Увлекательный MBA. Настольная книга руководителя

Предисловие

Мои знакомые в курсе, что бизнес-литературу я читаю много, поэтому часто обращаются ко мне за советом. Учитывая то, что большинство не уделяет чтению много времени (на то есть несколько причин: леность, нехватка времени, другие приоритеты и т. д.), ко мне не раз обращаются с просьбой назвать одну книгу, прочитав которую можно почерпнуть достаточно информации, необходимую руководителю. Должен вас разочаровать – такой книги просто нет. Это слишком обширная и разносторонняя тема, чтобы её можно было бы охватить одной книгой. Но есть и хорошая новость. Если такая книга все же существует, то именно ее вы сейчас читаете). Без ложной скромности скажу, что на это есть несколько причин:

1. В ней собрано многое, что необходимо знать руководителю.

2. Помимо авторского подхода, в книге обобщен опыт сотен выдающихся бизнес-авторов и лидеров.

3. Написана она увлекательно и доходчиво.

Некоторые книги и многие тренинги по лидерству говорят о вещах, которые далеки от ежедневных забот мидл-менеджеров, да и большинства топ-менеджеров. После подобных тренингов, накачавшись вдохновляющими историями про Стива Джобса, Махатма Ганди, Уоррена Баффета, Уинстона Черчилля, Авраама Линкольна и других, руководители среднего звена выходят воодушевленными, но в некоторой степени озадаченными. Как же мне внедрить все это после того, как вернусь в свою реальность? Ведь руководители среднего эшелона не занимаются визионерской деятельностью, т. е. не определяют стратегию компании и обладают достаточно ограниченными возможностями в подавляющем большинстве иерархических структур, хотя должны активно участвовать в стратегических процессах. Поэтому я задался целью создать книгу, не слишком акцентрируясь на сферы, в которых мидл-менеджеры (что греха таить, да и большинство топ-менеджеров) не принимают активного участия. Это не учебное пособие, а увлекательное путешествие в мир управления. Уверен, она будет интересна не только мидл-менеджерам, но и топ-менеджерам, а также всем сотрудникам, которые планируют карьерный рост. Многие разделы книги (о корпоративной культуре, лидерстве, мотивации и др.) однозначно будут очень интересны и собственникам бизнеса, потому как их роль в данных направлениях просто бесценна.

Не обязательно начинать читать сначала. Если вас сейчас интересует какая-то тема, то начните с нее. Но. Некоторые разделы книги можете читать по-отдельности – финансы для нефинансовых руководителей, управление проектами, управление временем, ведение переговоров, управление изменениями. Другие разделы очень советую читать в группе, потому как они настолько взаимосвязаны, что если их отделить, то получите неполную картину. Кроме того, в этих связанных разделах есть немало ссылок друг на друга. Связанные разделы можно объединить в 2 группы:

1. Корпоративная культура, лидерство, мотивация, эмоциональный интеллект, привлечение и удержание талантов.

2. Критическое мышление, системное мышление, как мы принимаем решения.

Удачи вам в вашем увлекательном путешествии! Буду рад вашим отзывам и комментариям: Elshan.badirkhanov@gmail.com

Корпоративная культура

Исследования показывают, что 70 % проектов организационных изменений терпят неудачу. Причиной в большинстве случаев является несоответствие преобразований корпоративной культуре компании. Сам процесс реализации тех или иных преобразований трактуется как некая техника или программа изменений, а не фундаментальный сдвиг в подходах, ценностях и культуры организации. Ключом к победе является именно культурное изменение.

Существует известная мысль гуру менеджмента Питера Друкера «Культура съедает стратегию на завтрак».

Университет Дьюка в США провел опрос среди почти 2000 топ-менеджеров крупнейших компаний, с целью выявить основные факторы, повышающие ценность компании. Как видим, на первом месте стоит корпоративная культура.

Что же из себя представляет корпоративная культура, которая способна сделать компанию как успешной, так и неуспешной.

У каждой компании есть свой особый дух. Его можно почувствовать, просто перейдя порог компании. В какой-то мере этот дух и отражает корпоративную культуру.

Корпоративная культура (КК) – это символы, традиции, правила поведения и ценности, разделяемые большинством в компании.

