- -
- 100%
- +
Metodológico. Diseño de un procedimiento flexible e integrador para la gestión de la competencia directiva, que contribuya a la calidad del proceso decisorio.
Práctico. Aplicación del procedimiento que contribuya a la variación positiva de los componentes de la competencia expresados en su perfil en la Empresa Provincial de Turismo de Ciudad Santa María.
La novedad científica se concibe en la gestión de la cdtdne sustentada en su perfil y en el develamiento de las relaciones entre sus subsistemas. La tesis se presenta en tres capítulos. El primero aborda los aspectos teóricos que sustentan las decisiones no estructuradas y la gestión de competencias directivas. El segundo está dedicado a establecer los pasos metodológicos para el diseño del procedimiento propuesto que soluciona el problema de investigación; también se realiza la validación de las propuestas teórico-metodológicas elaboradas. Por último, en el tercer capítulo se presentan los resultados de la aplicación del procedimiento en la Empresa Provincial de Turismo de Ciudad Santa María. Se incluyen, además, las conclusiones, recomendaciones, la relación de la bibliografía consultada y los anexos. Esta investigación forma parte de un proyecto empresarial dirigido por la Universidad de Camagüey y ejecutado en varias empresas del territorio.
Consideraciones teóricas
Problemas y decisiones organizacionales
El estudio de los problemas organizacionales ha sido abordado por varios autores,2 y sus principales planteamientos se resumen en su clasificación y caracterización. Los problemas estructurados se identifican por tener una alta frecuencia de aparición; el directivo posee suficiente información sobre el problema y experiencia en su solución.
En consonancia con la clasificación de los tipos de problemas, las decisiones que se toman para darles solución adoptan sus nombres, estructuradas y no estructuradas. Las decisiones estructuradas son las empleadas para tratar problemas que son frecuentes, cíclicos o repetitivos. Las decisiones no estructuradas son importantes en sí mismas y requieren de un modo específico de solución. No existe ningún método preestablecido para manejar el problema en cuestión, ya sea porque este no haya surgido antes, porque su naturaleza y estructura sean complejas o porque es tan importante que merece un tratamiento hecho a la medida.
La calidad del proceso decisorio
La calidad del proceso decisorio ha sido tratada en la literatura científica por varios autores, entre los que se encuentran Wendhausen y Mello (2007), Yacuzzi (2007), Gladwell (2009), Levy (2011), Rozenfarb (2011), Rodríguez (2013) y Pérez, Vázquez, y Levín (2016), quienes plantean que es susceptible a las variaciones de múltiples factores que la componen.
Desde un aspecto general, la calidad es la satisfacción de las necesidades de clientes, tanto internos como externos. Entonces, la calidad del proceso decisorio puede definirse como la satisfacción de las necesidades y expectativas que se tienen de los decisores, las organizaciones que ellos representan y de la sociedad a la que sirven, que se manifiesta en decisiones oportunas, conscientes y relevantes, coherentes con el contexto en el que se adopta y sustentadas en conocimientos, habilidades, valores, experiencia, intuición e información clave. Es por ello que con el objetivo de garantizar la calidad del proceso decisorio se deba atender prioritariamente la realización del proceso, la solución del problema y su impacto.
Existen dos perspectivas para analizar la calidad del proceso decisorio. La primera es desde el individuo, en el que resaltan los conocimientos, habilidades, destrezas, formación, experiencia e intuición para la realización del proceso decisorio. La segunda perspectiva es organizacional, en la cual confluyen la cultura de la organización, el proceso de comunicación y la interacción entre los miembros del equipo de decisión. Resulta lógico considerar que la calidad del proceso decisorio depende de la manera en que los directivos enfrentan los problemas y los pasos que ejecutan para darles solución.
Las competencias directivas y el proceso de su gestión
El análisis del término competencia desde su surgimiento ha estado marcado por discusiones y múltiples interpretaciones. Varios son los autores que han definido el término competencia, entre los que se encuentran Oficina Nacional de Normalización (2007), Cuesta (2009), Real Academia de la Lengua Española (2012), Cortés (2015), Amaral (2014), Sandoval (2014), González y Rodríguez (2015), Miranda et al. (2015), oit (2015), Patrón, Pérez y Medina (2014), Rodríguez (2015), Roger (2015), Barroso y Patrón (2015) y Barrera (2016).
