Увлекательный MBA. Настольная книга руководителя

Знаменитый психолог Бенджамин Барбер как-то сказал: «Я не делю общество на слабых и сильных или на успешных людей и неудачников… Я делю общество на тех, кто учится, и тех, кто не учится».

Наши внутренние страхи появляются по мере взросления. Малыши не боятся ошибиться, не занимаются самобичеванием, они учатся ходить постоянно падая.

Люди с фиксированным мышлением прежде чем предпринять какие-либо действия хотят быть полностью уверены в результате. В основе такого подхода лежат ленность и несклонность к риску. Особенно в нашем быстро меняющемся мире этот подход просто неприемлем. При наличии 70 %-ной вероятности успеха, нужно попытаться. Величина процента условна и может меняться в зависимости от ситуации. Главное понять, что в динамичной мире, в условиях неопределенности ждать абсолютной уверенности – непозволительная роскошь. Как сказал про стартаперов один известный предприниматель: «если тебе не стыдно за первую версию продукта, которую ты выпустил на рынок, значит, ты вышел на рынок слишком поздно». Обладатели гибкого мышления трудолюбивы, не чураются совершенствоваться через многократные попытки. Не удивлюсь, если история о том, что в НАСА при отборе кандидатов в астронавты не берут людей, жизнь которых состоит только из успеха и отдают предпочтение тем, кто находил в себе силы подняться после неудач, окажется правдой.

Сдавшим тесты учащимся колледжа была предоставлена возможность посмотреть результаты тестов других студентов. Обладатели гибкого мышления предпочли просмотреть результаты лучших студентов, тогда как обладатели фиксированного мышления – худших. Таким способом вторые пытались найти себе оправдание и почувствовать себя лучше. Помимо этого, вторые стремятся восстановить самоуважение обвиняя кого-то или обстоятельства, а также приводя различные оправдания. После сложных тестов школьникам с фиксированным мышлением было предложено письменно поделиться своими результатами и впечатлениями с учащимися других школ. 40 % учащихся исказили свои результаты и преувеличили оценки. Причина? Так как фиксированное мышление не принимает ошибки и неудачи, низкие результаты якобы дискредитируют их в глазах остальных.

Люди с фиксированным мышлением не видят свои недостатки или же не принимают их (в том числе по причине того, что если они примут, то ведь придется поработать над ними).

Легендарный руководитель General Electric Джек Уэлч считал, что критерием оценки при выборе правильных людей является не их происхождение, а образ мышления. Выходцы из зажиточных семей, выпускники MİT, Принстона и других известных университетов вначале очаровывали его. Но через некоторое время он осознал свою ошибку: «В итоге я понял, что на самом деле мне нужны люди, увлеченные своим делом и полные желания довести начатое до конца. Об этих качествах трудно было судить по резюме. Только в личном общении я мог узнать, есть ли в человеке этот внутренний огонь».

Люди с фиксированным мышлением полагают, что должен измениться мир, а не они. Наряду с теми, кто считает себя неспособным, невезучим, среди обладателей фиксированного мышления немало и оценивающих себя выше, чем есть на самом деле, считающих, что им нет необходимости учиться чему-то или у кого-то. Они считают себя достойными лучшей работы, спутника жизни и т. д. Они полагают, что мир должен заметить их таланты и оценить по достоинству. По моему мнению, на постсоветском пространстве таких больше.

Принимая в компанию позитивных командных игроков с гибким мышлением, вы намного облегчаете себе работу, в противном случае занося в организацию опасный вирус.

Понятно, что привлечение отличного по своим ценностным характеристикам сотрудника – это только один из важных составляющих построения прогрессивной КК. Почти так же, как из одного и того же кирпича можно построить дом, церковь или тюрьму, один и тот же сотрудник может проявить свои лучшие качества в одной КК и потеряться в другой. Поэтому правильная рекрутинговая политика ни в коем случае не заменяет управление согласно принципам прогрессивной корпоративной культуры.

Дал рекомендации работодателям, а теперь черед соискателей). Старайтесь найти работу в компаниях с прогрессивной КК!

Как же можно оценить текущую КК в компании? Положительные и негативные проявления КК увидеть несложно, если вы обладаете правильным представлением о положительной КК. Прочитав данный раздел книги, у вас уже должно сложиться цельное представление о теме. Теперь, в принципе, вы и сами можете оценить достоинства и недостатки своей корпоративной культуры.