Дон Бек и Крис Кован в книге «Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке» используют термин «Мем», содержащий набор поведенческих инструкций, передаваемых от одного поколения к другому, социальных артефактов и ценностных символов, скрепляющих социальные системы. Подобно интеллектуальному вирусу, мем размножается через различные концепции, такие как стили одежды, новые слова в языке, популярную музыку, архитектурный дизайн, формы искусства, религиозные выражения, социальные движения, экономические модели и моральные императивы относительно того, как должна строиться жизнь. Мемы действуют подобно элементарным частицам. Объединяясь, они порождают своего рода мета-мемы – «ценностные мемы» (цМемы), – которые формируют наше мировоззрение. Изначально формируясь в мозгу каждого человека, цМемы обладают такой жизненной силой, что овладевая целыми группами людей, они структурируют мышление, системы ценностей, формы политического устройства и мировоззрение целых цивилизаций. ЦМемы являются краеугольными камнями корпоративных культур, определяющих, как и почему принимаются решения. ЦМемы, являясь базовой культурной ДНК, проявляются на уровне личности, организации или общества и определяют их успех или неудачу.

Прозвучит негативно, но отмечу, что ЦМем оккупирует человеческий мозг подобно тому, как паразит вселяется в тело, и перестраивает образ мышления жертвы под себя. Однако, в отличие от паразитов, цМемы могут иметь и положительное влияние.

Создатель крупнейшего хедж-фонда в мире Bridgewater Рэй Далио в своей книге «Принципы» задается вопросом зачем нужны жизненные принципы. В основе принципов лежат ваши ценности. То, что вы считаете важным для себя. Принципы – это мост между вашими ценностями и вашими действиями. Принципы помогают жить в гармонии с вашими ценностями. Они направляют ваши действия и помогают принимать верные решения, если вы столкнулись со сложным выбором. Не всегда можно судить о принципах по действиям. Важно еще знать какие мотивы двигали человеком. Например, все знают, что воровать – это плохо. Но на чем основана ваша позиция? Вы боитесь наказания или сочувствуете жертве? Или, возможно, задумываетесь о том, что не хотите жить в мире, где нет понятия «частная собственность»?

Интересную мысль относительно ценностей высказал Джим Коллинз в бестселлере «От хорошего к великому». Не существует «правильной» системы ценностей. Неважно, какие ценности вы выбрали, всегда найдется успешная компания, которая опирается на совершенно иные принципы. По мнению автора, чтобы стать великой, компании не обязательно обладать страстью к клиентам (Sony этого не делает), или уважением к индивидуальности (Disney этого не делает), или качеством (Wall-Mart этого не делает), или социальной ответственностью (Ford этого не делает). Это было одно из самых парадоксальных заключений «Построенных навечно»: основные ценности существенны, но, кажется, не важно, какими именно будут эти ценности. Суть состоит не в том, какая у вас система ценностей, а в том, есть ли она, знаете ли вы ее, строите ли вы свою деятельность, опираясь на нее, сохраняете ли ее с течением времени.

Эта мысль справедлива не всегда. Ценности непосредственно влияют на корпоративную культуру компании. Например, ранее в UBER – компании с ярко выраженной конкурентной культурой – были такие ценности как «если не подсуетишься – не победишь», и поэтому в критические моменты сотрудники переступали закон. К ключевым ценностям так же относились «смелые ставки», т. е. подразумевалось, что лучше просить прощения, чем разрешения. Когда в Индии водитель UBER напал на клиентку, UBER посчитал это происком конкурентов и путем подкупа добыл медицинскую карту жертвы. UBER взламывал сайты конкурентов и добавлял фальшивую информацию. Не доказано, что указания по всем этим случаям давал лично Каланик, но он построил КК, которая считала подобное поведение приемлемым.

Переработки до изнеможения были нормальной практикой в компании из-за ценности «суперзакачка», подразумевающая установку на продвижение компании вперед во что бы то ни стало. Бывший программный менеджер называет культуру компании «ткни пальцем». Причем непрекращающийся страх перед руководством был даже более истощающим, чем переработки: «Никогда не знаешь, за что тебе попадет».

После замены Каланика на нового СЕО – Дара Хосровшахи – корпоративные ценности были заменены. Они были правильными (типа «мы поступаем правильно»), но потеряли идентичность.

Если нас попросят представить себе дерево, то большинство вообразит его в виде левого рисунка, однако более правильным и полным является вариант, который справа.

Точно так же, КК имеет видимые и невидимые на первый взгляд стороны.

Видимые стороны КК:

• Одежда. Например, Ричард Брэнсон считает, что костюмы и галстуки в офисе – разновидность униформы, но здесь она не выполняет никакой полезной функции. Может быть, когда-то костюм показывал, что его владелец в состоянии хотя бы купить кусок дорогой материи. Сегодня за вас говорят ваши достижения. Костюм и галстук стали анахронизмами;

• Дизайн офиса;

• Название и логотип компании;

• Внешние поведенческие аспекты (стиль общения, внешние культурные нормы и т. д.);

• Внешние проявления традиций, ритуалов и др.

Безусловно, когда мы контактируем с компанией, или переступаем его порог, первое, что бросается нам в глаза – это внешние проявления культуры, которые и создают первое впечатление. Однако невидимые на первый взгляд черты КК являются более важными.

Невидимые на первый взгляд стороны КК:

• Реальные ценности (т. е. не просто написанные, но и соблюдаемые в действительности). По мнению Олпорта, нормы – это правила поведения, принятые всеми членами группы, в то время как ценности – критерии для оценки, для принятия норм или отказа от них. Общество, в котором отсутствуют четко сформулированные ценности, принято называть аномическим, то есть дезорганизованным, разложившимся. «Организационная аномия» – важнейший фактор, объясняющий отсутствие энергичности, коллективной сплоченности и морали, нежелание прилагать усилия. Все это можно наблюдать во многих современных компаниях.

• Мировоззрение сотрудников;

• Способность к изменениям;

• Внутренние нормы поведения.

Например, как решаются конфликты в коллективе? Сотрудники обсуждают проблему между собой и приходят к согласию или же в большинстве случаев конфликт разрастается, доходит до руководителей, а иногда превращается в продолжительную холодную войну между структурами? В компании царит обстановка страха ошибок или они воспринимаются как неотъемлемый атрибут новаторства? Господствует культура признания ошибок или же самозащиты, конкурентная культура или семейная? Организация действует как единая команда или разделена на группы, каждая из которых преследует свои групповые цели?

• и др.

• Обеспечивает стабильность и единство компаний. И действительно, если сотрудники разделяют одни ценности, вероятность неконструктивных конфликтов значительно снижается, если говорят на одном «языке», намного увеличивается вероятность того, что они будут работать как единая команда.

Как может развиваться компания, если ее структуры в переносном смысле разговаривают на разных языках? Думаю, вы помните легенду о том, как Бог разделяет людей, строящих Вавилонскую башню, по языкам, в результате чего они перестают понимать друг друга и терпят неудачу. Возможно неслучайно, что из существующих на Земле 6000 языков, тысяча приходится на одну из самых отсталых регионов мира – Новую Гвинею. Настолько же важно влияние «корпоративного языка», основанного на общей культуре;

• Снижает расходы компаний.

Согласно исследованию, опубликованному в HBR, в компании с подходящей КК кандидаты готовы работать с зарплатой, меньшей в среднем на 7 %. Текучесть кадров в структурах с положительной КК ниже в среднем на 20 %.

• Повышает производительность.

Исследование, охватившее 1000 компаний с количеством персонала 3 млн человек, показало, что прибыльность лучших с точки зрения КК 25 % компаний выше показателей средних компаний на 60 %, а худших компаний – на 200 %;

• Обеспечивает адаптивность и гибкость.

В компаниях с прогрессивной КК проповедуется здоровый риск, умеют принимать решения в условиях неопределенности, ошибки признаются и воспринимаются как возможность обучения, сотрудничество между структурами – на высоком уровне, в компании работают люди с широким кругозором, стремящихся учиться новому.

Почему растет роль КК в эпоху цифровизации?

Вкратце взглянем на новые реалии:

• Мир стремительно меняется.

Из 100 крупнейших компаний в начале 90-х годов, в конце десятилетия остались только 16. Если раньше первые места занимали нефтяные и производственные компании, то сейчас они в значительной мере уступили место технологическим компаниям. Изменения ускорились. Согласно прогнозам, в течение следующего десятилетия половина ведущих компаний потеряют свои места;

• Time-to-market многократно сократился.

Если раньше технологические продукты выходили на рынок в течение 3 лет, то теперь для этого достаточно 3 месяцев, а порой и еще меньше. Кроме того, скорость проникновения новых технологий в общество значительно ускорилось;

• Цифровизация изменила облик мира;

• Новое поколение другое, прежние стили управления, карьерные возможности им не подходят;

• Знания быстро устаревают.

Именно поэтому в современную эпоху цифровизации роль прогрессивной КК, особенно адаптивности и гибкости, значительно возрастает. Майкл Делл, основатель и генеральный директор Dell Computer Corporation как-то сказал: «В нашем бизнесе жизненный цикл продукта – шесть месяцев, и если вы пропустили цикл, значит, вы упустили возможность. В настоящее время этот фактор еще критичней. В этом бизнесе фактически существуют два типа людей: быстрые и мертвые». Исследование McKinsey подтверждает это.

КК определяется в первую очередь лицом, принимающим основные решения (ЛПР). Это либо собственник, принимающий активное участие в повседневной деятельности (Уолт Дисней, Марк Цукерберг), либо СЕО (если количество акционеров велико или они активно не участвуют в текущей деятельности, например, Джек Уэлч). Немного особняком стоят компании, обремененные многолетними укоренившимися традициями, особенно если СЕО не обладает всей полнотой власти для кардинального изменения КК (например, давно действующие государственные предприятия). В подобных компаниях КК, свойственная СЕО, может еще долгое время отличаться от господствующей, хотя, при правильной политике, эта разница будет неумолимо уменьшаться.

Основные факторы, формирующие КК, следующие:

• Личный пример в первую очередь ЛПР, а затем и остальных руководителей.

Например, если ЛПР признает свои ошибки, то это может стать частью КК. Корпоративные ценности не должны интерпретироваться ЛПР по-разному в зависимости от ситуации – например, относиться к своим приближенным лучше, чем к остальным, что ставит под сомнение искренность ценности «справедливость». Лицемерие чувствуется сразу. В буддизме запрешено убийство животных, но в Японии это оправдывается тем, что киты сами якобы жертвуют собой;

• Решения компании в критических ситуациях.

Если в компании одним из ценностей является «Люди – наш основной капитал», и при наступлении кризиса расходы уменьшаются в первую очередь за счет сокращения персонала, то вряд ли останется доверие к этой ценности. В одной авиакомпании среди ценностей было и чувство юмора. Стюардесса, работающая в этой компании, объясняя перед полетом правила безопасности, часто шутила. Это не понравилось одному из пассажиров, который написал гневное письмо владельцу компании. Ответ собственника был краток: мы будем по вам скучать.

В одной российской компании при разговоре с сотрудником важный клиент позволил себе оскорбления. Сотрудник, согласно внутренним правилам, повесил трубку. Разгневанный клиент потребовал от собственника уволить этого сотрудника, но тот отказался. Когда приходится выбирать между ценностью и клиентом, нужно отдавать предпочтение первому.

Как сказал однажды генерал Маккартур: «Вас запоминают по тем правилам, которые нарушили»;

• Поощрение положительных примеров поведения;

• Низкая толерантность по отношению к негативным примерам поведения.

Сложно создать КК искусственно. КК в значительной мере является отражением ЛПР и является результатом их повседневной деятельности. Это – наиболее естественный и легкий путь создания КК. Однако встречаются и другие случаи. Например, ЛПР недоволен сложившейся КК и желает его изменить, или же меняется ЛПР, который решается на кардинальные изменения. Отмечу, что первый случай крайне редкий. ЛПР, особенно основатель компании, в большинстве своем не видит недостатки в себе и компании (потому что эти недостатки есть результат деятельности именно этого ЛПР), а если чем-то недоволен, то обвиняет в этом подчиненных (об этом расскажу в разделе о лидерстве). В обоих случаях, отмеченных выше, появление новой КК происходит не естественным образом, а в результате целенаправленных действий. Что необходимо предпринять в подобной ситуации? В первую очередь, необходимо учесть факторы, определяющие формировании КК, которые я отметил ранее. В данной разделе и особенно в разделе, посвященном управлению изменениями я подробно расскажу об этом.

Нельзя упускать из виду еще один момент. Идеально, когда все принимают новые ценности сознательно, искренне понимая их превосходство. Однако так происходит не всегда и приходится прибегать к другим способам. Человек подвержен моде. Нужно воспринимать это слово в более широком смысле, включая продвижение желательной модели поведения. Это работает практически так же, как и с одеждой. Например, если, при прочих равных условиях, СМИ все время будут говорить о людях с низкими патриотическими чувствами и моральными принципами, то чувство патриотизма населения будет невысоким. Наоборот, если СМИ, включая телеканалы, будут пропагандировать героизм, если государство и его ЛПР, а также другие авторитетные в обществе люди будут часто рассказывать и предпринимать шаги для поддержания героев страны, ситуация, естественно, будет совершенно иной. Поймите правильно, я не призываю это делать, не говорю хорошо ли это или плохо, я просто говорю об эффекте рекламы и пропаганды. Точно так же и с КК – превратив желательную модель поведения в моду, можно относительно легко превратить желательные подходы в доминирующие. Мода – великая сила. Невозможно ее объяснить логически. Иногда нам такое прививается, что раньше даже в голову не могло прийти.