De todas las definiciones analizadas, estoy a favor de la expresada en la Norma Cubana 3000/2007, al plantear que las competencias son un
conjunto sinérgico de conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y valores, basado en la idoneidad demostrada, asociado a un desempeño superior del trabajador y de la organización, en correspondencias con las exigencias técnicas, productivas y de servicios. Es requerimiento esencial que esas competencias sean observables, medibles y que contribuyan al logro de los objetivos de la organización.
Refiriéndose a la gestión de competencias, Longo (2002), Castillo y Abad (2004), Castro y Llanes (2005), Hellriegel et al. (2005), Tejada (2007), Pelegrín (2008), Contreras (2011), Correa (2013), Peña y Sedano (2014) y González y Rodríguez (2015), identifican una gran variedad de posturas teóricas y, en ocasiones, confrontadas. Sus planteamientos se pueden resumir en la siguiente idea: la gestión de una competencia es un proceso racional y estratégico, en el que confluyen la planificación, organización, ejecución y control de las actividades, para desarrollar cada uno de sus componentes hasta el grado expresado en un perfil diseñado a tales efectos.
Toma de decisiones no estructuradas
La cdtdne se clasifica como una competencia específica, directiva y estratégica, y se define como un desempeño racional e idóneo del proceso decisorio que integra conocimientos, habilidades y valores, soportado en la experiencia, actitud y motivación, que en su sinergia permiten la solución de problemas no estructurados contribuyendo a la realización de los objetivos de la organización y del directivo.
Considero que los componentes de la cdtdne son conocimientos sobre el entorno, la organización, el cargo que ocupa el directivo, los procesos técnicos que se realizan en la organización y el proceso de toma de decisiones; y habilidades como analizar, sintetizar, razonar y gestionar el cambio. El grado de desarrollo que debe tener la competencia en los directivos de la organización varía en relación con el nivel directivo al que pertenece. Las decisiones no estructuradas, como generalidad, se presentan en los niveles superiores de dirección.
En la literatura científica consultada se plantea la necesidad de la existencia de los perfiles de competencias, en los que deben describirse para cada cargo las aptitudes necesarias, determinando un conjunto de dimensiones o subsistemas e indicadores conductuales del desempeño laboral de una persona. A partir de lo expresado anteriormente, se procedió a diseñar el perfil de la cdtdne, que muestra el nivel de desarrollo de los componentes para cada clasificación de directivos.
La cdtdne es un sistema abstracto, caracterizado por poseer propiedades que sus componentes por separado no poseen y, por tanto, los resultados que genera el sistema son superiores a los de sus componentes de manera aislada. En la figura 1 se muestra la representación del estado teórico deseado de la cdtdne, que sirve como referente para el proceso de su gestión.
Figura 1. Representación gráfica del estado deseado de las relaciones entre los subsistemas de la cdtdne.
A nuestro criterio, el perfil de la competencia debe mostrar la relación de los componentes de la competencia (los rangos de desarrollo), diferenciados a partir de la naturaleza del nivel directivo (véase figura 2). Se definen para cada componente lo que implica cada uno de sus cinco rangos: muy alto, alto, medio, bajo y muy bajo.
Figura 2. Perfil de la cdtdne.
Procedimiento para gestionar la cdtdne
El procedimiento tiene como objeto el proceso de toma de decisiones en el sistema empresarial cubano. Su concepción general parte de un enfoque sistémico, donde la gestión de la cdtdne se realiza a partir de sus subsistemas y componentes. Considero que su aplicación se puede generalizar a cualquier organización, teniendo en cuenta la flexibilidad que presenta para dar respuesta a cada uno de sus pasos.
Como resultado del procedimiento se gestiona la competencia directiva, por lo que sus clientes son los directivos y reservas de la organización en la cual se aplica. Para la preparación y comprobación de la existencia de las condiciones necesarias para la implementación del procedimiento, es necesario que la empresa cuente con su diseño estratégico y procesos relacionados con conocimientos de relativamente alta especialización y de un elevado grado de interacción con el entorno de la organización, que exijan renovación y contextualización de los modos de hacer.
El procedimiento cuenta con tres fases, en las que están presentes los planteamientos teórico-metodológicos expresados en el capítulo anterior que aborda las competencias profesionales y el proceso de su gestión. La fase 1 se relaciona básicamente con la planificación y organización, la fase 2 con ejecución y la fase 3 con control. También se evidencian elementos de cada función en las restantes fases, por ejemplo, con la validación al concluir cada una de ellas se controla la congruencia de la salida real con la deseada. En la figura 3 se presenta el procedimiento para gestionar la competencia directiva.
Figura 3. Procedimiento para gestionar la cdtdne.
A continuación, se analizan las fases, pasos y tareas que conforman el procedimiento.
1. Fase preparatoria. Es la fase inicial del procedimiento, se ejecutan las acciones necesarias para sentar las bases para su desarrollo. Tiene como objetivo instruir al equipo de trabajo que conducirá el proceso de gestión de la competencia directiva en la organización objeto de estudio.
Paso 1. Creación y preparación del equipo de trabajo: incluye la caracterización de la organización objeto de estudio, la selección de los directivos que necesitan por su trabajo y responsabilidad dominar la competencia y conformar el equipo de trabajo. La salida de este paso es el equipo conformado para conducir el proceso de gestión de la competencia.
Paso 2. Organización del proceso de gestión de la cdtdne: incluye el adiestramiento del equipo, la elaboración de los instrumentos y el ajuste del perfil de la competencia, de ser necesario. El paso concluye con una valoración: se toma la decisión de continuar a partir de una evaluación de los resultados y su calidad. De ser negativo el resultado del proceso de evaluación, es necesario revisar los pasos que se han realizado y la información que se ha obtenido en cada uno de ellos, para determinar el problema. La salida es el equipo preparado para iniciar el proceso de gestión.
2. Fase de diagnóstico e intervención. Su objetivo es realizar las acciones para gestionar la cdtdne a partir de las carencias detectadas en el diagnóstico.
Paso 3. Diagnóstico inicial: la aplicación de los instrumentos puede ejecutarse de manera grupal, con la participación de todos los directivos o por pequeños subgrupos. Se deben calcular los indicadores diseñados para analizar el comportamiento de la competencia y sus componentes, los resultados se expresan en índices que dan la medida de su cumplimiento en un rango de 0 a 1, indicando la ausencia o la satisfacción del indicador. En ocasiones el valor puede ser superior a 1, considerándose entonces que el directivo manifiesta cualidades superiores a las exigidas en su nivel. El cálculo de los indicadores de gestión de la competencia se ejecuta en tres momentos: individual, del nivel directivo y de la organización en general. Los indicadores se refieren al comportamiento de los componentes, los subsistemas y la competencia en el directivo, de los componentes, los subsistemas y la competencia en cada nivel directivo y de la competencia en la empresa. Posteriormente se debe identificar mediante el empleo de la lógica borrosa cuáles son las relaciones que se establecen entre los subsistemas de la competencia.
Paso 4. Intervención del equipo: con la idea de formar y desarrollar los componentes de la competencia hasta el grado expresado en su perfil, teniendo como referencia las carencias detectadas en las brechas obtenidas en el diagnóstico, se realizan varias tareas: se planifican las actividades para desarrollar los componentes de la cdtdne, las que deben ser determinadas por las brechas identificadas, las condiciones y características de la organización. Con posterioridad se ejecutan y controlan las actividades: acciones de formación y desarrollo, de intervención en los procesos y diagnóstico del comportamiento de los indicadores de gestión de la competencia. Se realiza el monitoreo de los indicadores de gestión de la competencia, emitiendo una valoración pues es necesario determinar los resultados y su calidad; de ser negativa la valoración, es preciso revisar los pasos que se han realizado, para determinar el problema. Si por lo contrario se realiza una valoración y el resultado es positivo, puede continuar la aplicación del procedimiento. La salida del paso son los componentes de la competencia desarrollados.
3. Fase de evaluación. Determina el resultado de la intervención realizada por el equipo de trabajo.
Paso 5. Rediagnóstico luego de la intervención: incluye la aplicación de los instrumentos, el monitoreo de los indicadores de gestión de la competencia y la realización de una valoración.
Una vez fundamentada cada fase del procedimiento, consideramos que el método propuesto para gestionar la competencia directiva es flexible, pues se puede contextualizar en correspondencia con el tipo de organización, y sirve como referencia para desarrollar otras competencias profesionales. Además, los momentos de valoración incluidos al final de cada fase permiten retomar pasos y redefinir acciones; y es integrador, pues se concibe a partir de interrelaciones y valoraciones entre fases y pasos que brindan seguridad en su ejecución, recorriendo a lo largo del proceso las fases de la gestión de una competencia.
La evaluación de las propuestas teórico-metodológicas de la investigación se aplica por el interés de obtener a través del método de expertos los beneficios de la interacción directa y eliminar sus inconvenientes. El método consta de varias fases dada la posible existencia de variedad de criterios sobre la propuesta. Se seleccionaron veintidós personas como expertos, a las que se les aplicó la encuesta diseñada en varias rondas. Se empleó la prueba de significación del coeficiente de concordancia de Kendall (W) para decidir el nivel de congruencia entre los expertos. El procesamiento de los resultados mostró que existe una concordancia significativa entre los expertos sobre los criterios planteados. Por lo tanto, se validan las propuestas referidas a los enfoques teóricos-metodológicos de la gestión de la cdtdne.
Propuesta metodológica para la inferencia de las relaciones entre los subsistemas de la cdtdne
El estado deseado de la cdtdne presenta nueve componentes agrupados en tres subsistemas: los conocimientos, las habilidades y el valor. Cada uno de los componentes manifiesta relaciones con el resto, las cuales pueden ser negativas o positivas, y a su vez débiles o fuertes. Es por tal razón que se necesita de un instrumento que permita inferir las relaciones existentes que se van manifestando a lo largo del proceso de gestión de dicha competencia, para poder observar la transformación en las relaciones de los subsistemas de la competencia y poder afirmar que la tendencia es que describan las características expresadas en la representación gráfica. Es por esa razón que se utiliza la lógica borrosa.
Para aplicar los planteamientos de la lógica borrosa asumo la de Romero (2009). Su propuesta consta de cuatro etapas: los antecedentes a la metodología (delimita el sistema a investigar y sus componentes, y plantea las variables borrosas), la búsqueda de información (diseño de instrumentos, comprobación de la confiabilidad del cuestionario y aplicación del instrumento), el procesamiento de la información (incluye el análisis de la equivalencia de escala y determinar el grado de pertenencia de cada variable al conjunto borroso) y el análisis de las relaciones entre variables. Para ello se elaboran los diagramas de dispersión, se determinan los parches borrosos y se establecen las reglas borrosas. Con esta información se interpretan los diagramas de dispersión y las reglas borrosas, se reconstruye e interpreta el sistema resultante.
Propuesta metodológica de validación de los resultados
Una vez aplicado el procedimiento, se deben manifestar transformaciones o variaciones positivas de los componentes y subsistemas de la cdtdne. Además, resulta de interés identificar la posibilidad de su generalización y la relación que existe entre los resultados que se han alcanzado en la organización.
Prueba de los rangos con signo de Wilcoxon: determina estadísticamente la significación de la transformación de los componentes y subsistemas de la cdtdne, medidos en el primer diagnóstico de la fase dos del procedimiento y el último diagnóstico que debe corresponder con el de la fase 3 en el paso 5.
Método de remuestreo bootstrap para la generalización de los resultados: con la finalidad de generalizar los resultados en la investigación de manera confiable, se requiere una muestra suficientemente grande. Define un patrón de comportamiento de los resultados a partir de las características de las muestras, generando tantas veces como se desee los datos obtenidos de manera aleatoria.
Determinación de la correlación entre la cdtdne y los resultados obtenidos en la organización: se emplea el método para definir la relación entre la gestión de la competencia directiva y un indicador económico significativo de la entidad que se estudie. En el caso de esta investigación, se selecciona el indicador “ventas promedio por trabajador”, atendiendo a las particularidades de la empresa donde se valida el procedimiento.
Aplicación del procedimiento
La Empresa Provincial de Turismo de Ciudad Santa María posee como objeto empresarial brindar servicios gastronómicos en el centro histórico y comercializar productos alimenticios y no alimenticios. La empresa es el principal aportador de financiamiento a la Oficina del Historiador de la ciudad de Camagüey para el rescate y conservación del patrimonio histórico-cultural de la ciudad.
La aplicación del procedimiento se concibe como un preexperimento, que tiene como objetivo determinar la relación entre la gestión de la cdtdne (causa) con la calidad del proceso decisorio (efecto). Para ello se establece la gestión de la cdtdne como variable independiente y la calidad del proceso decisorio como la variable dependiente. El instrumento para medir las variables se muestra en el anexo 1, se seleccionó un grupo (G) de treinta y tres directivos y se diseñó de la siguiente forma: G - O1 - XG - O2 - XE - O3. El manejo de los sujetos se realizó partir de lo establecido en el procedimiento para gestionar la cdtdne. La validación interna del procedimiento se comprobó con la matemática borrosa y con la prueba de Wilcoxon, mientras que la validez externa del procedimiento se examinó con el bootstrap. Concebido el preexperimento, el equipo de trabajo procedió a la aplicación del procedimiento para gestionar la cdtdne.
Fase 1. Se sentaron las bases para la aplicación del procedimiento, se caracterizó la organización objeto de estudio y se seleccionaron los directivos que por su trabajo y responsabilidad necesitan poseer la competencia. Se conformó el equipo de trabajo, dirigido por el especialista en capacitación en la empresa, se adiestró y elaboraron los instrumentos. El grupo no consideró necesario realizar modificaciones al perfil de la competencia.
Fase 2. Para ejecutar el diagnóstico inicial se aplicó el instrumento de manera grupal. A partir de la información resultante del instrumento aplicado, se calcularon los índices que se proponen con la finalidad de realizar una valoración inicial. En sentido general, los treinta y tres directivos de la empresa manifestaron limitaciones en los nueve componentes de la competencia, aunque hubo individualidades con buenos resultados en alguno de los componentes aislados. En relación con el índice de los subsistemas en los tres niveles directivos, el conocimiento alcanzó resultados homogéneos en los tres niveles directivos y su eficacia fue media. Igualmente, las habilidades fueron similares, pues en todos los casos la eficacia del subsistema a partir de su índice fue baja. El valor mostró los resultados más bajos de los tres subsistemas. Los resultados de los subsistemas de la cdtdne aún estaban distantes de lo expresado en el perfil de la competencia en cada uno de los niveles directivos. Al calcular el índice de gestión de la competencia en los tres niveles directivos, se obtuvieron resultados prácticamente iguales, pues en la alta dirección y en el nivel medio el índice de la competencia era de 0.66, mientras que en la primera línea fue de 0.65; en los tres casos la eficacia resultó baja. Finalmente, se calculó el índice de gestión de la competencia en los treinta y tres directivos de la empresa, y el resultado obtenido fue 0.65, por lo que se puede afirmar que la eficacia era baja y existían brechas considerables entre los resultados del diagnóstico y lo expresado en el perfil de la cdtdne. Al analizar los resultados obtenidos, utilizando la guía de observación, el equipo de trabajo consideró que existen limitaciones por parte de los directivos que entorpecen la calidad del proceso decisorio.
Paso 4. Las actividades o tareas diseñadas para formar y desarrollar entrenamiento en el puesto de trabajo fueron conferencias y talleres especializados sobre las temáticas vinculadas con los componentes de la competencia, solución de casos y análisis de videos, que permitieron valorar experiencias de directivos en otras entidades y visitas a organizaciones para conocer las buenas prácticas de su gestión. Las actividades se realizaron según lo previsto. Con posterioridad se reiteró un segundo diagnóstico, los pasos seguidos fueron similares a la primera vez y el análisis realizado de la información captada siguió un proceder idéntico. Los resultados fundamentales que se obtuvieron fueron los siguientes: en el resultado del índice de los componentes en cada directivo se observaron variaciones luego de la intervención del equipo; el índice de los subsistemas de la competencia mostró resultados homogéneos en todos los directivos de la empresa; y el índice de gestión de la competencia mostró resultados dispares. Al analizar el comportamiento de los componentes en los tres niveles directivos, se apreciaron variaciones positivas en todos los casos. En cuanto a la evaluación de la eficacia de los índices, todos los componentes presentaron una eficacia alta, exceptuando a las habilidades de sintetizar y razonar, que tuvieron una eficacia media.
Paso 5. El equipo de trabajo consideró conveniente aplicar el instrumento en la misma composición de los grupos conformados anteriormente para ejecutar las acciones específicas. Se calcularon los indicadores de gestión de la competencia. El resultado del índice de los componentes en cada uno de los directivos mostró que todos los componentes presentaban una eficacia alta. El índice de los subsistemas de la competencia mostró resultados similares en los treinta y tres directivos de la empresa, siendo en la alta dirección donde se apreciaron mejores resultados. Al analizar el comportamiento de los componentes en los tres niveles directivos en este tercer diagnóstico, se observaron variaciones positivas en todos los casos, y los componentes en los tres niveles ostentaron una eficacia alta.