Проектная команда под контролем: Как достигать результатов вместе

Важность ритуалов для создания системы

Всякое общество, заботясь о своей целостности, вырабатывает систему социальных кодов поведения, предписываемых его членам. Мы их называем ритуалами – это могут быть слова или действия, совершающиеся в определенном месте в установленное время, при этом все это строго канонизировано. Вот и руководитель проекта для формирования своей системы управления командой проекта вырабатывает определённые ритуалы, которые обеспечивают ощущение стабильности среди членов команды и несут дисциплинарное воздействие.

Важность ритуалов выражается в том, что благодаря им вырабатывают ритм работы. А психологи говорят, что при ритмичности сотрудники продуктивнее. Регулярные выполнения совместных действия сближают членов команды сильнее, чем кажется.

Как правило в команде проекта очень важно доверие, а оно рождается постоянством, которое дают регулярно выполняемые ритуалы. А ещё будут настроенной система гарантируют коммуникацию и обмен знаниями, формируют взаимную ответственность.

В правильных руках ритуалы не просто формальность, а отличный инструмент для создания отличной и результативной команды проекта.

Ритуалы как правило дальше «утренней» летучки у руководителей проектов не идут. Такой рутинный процесс помогает участникам лучше организовать своё время и ресурсы.

Будет продуктивно, если руководитель проекта сформирует и для некоторых событий в проекте:

– Всегда повторяемые в одно и тоже время и день недели статусы или еженедельные собрания, создают возможность гарантированного обмена информацией команды проекта с заказчиком. Участники оказывается в курсе текущих задач и проблем, и при правильно выстроенном наполнении способствует более эффективному взаимодействию.

– Единообразное поведение РП когда есть повод отпраздновать празднования успехи или признание достижений способствует формированию позитивного климата в команде.

– Регулярный запрос обратной связи от стейкхолдеров по следующим вопросам:

*удовлетворенности информирования о проводимых мероприятиях командой проекта.

* Скорость и качество устранения неисправностей в продукте проекта.

Внедрение и поддержание ритуалов позволяет создавать атмосферу стабильности и предсказуемости, что очень важно в постоянно меняющемся мире продукта и проекта.

Работа со сложными членами команды

В категорию сложных членов команды к руководителю проекта попадают те, с кем не работает стандартный набор инструментов управления. С таким сотрудниками при решении типовых задач ожидаемые вами временные и энергетические затраты выходят из диапазона допустимых. А значит они требуют особого отношения, у которого чётко должны быть определены границы и ожидаемые РП результаты.

Мой опыт говорит, что в большинстве случаев, ошибки и неправильные действия совершаются членами команды, потому что они не знают признаков хорошо сделанной работы и у каждого из них своё собственное понятия добра и зла. Причин у этого может быть много – взгляды на жизнь, прошлый опыт, прошлые пользователи и подходы, применяемые для решения задач в других компаниях, незнание каких-то особенностей работы систем, применяемых для управления проектом, даже оценки по русскому языку в школе и количество прочитанных книг.

Не надо пытаться перевоспитывать людей. Психологи считают, что воспитание человека возможно только от рождения и до приблизительно пяти лет, при этом воспитание взрослого человека считается уже невозможным. Само по себе "воспитание" является попыткой привить правильные, с точки зрения воспитывающего, навыки и привычки. Впрочем, возможны варианты, когда в сознательном возрасте человек изменяет себя через самовоспитание, но для моей управляющей практики это редко встречаемое явление, которое требует если не поощрения, то снисхождения со стороны руководителя на начальных этапах. Исходя из этого, будем считать процесс воспитания сотрудников делом не благодарным и не результативным. Наша же задача добиться поддержания качества работы с минимально допустимыми менеджерскими затратами со стороны руководителя проекта.

Прежде чем ругаться и выгонять из команды за череду ошибок, можно попробовать исправить ситуацию вместе с подчинённым. В таком случае с членами команды необходимо настроить регулярную работу по выстраиванию корректной сетки координат, где чётко объяснить, что такое хорошо, а что такое плохо и чем чревато. Просто голый разговор в такой ситуации не приведёт к положительному результату. Нужно чтобы были понятны последствия хорошей работы и плохой, а для этого необходимо зафиксировать базовые правила письменно, а остальное доносить устно. Я заметил, что лучше всего работает визуализация и фиксация результатов в документе, который доступен РП и нашему сложному подопечному. В таком документе сразу виден прогресс или регресс, где надо подтянуть, а где уже хорошо, и не надо сильно вкладываться. А цветная легенда сразу цветом вам подсветит проблемные области в динамике.