Когда я в 1996 году увидел в Англии людей с пирсингом на различных частях тела, то подумал, что вот эта мода точно до нас не дойдет. Всего через несколько лет я убедился в том, как сильно ошибался. В разных организациях, группах, обществах могут сосуществовать даже противоположные взгляды. Простой пример. Когда я служил в армии горбушка считалась «непочетной» и «уважающие» себя солдаты предпочитали не есть эту часть. На самом деле мне горбушка очень нравилась на завтрак, но, чтобы не выглядеть «белой вороной», я тоже подчинялся этому правилу. Что интересно, у брата в части было все в точности наоборот – горбушка считалась «почетной». Если суметь превратить положительную модель поведения в доминантную, а негативную – в непочетную, противоречащую тренду, то и в компании, и в обществе распространится положительная корпоративная культура.

Модели поведения, соответствующие положительной КК, должны превратиться в новые привычки. Возможность управлять возникновением и изменением привычек прекрасно описал Чарлз Дахигг в своей книге «Сила привычки. Почему мы живем и работаем именно так, а не иначе».

Приблизительно 40 % наших действий – это не плод наших решений, а результат наших привычек.

Базальное ядро играет основную роль в запоминании моделей поведения и их выполнении. Другими словами, базальное ядро хранит привычки даже тогда, когда все остальные зоны мозга спят.

Петля привычки, которая создает новые привычки, состоит из трех этапов:

1. Во-первых, есть знак – пусковой механизм, который приказывает мозгу включить автоматический режим и сообщает, какую привычку выбрать.

2. Затем происходят привычные действия – физические, умственные или эмоциональные.

3. Наконец, третья ступень – награда, которая помогает мозгу понять, имеет ли смысл запомнить на будущее именно эту петлю.

Пример – курение сигарет – петля привычки, в которую входят, например, стресс (сигнал), никотиновая стимуляция (шаблон, в данном случае – курение) и временное психическое благополучие (награда). Чувство награды вызывает вырабатываемый в мозгу гормон и нейромедиатор дофамин, служащий элементом "системы вознаграждения" мозга. Дискомфорт, наоборот, снижает количество дофамина. Системы нейронов обучаются реагировать определенным образом на определенные триггеры. И дофамин для мозга, как сахарок для дрессированного пуделя. Его выработка и приводит к закреплению определенного поведения, т. е. к привычке.

До появления «Пепсодента» тюбик зубной пасты был лишь у 7 % американцев. Спустя десятилетие после рекламной кампании Хопкинса, охватившей всю страну, их число выросло до 65 %. По словам Хопкинса успех заключался в «изучении правильной человеческой психологии», в основе которой два правила. Первое – найти простой и очевидный знак. Второе – четко определить награду. Даже сегодня правила Хопкинса – один из главных элементов учебников по маркетингу, и основа миллионов рекламных кампаний. Сейчас привычками людей компании пользуются очень активно (например, при таргетированной рекламе на основе анализа больших данных).

Золотое правило изменения привычки заключается в следующем: используя тот же знак/триггер и получая ту же награду, но меняя привычное действие, можно изменить саму привычку. Если сохранить знак и награду, можно изменить практически любое действие. Приведем пример: вы хотите ввести в привычку утреннюю зарядку. Триггером может быть утренний ритуал, который уже есть в вашей практике. Например, чистка зубов. Почистили зубы. Сделали упражнение. Наградили себя вкусным завтраком и чашкой ароматного кофе.

В некоторых случаях замещение действия бывает не очень удачным. Например, люди часто набирают вес, когда пытаются бросить курить, потому что замещают сигареты едой.

Определить знаки, запускающие наши привычки, трудно из-за огромного объема информации, которая сваливается на нас при каждой поведенческой реакции. Как показали эксперименты, практически все привычные знаки попадают в одну из пяти категорий (поэтому записывайте в течении определенного периода чему из нижнего списка предшествовало привычное действие):

• Местоположение

• Время

• Эмоциональное состояние

• Другие люди

• Предшествующее действие.

Данный метод можно использовать как в искоренении негативных корпоративных привычек, так и создании новых положительных петель привычек. Пример – отсутствие творческого подхода к делу, инициативности. Создается триггер – любое новое задание должны сопровождаться новыми идеями, которые необходимо обсудить с руководителем. Шаблон/действие – выработка инновативного решения. Награда/закрепление – участие в яркой номинации по инновациям с участием топ-менеджмента.

Однако для изменения некоторых привычек требуется еще один компонент – вера. Невозможно изменить причину, по которой люди когда-то начали пить, даже если сформировать у них полезные привычки. В конце концов их опять настигнет неудачный день, и никакие новые привычные действия не дадут ощущения, что все хорошо. Совсем другое дело, если есть вера в то, что они могут справиться с этим стрессом без помощи алкоголя. Чтобы привычка надолго осталась в новом, видоизмененном состоянии, необходимо верить в возможность ее изменения. А такая вера чаще всего возникает только с помощью группы.