Самый простой и быстрый способ определить степень «Соответствия» в компании – попросить каждого сотрудника нарисовать две окружности – «заявленное» и «действительное» – и наложить одну на другую в той степени, в которой, по их мнению, действительная культура соответствует заявленным нормам.

Культура только тогда может считаться полностью внедренной, когда все сотрудники действуют в соответствии с ней даже в тех случаях, когда об этом не узнает руководство.

Саймон Долан, Сальвадор Гарсия в книге «Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке» рассказыват о факторах, указывающих на необходимость культурного преобразования. Сколько факторов «культурной безжизненности», перечисленных ниже, наблюдается в вашей компании?

В вашей компании могут быть и другие типы негативного поведения, требующие особого рассмотрения. Если они повторяются регулярно, то жизнеспособность культуры предприятия находится под угрозой. Более того, они будут мешать культурному развитию компании и приучать сотрудников к соблюдению ошибочных принципов. Если эти типы поведения не изменить, то, скорее всего, компания зайдет в тупик и не сможет развивать креатив и инновации, необходимые для ее будущего роста.

Дэйв Логан, Джон Кинг, Хэли Фишер Райт в книге «Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры» так описывают эти уровни.

Первый уровень – это уровень «жизнь – дерьмо». Человек, лишившийся всего, загнанный в угол. Компания, в которой творится полный хаос и вакханалия. Слава Богу, примеров мы видим не много, поскольку выживают они плохо.

Второй уровень – это уже какая-никакая структура сообщества. Тезис человека сменяется на «моя жизнь – дерьмо», и это становится первой предпосылкой того, что человек будет искать роста. Это уровень, где «босс – дурак», компания – «ад», а мне, в отличие от остальных, не везет.

Третий уровень – это уровень «я крутой». Это уровень, на котором люди создают компании имени себя и выстраивают систему управления под себя, где они круче всех, где они – звезды. И это уровень, который не может преодолеть подавляющее большинство людей, даже тех, кого в обществе принято считать эталоном успеха. Люди и компании, которые сражаются с другими, пытаясь показать свою крутизну, которые делают культом собственную мегаэффективность – все они являются представителями третьего уровня. Им недоступны 4 и 5.

Четвертый уровень – это уровень «МЫ – крутые». Это уровень по-настоящему командной, партнерской культуры, который открывает совершенно новые, сумасшедшие возможности. Это уровень ценностей, которые превалируют над краткосрочными целями, уровень взаимовыгоды, объединений в настоящие команды. Это уровень, который доступен лишь небольшому проценту людей и компаний, но это то, без чего в настоящее время не получается сделать великие компании и команды.

Наконец, пятый уровень.

Что может быть выше интересов единой семьи? На четвертом уровне команда сравнивает себя с другими. Она борется за рынок, оценивая себя и свои достижения через конкурентов. Она достигает выдающихся результатов, у нее обязательно есть соперники. Но только пятый уровень открывает настоящую чистоту стремлений. Люди и компании на пятом уровне борются не с конкурентами. Они стараются удовлетворять потребности людей наилучшим образом, борются с раком, с войнами, с голодом, с тем, чтобы была чистая вода и будущее у человечества. Им все равно, что кто-то делает то же самое – ведь они вместе решают общую задачу.

Существует множество методов и для более системной диагностики КК. Об одном из них – методики Камерона и Куинна – я вкратце вам сейчас расскажу. Именно по этой методике я оценил КК одного из банков, в котором работал. Согласно данной методике, корпоративную культуру компаний можно разделить на 4 типа: клановая (семья), адхократическая, иерархическая (бюрократическая) и рыночная.

Клановая культура. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высоки обязательства организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет командную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая культура. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Успех означает предоставление уникальных продуктов или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Иерархическая культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации и сохранение стабильности. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками определяется гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди, целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке.

Все четыре типа культуры одинаково ценны и необходимы. Ни один не является лучшим или худшим по сравнению с другими. Зрелые и высокоэффективные организации стремятся создавать организации, в которых представлен каждый из этих четырех типов культур. Например, подразделение исследований и развития может продолжать оставаться адхократическим, а бухгалтерии больше подойдет иерархический тип культуры. Однако в организации в целом почти всегда преобладает один тип культуры, хотя в той или иной мере проявляется и каждый из трех других. Организация может менять корпоративную культуру, например, с клановой (возникшую на этапе стартапа) на иерархическую (при масштабировании бизнеса).

Непосредственно с методикой оценки КК компании можете ознакомиться в Приложении 1 к книге.

То, что написано в данном разделе про КК одинаково справедливо и по отношению к обществу. С другой стороны, национальная КК (иногда его называют менталитетом) напрямую влияет на КК в компании. Герт Хофстеде в своей книге отмечает 4 аспекта национальной культуры (позднее он дополнил свою теорию):

• Дистанция власти – неравенство в правах между обладающими властью или авторитетом и остальными.

• Приемлемость неопределенности – уровень комфорта в условиях неопределенности.

• Индивидуализм – значение личности по сравнению с коллективом.

• Мужественность-женственность (маскулинность – феминность) – степень превалирования амбиций и достижений над заботой и воспитанием.

Все эти аспекты проявляют себя и на работе, и в обществе, и в семье. Хофстеде доказывает, что управленческая практика и теория неизбежно связаны с культурой. Теория менеджмента по большей части разрабатывалась в Соединенных Штатах. По Хофстеде, руководители и ученые обычно допускали, что то, что работает в их культуре, будет работать где угодно – предположение, способное привести к катастрофическим результатам.

Согласно теории спиральной динамики Грейвза, общество, развиваясь по спирали, может пройти через 8 уровней (некоторые общества и компании начинают не с первых уровней или же застревают на определенном уровне). Эти уровни в какой-то мере и представляют собой этапы развития корпоративной культуры. Пожалуй, большинство компаний в настоящее время находятся на 5-ом, оранжевом уровне.

Оранжевый цМем ценит личные качества. Лидерство – одно из любимых слов «оранжевого» уровня. В отличие от «синего», оранжевый уверен – все в твоих руках, самое главное – личные качества. Подавляющее большинство современных бизнес-книг – это книги, написанные «оранжевыми» авторами.

«Оранжевый» – это вполне «красный» по части отношения к окружающим. Если для постройки моего нового завода нужно осушить озеро или повернуть вспять реку – я это сделаю – человек обязан подчинить себе природу! А то, что при этом окажутся затопленными уникальные природные ландшафты, вымрет сотня эндемических видов животных и растений, а также понадобится что-то сделать с жителями нескольких деревень, оказавшихся на пути нового русла – неважно. Конечно, «оранжевый» – не «красный», и мы не вырежем население этих деревень. Мы предложим им переселиться и даже, возможно, построим для них пару высоток на окраине города неподалеку. И только если они откажутся, мы примем жесткие меры (выселение по судебным ордерам, запугивание и т. д.). Проблема «оранжевого» в том, что он не видит влияния своих действий в перспективе.

Согласно теории Грейвза нельзя перепрыгнуть уровни спирали. Компании, общества должны перейти к следующему уровню постепенно. Еще одно свойство уровней – они могут меняться не только «вверх» (в сторону развития), но и в обратную сторону. Так, например, когда «синие» сообщества сталкивались с чем-то, представляющим для них угрозу, они легко переходили на «красный» уровень и прибегали к жестким мерам.

Нет единого правильного подхода в управлении для всех уровней. Для каждого уровня приемлемы свои подходы. Авторы предупреждают, что при совершенствовании корпоративной культуры «…остерегайтесь совершить ту же ошибку, что и 99 % агентов изменений – применять методы изменения, которые работают на вас, к вашим клиентам».

Затронув эту тему, не могу не упомянуть о бирюзовых организациях, которую Фредерика Лалу описал в своей нашумевшей книге «Открывая организации будущего». Классификация Лалу состоит из 8 типов культур. Прежде чем расскажу о бирюзовой стадии, хочется вкратце упомянуть о предыдущих двух стадиях, потому как многие коммерческие организации находятся именно на этих уровнях.

Конкурентная, или Оранжевая, парадигма. Мы смотрим на мир уже не как на неподвижную вселенную, управляемую незыблемыми правилами, а как на сложный механизм. Нет ничего абсолютно правильного и абсолютно неправильного, есть вещи, которые просто работают лучше, чем другие. Мерилом для принятия решений становится не мораль, а эффективность. Сегодня Оранжевое мировоззрение доминирует среди лидеров бизнеса и политики.

Оранжевое мышление открыло путь научным исследованиям, новаторству и предпринимательству. Однако имеется и темная сторона Конкурентной Оранжевой парадигмы: алчность крупных корпораций, недальновидная политика, основанная на сиюминутной выгоде, избыточная долговая нагрузка, культ потребления, бездумная эксплуатация невосполнимых ресурсов планеты и экосистем.

Оранжевые организации разработали систему мер по стимулированию внутренних процессов, мотивирующую сотрудников на достижение поставленных целей. Оранжевые организации приняли в качестве исходного условия революционный принцип меритократии – системы, согласно которой статусное отличие люди получают благодаря способностям. Еще одна теневая сторона Оранжевого мировоззрения проявляется в том, что успех меряется исключительно деньгами.

Плюралистическая, или Зеленая, парадигма. Люди живут не только успехами и провалами. Все точки зрения заслуживают равного уважения. Здесь ищут справедливости, равенства, гармонии, добрососедства, кооперации и консенсуса. Для людей, действующих на основании такой точки зрения, отношения ценнее результатов. Оранжевая парадигма превозносит главу организации, принимающего судьбоносные решения. Зеленые организации сохраняют меритократическую иерархию Оранжевых, но принятие большинства решений перепоручают сотрудникам непосредственно на рабочих местах. Зеленые лидеры не должны бесстрастно решать проблемы (как в Оранжевой организации), они должны быть помощниками, прислушиваться к подчиненным, наделять их полномочиями, мотивировать, развивать.

Оранжевые полагают, что коммерческие предприятия должны управляться с точки зрения интересов акционеров. Зеленые организации настаивают, что приоритет интересов одних заинтересованных лиц перед другими не имеет права на существование. Бизнес несет ответственность не только перед инвесторами, но и перед менеджерами, рядовыми сотрудниками, клиентами, поставщиками и обществом. Если Конкурентная Оранжевая модель смотрит на организации как на машины, то основная метафора Плюралистической Зеленой модели – семья.

Предпоследней стадией в классификации Лалу является Бирюзовая.

Для Бирюзовых организаций характерны:

• Самоуправление. Это когда люди уполномочены принимать решения, планировать, контролировать, нести ответственность за результат. В этой системе нет в иерархии. Кроме того, лидером становятся по ситуации, в зависимости от процесса, этапа и т. д. Принимаются решения, которые считаются лучшими, а не на основе консенсуса.

• Целостность. Это честность, открытость, искренность. Традиционно организации всегда поощряли сотрудников проявлять на работе только узкопрофессиональные качества, а остальные личностные черты оставлять за дверью. В Бирюзовых организациях, напротив, разработан набор согласованных практик, побуждающих быть на работе тем, кто мы есть на самом деле. Но это не допускает, например, хамство, а включает в себя уважение к другим.

• Эволюционная цель (миссия – мы лечим людей, а эволюционная цель – все люди здоровы). Бирюзовые организации не занимаются делами вне их Эволюционной цели, даже если это приносит прибыль.

На Бирюзовой стадии мы учимся расти с помощью проблем, встречающихся на пути. В Бирюзовых организациях сотрудники активно участвуют в совершенствовании деятельности компании, практикуется конкурс на самую ненужную работу или часть работы среди сотрудников.

Раньше изменения на личном уровне нас пугали. На Бирюзовой стадии изменения воспринимаются как волнующие приключения на пути личностного роста.

Другой когнитивный прорыв Бирюзовой парадигмы – это способность разума к парадоксальному мышлению, выход за пределы простого «или – или», обращение к более сложному «и то и другое». Это означает отход от дихотомического мышления, что приводит к появлению в сознании человека двух, даже взаимоисключающих друг друга представлений о чем-либо. При дихотомическом мышлении человек мыслит как бы крайними категориями, не учитывая промежуточных и разных других состояний ответа. Так, человек либо любит, либо ненавидит; либо восторгается, либо судит; либо все видит в розовом цвете, либо в черном и т. п. Дихотомическое мышление очень негибко и усложняет как личностный рост, так и взаимоотношения в команде.

Самоуправление. В Бирюзовых организациях высок уровень самоуправления. Если сотрудники все время обращаются за помощью к руководителю, значит он неправильно распределил, делегировал полномочия. Например, в компании Buurtzorg нет боссов. Все члены команды – обычно от 10 до 12 человек – медработники. Эффективное самоуправление не возникает само собой. В Buurtzorg проходят тренинги эффективного принятия решений в группе. В ходе тренинга команда изучает различные типы слушания и стили общения, порядок проведения собраний и основы коучинга. Возьмем, к примеру, совещание. Необходимо решить важный вопрос. Среди собравшихся нет босса. Поэтому никто не распоряжается и не выносит окончательного решения. Вместо этого команды Buurtzorg используют тонкую и эффективную методику совместного решения задачи. Прежде всего группа выбирает фасилитатора. В основе процесса принятия решения не лежит стремление достичь консенсуса. Решение принимается, если ни у кого нет принципиальных возражений. Порядок проведения собрания гарантирует: каждый голос будет услышан, коллективный разум обеспечит необходимую информацию, и никто не сможет сорвать процесс и навязать остальным личные предпочтения.

При отсутствии менеджмента среднего звена и с минимумом административного руководства Бирюзовые организации обходятся и без обычных механизмов контроля. Эти компании построены на фундаменте взаимного доверия. Когда доверие растет, тут же растет и ответственность. Здоровое подражание и мнение коллег регулируют систему лучше, чем иерархия. Контроль здесь строится не на процессе, а на результате работы.

В Бирюзовых организациях считается, что традиционные КПИ вредны, потому что:

• в некоторых случаях сложно определить КПИ.

• исполнение КПИ сподвигают людей на мошенничество. Т. е. внешне КПИ достигается, но за счет других показателей и долгосрочного развития компании.

Вместо КПИ предлагается использовать метрики. 2 отличия метрик от КПИ: метрики не используются для мотивации сотрудников, и они не имеют целевых показателей, это – показатели развития компании.

Задачи и обещания по-бирюзовому необходимо ставить не так: я буду чистить пол с 5 до 7 вечера, а так: пол будет чистым с 5 до 7 вечера. Во ВкусВилле ввели систему взаимных договоренностей/обещаний между разными структурами. Например, обещаю делать то-то за 2 минуты. Но эти обещания никак не влияли в системе оценок и бонусов. Это было принципиальное решение.

В FAVI нет ни постоянно действующего департамента по усовершенствованию, ни экспертов по экономии производства (lean manufacturing, бережливое производство). Эти идеи глубоко укоренены внутри каждой команды. Если нет формальной иерархии, как принимать решения? Теоретически каждый в организации может принять любое решение. Но, перед тем как это сделать, человек обязан спросить совета у всех заинтересованных сторон и людей с опытом. Инициатор перемен не обязан учитывать в своем решении все полученные советы. Задача не в том, чтобы принять сомнительное компромиссное решение, которое устроило бы всех. Однако необходимо настойчиво искать совета и принимать к сведению полученную информацию со всей серьезностью. Обычно принимающий решение – это либо человек, заметивший проблему или выявивший возможность, либо тот из сотрудников компании, для которого решение будет иметь наиболее серьезные последствия.

Внутреннее консультирование – ключевой процесс, обеспечивающий самоуправление в организациях любого масштаба. Этот процесс создает чувство общности, учит усмирять собственное эго, помогает получать знания, принимать лучшие решения и, самое главное, получать от этого удовольствие.

Дуглас Макгрегор в 1960-х гг. утверждал, что руководители придерживаются одного из двух типов убеждений относительно своих сотрудников (подробнее об этом расскажу в разделе, посвященной мотивации). Какое из этих предположений верно? Обсуждать можно бесконечно. Но главное открытие Макгрегора подтверждается постоянно: верны оба набора предпосылок. Если вы смотрите на людей с недоверием и окружаете их всевозможным контролем, регламентами и наказаниями («Теория Х»), люди будут стараться обойти систему, и вы будете чувствовать, что ваши предположения подтверждаются. Противоположные предположения приведут к противоположным результатам, и вы вновь придете к заключению, что ваш подход себя оправдывает.

В Бирюзовых организациях предполагается, что каждый всегда может иметь доступ ко всей информации. Подход «никаких секретов» распространяется на все сведения, включая и конфиденциальные. Сюда входят не только финансовые отчеты, но и зарплаты или показатели работы отдельных команд. В Buurtzorg нет культуры страха, поэтому не считается, что команды с плохими результатами нуждаются в защите в виде анонимности.

Каким образом самоуправляющиеся организации справляются с конфликтами? В Morning Star – крупнейшей в мире компании по переработке томатов, расположенная на Западном побережье США, какова ни была бы проблема, процесс начинается с того, что один человек обращается к другому с просьбой обсудить возможность достичь соглашения: