Führungsinstinkt

Leader haben oft große Visionen, wo Manager nur den Kopf schütteln – nicht, weil diese die Idee nicht gut finden, aber weil Manager sofort darüber nachdenken, wie die Idee in die Realität transferierbar sein soll. Leader verlieren auch gerne einmal die Realität aus den Augen, sprechen oft in der Zukunftsform und vergessen dabei, dass diese Zukunft zum jetzigen Zeitpunkt nur in ihrem eigenen Kopf existiert.

Sehen wir uns kurz an, was ein anerkannter Experte zu diesem Thema denkt: John P. Kotter, Professor für Führungsmanagement an der Harvard Business School, spricht vom Leader, der »die Richtung vorgibt, MitarbeiterInnen danach ausrichtet und Motivation und Inspiration im Unternehmen verbreitet«.

Leader werden darüber hinaus sehr oft mit jenen Organisationen assoziiert, mit denen sie eine Vision verwirklicht haben. Denken wir nur an Apple-Gründer Steve Jobs: Nach seinem Tod brach sofort der Kurs von Apple an der Börse ein – obwohl er zum damaligen Zeitpunkt in der Praxis längst das Unternehmensruder nicht mehr in der Hand hatte. Daran sieht man, wie wichtig Leader sind. Sie prägen eine Unternehmenskultur und agieren wie die Mütter oder Väter einer Organisation.

Ein Generationenwechsel von einem Leader zu einem Manager kann daher schon einmal richtig in die Hose gehen, wenn man nicht rechtzeitig und achtsam darauf zusteuert. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter lieben Leader und können, wenn sie jahrelang auf Leading trainiert wurden, mit vergleichsweise trockenen Managementaktionen nur schwer umgehen.

Was zeichnet gute Manager aus?

Wir wollen hier aber keinesfalls den Eindruck erwecken, dass die Qualitäten von Managern weniger wichtig sind als die funkensprühenden Energien von Leadern! Schließlich gibt es in Unternehmen ja auch Menschen, die auf diese völlig unterschiedlichen Aspekte unterschiedlich gut ansprechen.

Managern sind Korrektheit, Zahlen und Fakten als solides Fundament für ihre Entscheidungen immens wichtig. Wenn sie andere überzeugen wollen, sprechen sie bevorzugt von Zielen, Rollen, Funktionen und Prozessen.

Manager bringen Ideen auf den Boden und begegnen den Dingen rational und bodenständig. Sie haben aber auch einen ausgeprägten Erhaltungstrieb: Läuft es einmal gut, dann soll der dahinterstehende funktionierende Prozess doch bitte bewahrt werden. Dieses Sicherheitsdenken steht oft der Innovationskraft von Leadern im Wege.

Manager kommunizieren exakt und klar und orientieren sich in ihrem Verhalten und ihrer Sprache sehr stark an Funktionen und Prozessen.

John P. Kotter (den kennen Sie jetzt schon) spricht von dem Manager, der »plant, budgetiert, organisiert und Stellen besetzt, das Controlling übernimmt und Probleme löst«.

Der Auftrag – Teil IV

Viktor starrte kopfschüttelnd auf den Monitor: »Hast du das neue Memo von der Konzernleitung schon gelesen?«

Hermine: »Bin gerade dabei. Verwirrend. Ich dachte, wir sollten einfach einen Roboter entwerfen, der authentisch auftritt, weiß, was zu tun ist, und damit die Mitarbeiter zielsicher steuert.«

Viktor: »Lead2Success 4.0.«

Hermine: »Ich bleibe bei ›Roboter‹.«

Viktor: »Wieso jetzt plötzlich?«

Hermine: »Weil die neuen Anforderungen menschenunmöglich sind – zumindest für eine Maschine.«

Viktor: »Leader, Manager – beide mit völlig unterschiedlichem Verhalten. Situationselastisch sich selbst und andere steuernd. Selbsterkenntnis ...«

Hermine: »Und dabei noch Charisma versprühend und Funken der Leidenschaft entzündend.«

Viktor: »Die Funken würden wir sicherlich hinbekommen. Allerdings widerspricht das wieder der Brandschutzordnung im Unternehmen.«

Hermine: »Ich glaube, es ist Zeit ...«

Viktor: »Zum Outsourcen?«

Hermine: »...einzugestehen, dass eine Maschine niemals eine gute Führungskraft simulieren kann, sondern Führung etwas zutiefst Menschliches ist.«

Viktor: »Schade um den Namen.«

Hermine: »Das ist auch etwas zutiefst Menschliches – sich mit eigenem Stil und eigenem Handeln einen eigenen Namen zu machen.«

Viktor: »Was heißt das jetzt eigentlich für unseren Ruf? Sind wir gescheitert?«

Hermine: »Wieso? Wir hatten gerade eine wichtige Erkenntnis. Wir sind also gescheiter.«

Viktor: »Du wärst eine gute Führungskraft.«

Existiert die ultimative Führungskombination?

Noch einmal zum Verinnerlichen auf den Punkt gebracht: Ein Leader erzeugt Wandel und Bewegung, ein Manager Ordnung und Konstanz.

Falls Sie sich jetzt fragen, ob Sie vielleicht beides in sich tragen, müssen wir Sie leider ein wenig enttäuschen. Hier gibt es laut John P. Kotter ausnahmsweise kein Und, sondern nur ein Oder. Er meint, dass diese beiden Ausprägungen so gegensätzlich sind, dass sie nicht glaubwürdig in einer Person vereint sein können.

Wir wollen uns hier aber nicht auf Pauschalaussagen versteifen. Natürlich kann auch hier ein Und möglich sein. Es gibt außergewöhnliche Persönlichkeiten, die diesen Spagat auf Dauer schaffen. Aber diese sind sicherlich die Ausnahme.

Kotters Erkenntnis beruht auf einer Studie, in der zwei Drittel von 200 befragten Managern angegeben hatten, dass ihr Unternehmen über zu viele Vorgesetzte verfüge, die »stark im Management, aber schwach in der Führung« seien. 95 Prozent der Manager waren der Meinung, es gebe zu wenige Vorgesetzte, die beide Qualitäten besäßen.

Kotter kommt auch aufgrund eigener Beobachtung zu dem Schluss, dass die meisten Unternehmen »over-managed« und »under-led« sind. Diese knackige und bekannte Aussage stammt zwar bereits aus dem Jahr 1990, dürfte aber nach unseren Erfahrungen in der Praxis kaum etwas von ihrer Gültigkeit verloren haben.

Hierzu passt auch ein kürzlich geführtes Gespräch mit einem Vorstandsmitglied eines Unternehmens, bei dem zum betreffenden Zeitpunkt ein Generationswechsel anstand. Sein klares und auch ernüchtertes Urteil zu der Situation: »Es gibt keine Leader mehr. Die meisten deutschsprachigen Unternehmen werden von Managern geleitet.«

Wir sehen das ähnlich: Es fehlt aus verschiedensten Gründen an der Spitze sehr oft an Mut und an visionären Geschichten. Zahlen und Fakten rücken immer mehr in den Vordergrund – so sehr, dass der Sinn dahinter oft völlig verschwindet. Doch ohne Sinn fehlt den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die so wichtige Emotion in der Organisation. Es würde also vielen Organisationen guttun, mehr Leader – oder zumindest eine ausgewogene Balance – im Einsatz zu haben.

Was braucht Ihre Organisation? Was braucht Ihr Team?

Eines möchten wir gleich zu Beginn noch einmal klar betonen: Natürlich sind Leader und Manager gleichermaßen wichtig für eine Organisation! Der Grund, warum wir uns mit diesem Buch so auf Leadership und Führungsinstinkte konzentrieren, ist die simple Tatsache, dass in jeder Führungskraft ein Leader steckt. Viele Manager erreichen mit mehr Leadership-Know-how einen höheren Mehrwert in ihrer Organisation. Leadership geht immer mehr verloren, weil Menschen – aus verschiedensten Gründen – eher rational arbeiten möchten.

Gleichzeitig arbeiten viele Führungskräfte mittlerweile zu einem hohen Teil im operativen Bereich mit und haben wenig Zeit zur tatsächlichen »Menschenführung«. Dann bleibt meist nur mehr das Notwendigste zu tun – also zu managen –, damit »der Laden läuft«.

Führung ist aber mehr: Führung bedeutet, Richtungen vorzugeben, zu intervenieren, zu entwickeln und eine Führungskultur zu etablieren, die eine »High Performance Culture« ermöglicht – die also die viel zitierten »Leadership-Qualitäten« aufweist. Gerade in der Zukunft mit anders veranlagten und gepolten Arbeitnehmerinnen und -nehmern werden diese Fähigkeiten immer wichtiger werden.

Erst eine ausgewogene Führungsphilosophie, die Leadership und Management gleichermaßen kultiviert, ermöglicht Unternehmen, die wachsen und über sich hinauswachsen. Das schafft man nur, wenn man bestehenden Erfolg nicht nur »verwaltet«, sondern neue Erfolge, neue Betätigungsfelder, neue Wege aktiv sucht und beschreitet.

Kommt man mit agiler, offener und selbstbestimmter Führung seiner MitarbeiterInnen dorthin?

Unsere klare Antwort: Ja. Nur so.

Stellen Sie sich folgende Fragen:

 Wo liegen meine Stärken als Führungspersönlichkeit?

 Wo liegen meine Entwicklungsfelder als Führungspersönlichkeit?

 Wo will ich hin? Was will ich sein?

Selbstreflexion tut jedem gut. Sie hilft uns dabei, unseren Standort zu bestimmen. In Kapitel 1 geht es genau darum. Lassen Sie sich Zeit dabei, Ihren Status quo zu erkennen und zu verstehen.

Die Unternehmenskultur als natürliche Umgebung für Wachstum

Wo etwas wachsen und sich die richtigen Menschen wohlfühlen sollen, braucht es auch die richtigen Verhältnisse dafür. Was für Pflanzen und Tiere Temperatur, Nahrungsangebot, Mineralstoffe und Nestbaumaterial sind, sind für Führungspersönlichkeiten – aber auch für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die das Potenzial zur Führungspersönlichkeit haben – andere Aspekte innerhalb eines Unternehmens, die wir hier der Einfachheit halber als »Unternehmenskultur« bezeichnen wollen. Aber lassen Sie sich von der Einfachheit eines Wortes nicht täuschen: Dieser Sammelbegriff bezeichnet ein höchst komplexes Phänomen, das aus vielen Dimensionen und Ebenen besteht und dort unabhängig voneinander verschiedene Ausprägungen erfahren kann.

Eine Unternehmenskultur repräsentiert die Summe allen Wissens, Denkens, Empfindens und Wahrnehmens, die zum Erfolg des Unternehmens und der darin vereinten Menschen beiträgt. Das kann bewusst oder auch unbewusst geschehen.

Sie umfasst somit auch alle Wertvorstellungen, Normen und Verhaltenserwartungen. Das Denken, Fühlen und Handeln aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist von der Kultur auf allen Stufen geprägt. Man kann also durchaus behaupten, dass durch diese Faktoren das Erscheinungsbild und die Wahrnehmung des Unternehmens maßgeblich geprägt werden.

Subkulturen als Ausreißer

Die Unternehmenskultur durchdringt so gut wie alles und hat Einfluss auf so gut wie alles – was aber nicht bedeutet, dass in sämtlichen Unternehmensbereichen deswegen überall das Gleiche wächst und gedeiht. In bestimmten Abteilungen, Teams, Gruppen und Units können unterschiedliche (und eigenständige) Subkulturen gelebt werden.

Trotz dieser eventuell vorhandenen Strömungen und Richtungen gibt es immer eine einheitliche »Unternehmenskultur«, die von außen (zum Beispiel von potenziellen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern) wahrgenommen wird.

Auch innerhalb der Organisation ist die Unternehmenskultur eine gemeinsam gelebte Wertehaltung, die für alle Beteiligten zur Selbstverständlichkeit geworden ist und nicht mehr hinterfragt wird. Umgekehrt wird das alltägliche Verhalten jedes und jeder Einzelnen sehr stark von dieser »Selbstverständlichkeit« geprägt. Das bedeutet aber auch, dass manche Strukturen oder Vorgaben trotz vehementen Einforderns seitens mancher Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vielleicht nicht umgesetzt werden können, weil das den derzeit bewusst und unbewusst gelebten Werten widerspricht.

Sie sehen: Je nach Unternehmenskultur erleben Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das Unternehmen unterschiedlich. In einem Unternehmen funktioniert das Ergebnisorientierte, aber nicht die Zusammenarbeit. Beim nächsten Unternehmen verstehen alle die Werte und Strategie, aber übernehmen keine Verantwortung. Jede Kultur hat ihre Entwicklungsfelder und ihre Stärken.

»Performance Culture« – Veränderungen erkennen und verankern

Auch eine Unternehmenskultur ist ständig im Wandel. Schenkt man ihr wenig Beachtung, geschieht dieser Wandel langsam und relativ unkontrolliert. Kluge Organisationsleitungen sehen der Wahrheit ins Auge und machen sich bewusst Gedanken über notwendige Veränderungen, die mit gezielten Maßnahmen dann auch relativ schnell greifen können.

Eine aktive Auseinandersetzung mit der sogenannten »Performance Culture« bringt Unternehmen dazu, Entwicklungsfelder zu erkennen, die – wie der Name schon sagt – in einer besseren Performance münden. Wir haben also wieder den Bogen zurück zum Erfolg und zum dazu notwendigen Leadership gespannt.

Bei der »Performance Culture« wird der Blick aber nicht nur in die Zukunft gerichtet. Es wird auch aufgezeigt, wo die Stärken des Unternehmens liegen und was diese an konkreten Erfolgen gebracht haben. Kurz gesagt: Das, was gut funktioniert hat, wird weiterhin und bewusster wertgeschätzt.

Die wesentlichen Einflussfaktoren auf eine »Performance Culture«

 Entwicklungsfähigkeit: Jedes Unternehmen sollte Veränderungen offen gegenüber sein und die Menschen in der Organisation sollten mit Veränderung gut umgehen können. Das bedeutet, dass Neuerungen wenig Widerstand entgegengebracht wird. Auf der anderen Seite gibt es Unternehmen, die der prinzipiellen Meinung sind, dass sich die Zielgruppen und der Markt nicht ändern. Für aufmerksam Beobachtende ist das ein deutliches Zeichen für fehlende Entwicklungsbereitschaft.

 Innovation: Dieses Wort war in Unternehmen noch nie so beliebt und von Aktivitäten begleitet wie jetzt. Innovatives Herangehen und aktives Hinterfragen der eigenen Produkte führen dazu, dass man den Markt besser bedienen kann.

 Kommunikation: Die Wichtigkeit von Kommunikation muss man nicht groß erklären. Hier aber ein paar essenzielle Detailfragen dazu, deren Antworten Aufschlüsse über die Qualität der Kommunikation geben können:Werden Informationen wirklich an alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen weitergegeben?Ist das Unternehmen transparent und darin geübt, mit guter und schlechter Kommunikation umzugehen?Verstehen auch alle die Informationen, die weitergegeben werden?

 Zusammenarbeit: Dieser Bereich macht oft bei sehr festgefahrenen Strukturen Probleme. Hier geht es sehr stark um das gegenseitige Unterstützen bei der täglichen Arbeit und um das gemeinsame Agieren im Sinne des gesamten Unternehmens. Werden Informationen weitergegeben, die dazu führen, dass für alle ein reibungsloses Vorankommen gesichert ist?

 Balance: Gibt es einen bewussten Umgang und ein Verständnis für die Balance jeder Mitarbeiterin und jedes Mitarbeiters in Bezug auf geistige und körperliche Gesundheit sowie ein gesundes Arbeitsumfeld?

 Werte und Strategie: Ist allen Menschen im Unternehmen bewusst, welche Werte im Unternehmen wichtig sind, und werden diese auch gelebt? Gibt es klar definierte Konsequenzen, wenn bestimmte Werte nicht gelebt oder sogar bekämpft werden?

 Verantwortungsbewusstsein: Ohne Verantwortung keine »High Performance«! Wenn Führungskräfte und Mitarbeitende keine Verantwortung für ihr Handeln und ihre Entscheidungen übernehmen, werden sie nie lernen, mit einem Scheitern oder auch mit dem Unternehmen selbst verantwortungsvoll umzugehen.

 Ergebnisorientierung: Viele Führungskräfte denken noch immer, dass Anwesenheit gleich Leistung ist, und diese Gleichung jede weitere Vereinbarung oder Maßnahme überflüssig macht. Doch solange keine klaren Ergebnisse und Ziele vereinbart sind, können diese auch nicht erreicht werden.

Wenn all diese Bereiche von Unternehmen ernst genommen und entwickelt werden, sprechen wir von einer »High Performance Culture«, die nicht nur enormen Raum für künftige Entwicklungen schafft, sondern sogar in schlechten Zeiten immer noch Performance liefert.

Warum können wir das mit einer derartigen Sicherheit behaupten? Dieses Erfolgsmodell ist erprobt und führt in der Regel zu folgenden Phänomenen bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eines Unternehmens:

 außergewöhnliches persönliches Engagement in Bezug auf Innovation

 steigendes Bedürfnis, gemeinsam etwas zu bewegen und miteinander zu wachsen

 hohe Bereitschaft, sich miteinander auszutauschen und voneinander zu lernen

 schnelle Reaktion bei Veränderungen und eine positive Grundeinstellung zu Wandel

 gegenseitige Unterstützung

 hohe Loyalität gegenüber Kolleginnen bzw. Kollegen, Kundinnen bzw. Kunden und dem Unternehmen selbst

 wertschätzender Umgang miteinander

 Bereitschaft und leidenschaftlicher Einsatz für eigene Höchstleistungen

 hohe Bereitschaft, Extrazeit und Aufwand zu investieren

 Unterstützung dabei, die Unternehmenswerte nach außen hin sichtbar zu machen

 spürbarer Stolz auf das gelebte Wertesystem und den Ruf des Unternehmens

All diese Phänomene sind der größte Nutzen einer »High Performance Culture«.

Nicht alle begrüßen den Wandel

Vielleicht fragen Sie sich jetzt langsam, was das alles mit Leadership zu tun hat. Die Antwort liegt auf der Hand: Jedes Unternehmen wird von Menschen geführt und geleitet. Doch Menschen agieren erwiesenermaßen nicht immer auf der Basis von Vernunft und/oder Wissen.

Obwohl viele Unternehmerinnen und Unternehmer wissen, dass eine gelebte »High Performance Culture« zu weniger Fluktuation und Krankenständen führt und man als Unternehmen mit gutem Ruf eher die besten Expertinnen und Experten vom Markt bekommt, sind es letztlich immer noch einzelne Führungskräfte, die dafür sorgen, eine neue Kultur zu etablieren – oder eben auch nicht.

Wir sprechen hier von einem bestimmten Aspekt des »Faktors Mensch«, an dem schon viele Unternehmen, die mit großen Ambitionen und Leidenschaft in einen Wandel aufgebrochen sind, letztlich gescheitert sind: an den Befindlichkeiten einzelner Personen an Schlüsselstellen, die sich – aus welchen Gründen auch immer – dazu entschließen, der Etablierung einer »High Performance Culture« skeptisch und bremsend gegenüberzustehen und diese Haltung auch innerhalb ihres Bereichs und im täglichen Umgang mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern entsprechend vorzuleben.

Unsere Position dazu zu erkennen, ist keine Raketenwissenschaft.In unserer Arbeit und auch mit diesem Buch vertreten wir einen klaren Standpunkt: Die starr hierarchische Führung hat ausgedient. Es braucht neue Führungsbilder und -rollen, um den geänderten Realitäten gerecht zu werden. Oder anders gesagt: An einem Wandel führt kein Weg vorbei. Um auch in Zukunft Erfolg zu haben, muss sich ein Unternehmen entwickeln und das nächste Level erreichen – egal, ob Sie den neuen Weg selbst gehen oder Ihre Führungskräfte sich auf den Weg machen sollen.

Es gibt hier nichts »auszusitzen« oder abzuwarten. Viele »moderne« Arbeits- und Erfolgsmodelle sind nur mit neuem Führungsverhalten möglich. Der Weg dahin ist herausfordernd, aber äußerst spannend. Genießen Sie ihn!

Das ungepflegte Gehege

»Das wird nie funktionieren«, sagte Frau Himmelblau und schenkte ihrem Mann am Frühstückstisch noch etwas von ihrem Spezial-Kaffee ein.

Herr Himmelblau murrte anerkennend: »Unser Kaffee ist einfach der Beste.«

Es war alte Familientradition, dass dem Frühstückskaffee der Himmelblaus stets eine Prise Zimt hinzugefügt wird. Nicht viel, aber gerade so viel, dass man den Unterschied merkt und schätzt.

»Lenke nicht vom Thema ab! Ich bleibe dabei: Das wird nie funktionieren!«, blieb die Gattin hart. »Und ich weiß auch gar nicht, wie du wieder auf diese verrückte Idee kommst!«

Herr Himmelblau setzte sich in seinem Sessel auf – eine Haltung, die er stets unbewusst einnahm, wenn er sich überzeugend rechtfertigen wollte. »Ich erkläre es dir noch einmal. So schwer ist das nicht! Wenn ich in unserem Garten ein frei zugängliches Gehege errichte, das völlig im Einklang mit der Natur steht, dann wird es hier bald von Wildtieren nur so wimmeln, an deren Anblick wir uns erfreuen können.«

Frau Himmelblau nahm ihre unbewusste Überzeugungshaltung ein – in die Hüften gestemmten Hände – und sah ihren Gatten herausfordernd an. »Und dein Im-Einklang-mit-der-Natur-Stehen bedeutet, wie ich dir jetzt schon mehrmals klarzumachen versuche, dass du lediglich ein kleines offenes Gatter aufstellst und auf ein Wunder hoffst, das nicht eintreten wird.«

»Sehr richtig ... also der erste Teil. Keine Wasserschüssel, kein Futter, kein aufgeschüttetes Stroh, keine Hütte. Nur Natur. Da fühlen sich Wildtiere wohl.«

Frau Himmelblau stellte eine neue Kanne Kaffee auf den Tisch. »Das erinnert mich an dein damaliges Experiment, als du Bambus angepflanzt hast, um Koalas anzulocken. Diesmal ist es nur aus anderen Gründen aussichtlos.«

»Wieso? Ich bin sicher, dass es hier Wildtiere gibt.«

»Und weshalb sollen diese ausgerechnet auf unser eingezäuntes Stück Wiese kommen?«

Herr Himmelblau verdrehte die Augen: »Zum letzten Mal: weil es so schön naturbelassen ist. Unser Gras wächst hier seit ...« – er dachte kurz nach – »... 19 Jahren völlig unbehandelt.«