Со временем правильные матрицы приходят у человека в привычку. Моя практика работы с такими сотрудниками свидетельствует, что или удастся это сделать за 2 месяца или мы расстаёмся.

На рисунке приведена такая таблица, которая раз в неделю обсуждалась с членом команды и фиксировались изменения в поведения.

Рис.2.2 Сетка координат «Добра» и «Зла»

Что бы инструмент работал хорошо необходимо выполнить несколько не сложных шагов:

Шаг 1. Обозначить проблему и график работы по ней. Необходимо объявить о том, что у члена команды фиксируются проблемы с продуктивностью. Кто и в чем не доволен его работой, и вы как руководитель будете с этим работать. В календарь прошиваются регулярные встречи, face-to-face, тайминг которых не более 20 минут. В этот момент не придумывайте дедлайны и сроки, когда вами будет принято решение о дальнейшей судьбе человека в проекте. Тайминг на данный шаг не больше 45 минут.

Шаг 2. Нарисовать сетку координат. На самой первой встрече определи проблемные области и зафиксируйте их. Тут расскажите вашему подчинённому почему вы считаете, что это проблемная область. Возможно, вам уже пожаловалось на него, или для вашего проекта сейчас важно, чтобы именно в этой сфере был порядок. Оба участника процесса должны понимать, что это только первичный список проблемных сфер, который может быть изменён в течении времени, что-то не интересное, где все вдруг стало хорошо убрать, или добавить новую строку. Можно попробовать сразу обсудить как вы или ваш член команды видят способы исправления и критерии хороших оценок. Вместо критериев можно указать чёткий алгоритм поведения, следуя которому будет достигнут необходимый результат.

Например, для строки «Отсутствие жалоб от VIP стейкхолдеров» такими критериями могут быть:

– мне не звонят VIP и не жалуются на тебя.

– необходимо внимательно писать ответы в тикет, проверять на опечатки и орфографию. Не использовать приказной тон в переписке. Пишем с уважением.

– просим подтвердить, что все «ОК», и только после этого закрываем заявку от VIP.

– создать тикет в систему за VIP стейкхолдера не грех.

– хорошо, когда они звонят мне и хвалят тебя;

– не ругаемся, не доказываем, что они не правы, даже если они не правы, оперируем только фактами;

После того как вы задали важные сейчас направления, по которым надо внести корректировки в поведение дайте сотруднику небольшой период времени.

Шаг 3. Выставление оценок. Это упражнение обязательно делается до встречи с нашим «сложным» членом команды. Например, одну неделю, и в конце периода выставьте ваши исключительно субъективные оценки по 10 бальной шкале. Не пытайтесь быть объективными и вспоминать каждый факт. Ставим первое что пришло в голову, по внутренним ощущениям. Хорошо, если вы ведёте записи, тогда вам не потребуется тратить много энергии на воспоминания.

Тайминг не больше 10 минут.

Шаг 5. Регулярные встречи и отслеживание прогресса. Самое ключевое для РП объяснять почему он так выставил оценки на встрече. Вместе вспомнить моменты, где что-то пошло не так, а где человек действовал хорошо. Если вспоминать нечего или не было событий, поставьте зелёную оценку, я лично – ставлю 8. В примере на картинке, это видно в строках «Выполнение плановых работ по серверам» и «Инициативность». А на встрече так и скажите, что вспомнить нечего, значит тут все хорошо.

Тайминг не больше 20 минут

Шаг 4. Принять итоговое решение. Соберите необходимую фактору после достаточно большого количества встреч. Что бы хорошо увидеть, насколько все меняется, достаточно пяти. Тут руководитель сам принимает решение -сколько времени он готов тратить время на сотрудника и вкладываться сам, повторяя шаг номер 3.

На этом шаге возможны два исхода. Если вы как руководитель, видите, что тренд идёт на улучшение и тогда завершаете встречи. Если же улучшения не наступили проводите необходимые юридические и организационные мероприятия что бы сотрудник покинул команду проекта. Тут на самом деле есть несколько различных вариантов, и увольнение не единственный.

Описанный мной метод не надо воспринимать как способ геймификации управления в погоде за баллами. Это способ визуализировать ошибки в поведении, их исправить на постоянной основе за счёт объяснения как правильно и перестать это отслеживать, когда все выйдет в зелёную зону.

В целом такой инструмент не только первая, но последняя линия для принятия управленческих решений. Очень часто для увольнения сотрудника руководителю в первую очередь надо подготовить себя к неприятному разговору. Собрать факты, убедить самого себя, что по-другому никак. Любого руководителя можно понять, найти на замену специалиста не просто, на какой-то промежуток времени увеличится работа его самого. Да и сам руководитель со временем может просто остыть, неприятные моменты и ошибки совершенные членом команды уже не будут казаться такими острыми. Такая таблица как раз даст вам необходимый набор фактов и позволит убедить себя, что исправления не будет и не стоит давать самый последний шанс. И будет прекрасным аргументом для вас на встрече, где вы сообщите члену команды что он её должен покинуть. А ему крыть в ответ будет нечем.

Критерии хорошо сделанной работы членом команды

Критерии сделанной работы мы затронули в предыдущем разделе. В целом любой член команды должен чётко осознавать не только последствия от хорошо или плохо выполненной им задачи, но и ещё на что именно будут обращать внимание при оценке его труда. Информированность о таких критериях каждого члена команды один из важных аспектов в области эффективного управления проектами, так как они позволяют не только оценивать текущие результаты, но и выявлять области для улучшения. Член команды должен понимать, что от его вклада зависит не только выполнение конкретной задачи, но и общая удовлетворенность стейкхолдеров проекта и атмосфера в коллективе. РП не нагнетает обстановку постоянными придирками к сотрудникам контролируя результаты их работы, нет повода за чашкой кофе с коллегами обсуждать насколько «сошел с ума со своим перфекционизмом РП».

В первую очередь надо договорится о том, что есть «задача готова», чётко определить точку, когда мы понимаем, что мы работы завершили, заказчик понимает это точно также как и мы. В Scrum, например, это и называется «Критерии готовности» (англ. definition of done).

Давайте рассмотрим несколько основных критериев которые можно взять за пример, которые помогут вам оценить качество работы вашей команды в разрезе время, деньги и качество:

Время

– работа выполнена в оговоренный с Заказчиком срок или раньше;

– во время работы Заказчика информировали заранее о изменении срока;

– согласованное окно «downtime»3 не было превышено.

Деньги

– финансовые и трудовые затраты на выполнение работы находятся в разумном пределе;

– превышение Финансовых или трудовых расходов своевременно было согласовано с Заказчиком;

Качество

– жалобы на результат работы не поступали;

– "сущность" надо которой работали не стала хуже. Соблюдение принципа «0/+»;

– проверяю результат "со стороны заказчика" (в том числе вместе с заказчиком);

– во время работы Заказчика информировали заранее о изменении качества;

– во время работы Заказчика информировали, что именно делается и почему;

– в процессе выполнения работы я, своими действиями не нанес вреда окружающим или он был согласованным и минимальным;

– работа была выполнена без нарушений требований регламентов, ГОСТов, закона;

Каждый РП в своём проекте для команды формирует свои критерии и очень важно донести их до своих коллег, опубликовав в общедоступном месте. Регулярно добавляйте информацию, возникшую при анализе результатов работы ваших коллег, сделайте так что бы документ был живой. А в повседневной работе к нему нужно прибегать при разговоре и разборе ситуаций.

Информация о членах команды всегда под рукой

Мы все любим чёткие факты, точное время. Но как эту всю информацию о сотрудниках удержать в голове. Когда сотрудник пришёл в проект, когда и как изменялась его зарплата, когда хвалили или жаловалось на сотрудника. Для ключевых сотрудников, кто мне как руководителю проекта важен в этот момент времени, я завожу отдельную папочку на каждого. Это прямо «аналоговая», все документы в ней существуют одном экземпляре. Мне не нужны электронные копии, я работаю по старинке с бумагой. Я называю это «личное дело» и постепенно наполняю информацией. Так как это документы только внутреннего пользования, только для моих глаз, я пишу туда всю информацию без прикрас. Например, даже такие эмоциональные замечания, что мне пришлось за действия сотрудника извиняться перед стейкхолдерами и что я испытывал в этот момент, что именно мне сообщил человек в ответ на мои сожаления. Такая информация полезна в дальнейшем, когда на регулярной основе, я провожу анализ личных дел всех сотрудников. После увольнения члена команды на папку ставится отметка «Уволен, дата» и убирается в архив. Несколько раз мне звонили с другие работодатели и просили дать характеристику на сотрудника. И я мог дать её, основываясь на зафиксированных мной фактах, а не на нечётких воспоминаниях.

В разделе о наказаниях, мы обсудим срок давности между проступком и наказанием. Пока хочу, обратить внимание, что не всегда можно сразу применить меры воздействия. А со временем острота правонарушения членом команды уменьшится и набор фактов в памяти может исказиться. Что бы этого не произошло, хорошая практика зафиксировать информацию и вложить в дело.

За годы практики состав такого дела меняется, но в основном носит следующий состав:

– Первое резюме по приходу на работу, также ответы на опросники если такое есть

– Обновленное резюме, по результатам последнего полугода работы в Компании

– Фотография

– Сертификаты (выданные до и во время работы, информация о внутреннем обучении)

– План на испытательный срок

– Анкета адаптации сотрудника по результатам испытательного срока

– Информация об изменении зарплаты

– Благодарности от коллег

– Информация о жалобах, обратной связи о работе сотрудников от руководителей смежных подразделений

–Результаты прохождения экзаменов и получения внутрикорпоративных званий. Грамоты

– Отчеты о инцидентах и любые другие отчеты, рапорты

– Лист поручений и взятых обязательств.

О нескольких нюансах, почему именно такие документы кладутся в дело:

Обновленное резюме, по результатам последнего полугода работы в Компании – Раз в полгода4 сотрудник принудительно обновляет своё резюме по моему поручению. Это больше «рефлексивная» практика. Чтобы сотрудник мог проанализировать полгода

Как правило делается в пятницу, чтобы за выходные можно было неспешно проанализировать свой предыдущий опыт, каких «хард» и «софт» скиллов добавилось.

Если добавить нечего, значит больше упрёк ко мне, как руководителю, что не смог дать векторов развития. Ведь дела ведутся не на каждого, а тех, кто интересен, тех в кого я вкладываю больше времени и энергии чем в остальных.

Благодарности от коллег – увидев или услышав такую информацию, я обязательно фиксирую в деле. Любимые письменные благодарности печатаются в 2х экземплярах. Первый ложится в дело к сотруднику, которого поблагодарили, а второй я прикрепляю рядом с его рабочим местом. Что бы это стимулировало его работать лучше, сохранять высокую планку и репутацию.

Немножко «Чёрной магии» – иногда, чтобы поддержать коллегу я сам выискиваю повод, даже бывает пишу текст благодарности, и прошу стейкхолдера написать мне или опубликовать на общем ресурсе.

Информация о жалобах – мной фиксируются и различного рода жалобы. Но это не конец истории. Я определяю, что именно привело к такой ситуации – проступок или ошибка. Будет ли наказание с моей стороны? Я обязательно определяю следующие шаги и пишу от себя выводы. Помогли ли предпринятые мной и сотрудником шаги наладить ситуацию и отношения с недовольным стейкхолдером нашего проекта.

Команда проекта в кризисные моменты

Стандартные инструменты руководителя проекта прекрасно работают, когда все идёт своим чередом. Но как только количество возникших последовательно нестандартных ситуаций превышает определённое количество, чтобы стабилизировать ситуацию, необходимо действовать по-другому. Иногда дерзко и грубо, не думая о том, что чьи-то чувства могут оказаться задетыми.

Кризис – это критическая ситуация, которая угрожает функционированию или выживанию проекта. В кризисные моменты от способности сохранить контроль и наладить взаимодействие между членами команды и внешним миром бывает зависит судьба всего проекта. Именно в такие моменты проявляется стойкость РП и обретается самый классный опыт управления проектами. Поэтому большую ценность для работодателя представляет тот, у кого уже был опыт преодоления сложностей и вытаскивал из пропасти проект.

Если корабль несёт на рифы, руководитель должен объявить в команду «Переключаюсь на ручное управление, все указания слушать от меня. Для скорейшего преодоления кризисной ситуации наиболее эффективно использовать постановки задачи «Приказ», смотрите раздел «Использование приказов при делегировании» ниже.

В кризисы можно и нужно нарушать субординацию, формулу «вассал моего вассала не мой вассал» можно нарушать, и давать команды исполнителям напрямую, минуя правила иерархии, минуя непосредственного руководителя. Все что приведет к скорейшему разрешению – можно использовать.

Первую ошибку, которую допускают руководители проектов в кризисные моменты – сохраняют за собой обязанности по операционной деятельности и словно разрываются на два фронта, выполняя в многозадачном режиме и операции, направленные на устранение причин кризиса, и второстепенные задачи – например заведение счётов или участие в собеседованиях. Что бы не отвлекаться, лучше временно делегировать все операции по «операционке» другому члену команды, включая полномочия.

В кризис менеджменте мобилизация – состояние привлечения сотрудника к решению проблемы на определённых условиях. Руководитель проекта определив кто будет нужен должен продумать ответы на следующие вопросы и донести их до сведения сотрудников:

– Первичный срок мобилизации. Конечно, сразу не понятно, на сколько может затянуться процесс устранения аварийной ситуации или исправления сложной ситуации. Но обозначить какой-то срок в часах или днях сотрудникам необходимо. Даже если обстоятельства изменятся, лучше будет обсудить новый график, чем держать людей в неведении. Это может быть максимальное время привлечения к работе на сегодня, например до 22:00, чтобы исправить кусок кода, приводящий к ошибке, или до конца недели работаем до 20:00, чтобы нагнать отставание.

– Точка, где сотрудник должен приступить к работе. В срочные моменты, может потребоваться подключиться прямо срочно, чуть-ли не из метро. Или доехать из дома, и продолжать все время работать из дома, чтобы не тратить драгоценное время на дорогу. Или выехать в офис со спальным мешком. Что бы не было разнотолков, лучше сразу проговорить сотруднику.

Ожидаемая дата и время прибытия к месту работы над кризисом. Если сотрудник находится в пути или в непредназначенном для работы месте, то для понимая возможности использования ресурсов сотрудника РП должен понимать через какой промежуток времени сотрудник будет доступен для выполнения задач. Чем больше информации у РП, тем проще и точнее можно делать планирование.

– Обновлённая подчинённость. В кризисные моменты РП может временно вывести специалиста из стандартной оргструктуры и подчинить себе, или какому-то привлечённому эксперту. Так же для устранения кризиса временно может быть привлечён даже не член команды. И он должен чётко понимать, чьи команды он должен выполнять и кому отчитываться. Для РП необходимо создать соответствующие условия для избежания лишних коммуникаций.

– Форма постановки аварийных задач. Различные тяжёлые тикетные системы могут оказаться неэффективными, из-за временных задержек, которые возникают при работе с ними. В моменты, когда события проходят в нормальном режиме, такие задержки не критичны. Для сложных ситуаций можно пожертвовать журналированием операций, обязательной фиксацией событий и прочим, что бывает важно в проектах. В кризисах счёт идёт на минуты, и самым эффективным остаются личный приказ, телефон или сообщение в мессенджере. Оговорить такое со специалистом, работающим в кризисной команде важно, чтобы он не ожидал обязательной фиксации всех поручений ему через задачи в системе. Ведь в его голове, любые другие подходы нарушают принятые до кризиса правила, а он не хочет быть нарушителем. Опять же РП ничего не мешает, сообщить, что формат постановки задач сохраняется, все необходимо максимально тщательно зафиксировать для истории, спешка не нужна.

– Необходимые ресурсы для работы в новых условиях. Специалист может оказаться без ноутбука, денег на интернет и роуминг. Безусловно важно, чтобы обе стороны понимали какие ресурсы материальные могут оказаться нужными. Если рабочее место оказывается непосредственно в эпицентре работы другого подразделения, то нужен стол и стул, чтобы сотрудник мог за ним работать. Например, может ли он пойти в магазин и купить самый простой ноутбук для решения задач. А деньги ему компенсируют или сразу переведут. В моей практике были ситуации, когда рабочие инструменты – ноутбук и чертежи отправлялись экстренно самолётом через пол страны, что бы ценный для проекта сотрудник мог максимально быстро подключиться к работе.