»Aber dir ist schon bewusst, dass unser Grundstück an einen Wald angrenzt, der hier seit ...« – sie tat kurz so, als ob sie nachdenken würde – »... Hunderten Jahren völlig von selbst und ... Achtung! ... wild wächst. Wo, denkst du, werden sich Wildtiere lieber aufhalten?«

Herr Himmelblau tat beschäftigt, um sich Zeit für Gegenargumente zu verschaffen. »Man muss für alles offen sein, speziell für neue Ideen, die vielleicht auf den ersten Blick völlig unlogisch erscheinen. Das habe ich in einem Buch gelesen.«

»Das gilt aber nur für Ideen, die zumindest im Ansatz Erfolg versprechen und noch nicht mehrmals erfolgslos ausprobiert wurden.«

Herr Himmelblau trank seinen letzten Schluck Kaffee und begnügte sich mit einem Schulterzucken.

Frau Himmelblau schenkte sich den frisch aufgebrühten Kaffee ein und sprach unbeeindruckt weiter. »Ich fasse für dich kurz deine bisherigen Versuche zusammen, außergewöhnliche Tiere in unseren Garten zu locken: Du hattest entweder eine Umgebung für Tiere geschaffen, die in unseren Breiten nicht existieren, oder hattest Lockmittel ausgelegt, die Ratten, Mäuse und Marder in Massen angezogen haben, die dann unseren Garten überbevölkert und verwüstet haben. Danach mussten wir viel Geld ausgeben, um die Schädlinge wieder loszuwerden.«

Herr Himmelblau schaute demonstrativ in die andere Richtung.

Aber seine Gattin war noch nicht fertig: »Jetzt willst du gar nichts tun und rechnest damit, dass demnächst Einhörner majestätisch unter unserem Apfelbaum grasen.«

»Pfff, Einhörner! Ist es zu viel verlangt, wenn ich Bienen, Eichhörnchen und Vögel sehen will?!«

»Nein, aber dann würde ich es an deiner Stelle mit Wildblumen, Nüssen oder Vogelhäuschen versuchen – also mit wertvollen Angeboten, die diese Wildtiere tatsächlich brauchen und die sie von einem Platz, an dem sie gern verweilen sollen, auch erwarten.«

Frau Himmelblau schenkte ihrem Gatten frischen Kaffee ein.

Dieser nahm einen Schluck, riss die Augen auf und sagte empört: »Da fehlt aber was!«

Frau Himmelblau ging lächelnd zurück in die Küche, um den Zimt zu holen, und sagte lächelnd: »Siehst du?«

Stellen Sie sich folgende Fragen:

 In welchem Umfeld bewege ich mich?

 Wie ist mein Team oder meine Organisation aufgestellt? Was brauchen ich im Moment, um mehr Klarheit zu haben?

 Was will ich in der Organisation beitragen, um eine bessere Kultur zu erhalten?

 Wo liegen meine Entwicklungsfelder im Team?

Je deutlicher man erkennt, in welchem Umfeld man agiert, desto leichter und effizienter kann man es führen.Gleichzeitig gewinnt man die Erkenntnis, dass man nicht alles beeinflussen kann. Jeder Leader stößt an Grenzen.

Aus dem Bauch heraus führen – Instinkte als verlässlicher und trügerischer Kompass

Nun sind wir also dort, wo es in einem Führungsbuch klarerweise hingehen muss: Sehr viel dreht sich bei diesem Thema um das, was uns Menschen motiviert, antreibt und handeln lässt. Nicht umsonst sind so viele Shakespeare-Dramen rund um das Leben von Führungspersönlichkeiten, Anführern und Königen gestrickt.

Die essenziellen menschlichen Fragen sind sehr oft unmittelbar mit dem Führungsthema und der Art unseres Handelns verbunden: