Führungsinstinkt

 Warum tun wir etwas?

 Was ist der Sinn dahinter?

 Was können wir beeinflussen?

 Warum können wir manche Dinge nicht beeinflussen?

Vielleicht sind wir beruflich nicht alle in Positionen, in denen wir mit der Führung anderer betraut sind, aber dennoch sind wir alle Teil eines Gefüges, in dem Führung eine wichtige Rolle spielt: Das System »Mensch – Unternehmen – Mitarbeitende« weist jedem zu jedem Zeitpunkt eine Rolle zu, in der man im Laufe der Zeit positive und negative Erfahrungen macht. Lassen Sie uns diese gesammelten Erfahrungen als »persönlichen Rucksack« betrachten, den wir alle mit uns herumtragen.

Warum das wichtig ist? Dieser Rucksack ist nicht nur ein ständig wachsender Erfahrungsschatz, sondern auch eine wesentliche Grundlage für unsere Entscheidungen – auch wenn uns Letzteres vielleicht gar nicht so wirklich bewusst ist. Ein konkretes Beispiel: Wir umgeben uns bevorzugt mit Menschen, die uns an Menschen erinnern, die wir mit einer positiven Assoziation abgespeichert haben.

Aber es gibt auch andere typische Situationen: Wir entscheiden uns für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die uns womöglich an uns selbst in dieser Phase unserer Karriere erinnern, und wir arbeiten in Organisationen, die uns aus welchen Gründen auch immer ein gutes Gefühl vermitteln. Das ist für sich betrachtet nichts Verwerfliches, aber es schränkt uns in unserer Wahlfreiheit ein, indem es unseren Instinkt und unsere Fähigkeit zur kritischen Selbstreflexion mit warmen Gefühlen des Bekannten überspült und sehr oft überstimmt.

Wir schalten also – ganz wie so mancher tragische shakespearesche Held – vor lauter Freude über Bekanntes oder Ersehntes und dem da-raus resultierenden Überschwang schon einmal unser Bauchgefühl und unser Denken aus. Wir folgen dann unbewusst unseren Erfahrungen und halten uns an bereits beschrittene Wege. Das erscheint uns sicher, vernünftig und klug – ist aus Perspektive unserer Führungstypen aber eine klassische risikoarme »Manager«-Entscheidung.

Auch wenn sich etwas im Moment vielleicht wie eine Bauchentscheidung anfühlt, ist es keine. Es hat eher mit der Furcht vor dem Unbekannten zu tun, die ein Leader nie treffen würde. Denn Leader gründen ihre Entscheidungen – wie wir bereits wissen – auf Mut und Furchtlosigkeit vor dem Neuen, dem Unbekannten, dem Unpopulären, der Herausforderung, dem Aufwand etc.

Der Beinah-Gipfelsturm

Am Fuß eines mittelhohen Berges in den Alpen – bei strahlendem Sonnenschein macht sich eine Gruppe ambitionierter Hobbywanderer auf den Weg – angeführt von einem 45-Jährigen, der im Dorf als »Edelweiß-Sepp« bekannt ist. Er schreitet forsch voran.

Ein Gruppenteilnehmer aus Hamburg nähert sich und spricht ihn an: »Schöne Aufnäher haben Sie da auf Ihrem Hut.«

Sepp antwortet: »Jo, i bin scho oft wo drobn gwesen.«

Hamburger: »Wie bitte?«

Sepp bemüht sich, Hochdeutsch zu sprechen: »Ich war schon oft auf Bergen.«

Hamburger: »Dann sind Sie ja wohl eine Koryphäe.«

Sepp: »Wos ...Wie bitte?«

Hamburger: »Als Koryphäe bezeichnete man im alten Griechenland jemanden, der an der Spitze steht. Und interessanterweise bedeutet es auch Scheitel oder Gipfel.«

Sepp: »Aha.«

Hamburger: »Apropos: Wie lange werden wir denn zum Gipfel unterwegs sein?«

Sepp: »Da Hupfnakogel is a Hund.«

Hamburger: »Wie bitte?«

Sepp – wieder in bemühtem Hochdeutsch: »Der Hupfnerkogel ist ein Hund.«

Hamburger: »Das beantwortet aber nicht meine Frage.«

Sepp: »I waß net, ob des überhaupt was wird.«

Hamburger: »Was reden Sie da? Es ist doch herrlicher Sonnenschein ... Kaiserwetter, wie ihr hier sagt!«

Sepp: »Ehh.«

Hamburger: »Jetzt erklären Sie sich doch, guter Mann!«

Sepp: »Do hinten kummt a Wetter.«

Hamburger: »Wo?«

Sepp deutet mit dem Kopf in Richtung eines Bergkamms: »Do hinten. Des gfoit ma net.«

Der Hamburger sucht den Himmel ab: »Also ich kann da beim besten Willen ...«

Sepp: »Sie san jo a ka ...wie ham Sie gsagt ...?«

Hamburger: »Koryphäe.«

Sepp: »Genau.«

Hamburger: »Ja, aber was heißt das jetzt? Meine Familie und ich haben uns schon so auf den Ausblick vom Gipfel gefreut ...und dafür ja auch eine schöne Stange Geld bezahlt. Bekommen wir das dann wieder?«

Sepp lacht: »Na, des geht net. I bin ja net fürs Wetter verantwortlich.« Und nach kurzer Pause: »Aber der Ausblick vom Graualm-Hüttenwirt is ja a schön.«

Hamburger: »Von wo?«

Sepp: »Da kemma ei’kehrn.«

Hamburger: »Wie bitte?«

Sepp – wieder in bemühtem Hochdeutsch: »Da können wir uns erfrischen ... und vor dem Wetter schützen.«

Hamburger: »Vor welchem Wetter?«

Sepp deutet wieder nur stumm mit dem Kopf zum blauen Himmel über dem Bergkamm.

Hamburger: »Ah ja, DAS Wetter. Dann sage ich das mal lieber den anderen.« Er lässt sich zurückfallen und spricht mit den anderen Wanderern.

Zwei Stunden später sitzt die Gruppe auf der sonnenüberfluteten Terrasse der Graualm und ordert – auf Anregung des »Edelweiß-Sepp« – große Mengen Bier.

»Die erste Runde geht auf Edelweiß-Sepp-Alpintours«, brüllt der Bergführer in die Runde – eine Ansage, die von der deutschen Urlaubergruppe mit großem Gejohle beantwortet wird. Nach und nach legt sich auch die Enttäuschung über den abgesagten Gipfelsturm.

Ein paar Runden später ist von dem befürchteten Unwetter noch immer nichts zu sehen. Im Gegenteil: Viele Gruppenmitglieder haben ihre Jacken ausgezogen und es sich in den bereitstehenden Liegestühlen bequem gemacht.

Nur einer aus der Gruppe, der Hamburger, hat das ursprüngliche Ziel des Projekts noch nicht vergessen: »Sagen Sie mal, könnten wir nicht jetzt noch hinauf zum Gipfel?«

Sepp: »Des geht sie nimma aus.«

Hamburger: »Wie?«

Sepp: »Es wird dann glei’ dunkel.« Er deutet dazu stumm mit dem Kopf auf den gegenüberliegenden Bergkamm.

Hamburger: »Mensch, Sie sind aber wirklich eine alpine Koryphäe. Da ziehe ich meinen Hut.«

Sepp blickt auf die kleine Speisekarte der Hütte: »Vielleicht sollt’ ma vor dem Abstieg noch ein Mittagessen einnehmen.«

Systemisches Denken – den Mut des Leaders in sich selbst finden

Was braucht es, um mutig genug zu sein, den ersten Weg, den uns die Angst vorschlägt, NICHT zu nehmen, sondern in uns selbst andere Möglichkeiten auszuloten? Wo in uns sitzt der verlässliche Kompass bzw. der Instinkt für die wirklich beste Lösung in einer Situation? Was hilft uns dabei, nicht nur aufgrund des bereits Erlebten zu entscheiden? Wo ist die Tür zum systemischen Denken, die es dafür aufzustoßen gilt?

Lassen Sie uns dazu ein wenig in die Theorie gehen und erforschen, was bekannte Denker dazu meinen: Biologen wie Humberto Maturana und Francisco Varela zählen ebenso zum systemischen Wissensfeld wie der Physiker Fritjof Capra, der Mathematiker und Physiker Heinz von Förster, der Kommunikationswissenschaftler Paul Watzlawick und die Gehirnforscher Gerhard Roth, Joachim Bauer und Gerald Hüther.

Was ist das Besondere am systemischen Denken und warum ist es gerade hier so wichtig? Es unterscheidet ganz klar nicht lebende Systeme (Maschinen und Technik), lebende Systeme (Organismen, Tiere, Pflanzen, Ökosysteme und Menschen) und soziale Systeme (Paare, Gruppen und Organisationen). Das erscheint vielleicht selbstverständlich und logisch. Dennoch war es nicht immer so. Lange Zeit – und wir reden hier von wirklich langer Zeit – wurden in der Denk- und Verhaltensforschung auch lebende Systeme als »Maschinen« betrachtet. Dementsprechend drehte sich in der Auslotung des menschlichen Verhaltens das meiste um technische Prozesse, Abläufe und ein fertiges Endprodukt (Ziel).

Das systemische Denken – als Zusammenspiel von Kybernetik, Konstruktivismus und Systemtheorie – änderte die Denkrichtung: Die Kybernetik erforscht selbst organisierte Steuerungsprozesse und die vielfältigen und unberechenbaren Wechselwirkungen in einem System. Allerdings können Menschen meist Ursache und Wirkung nicht unterscheiden – sie wissen daher auch nicht, warum sie so handeln, wie sie handeln. Im Bemühen, eine Ursache zu erkennen, vertrauen sie dann eher auf ihren Intellekt anstatt auf ihre Instinkte. Wem aber die Ursache seines Handels bewusst ist, der kann auch sein Verhalten verändern.

Sehen wir uns zur besseren Veranschaulichung ein Beispiel aus der Medizin an: Wenn Sie nicht wissen, woher Ihre Kopfschmerzen kommen, haben Sie auch keine Ahnung, was Sie verändern könnten. Wissen Sie aber, dass die Kopfschmerzen von Verspannungen – und nicht vom Kopf selbst – herrühren, wissen Sie: Eine Massage und mehr Bewegung wären hilfreich. Sie könnten auf Basis der bekannten Ursache Ihr Verhalten verändern, damit Sie eine andere Wirkung (weniger Kopfschmerzen) erzielen.

Genauso ist es in der Führung. Wenn Sie wissen, warum Sie handeln, wie Sie handeln – z. B. auf einen bestimmten Mitarbeiter aggressiv reagieren –, sind Sie in der Lage, sich anders zu verhalten. Ohne bewusste Grundlagenforschung fällt Ihnen vielleicht auf, dass Sie sich unfair dieser Person gegenüber verhalten. Wenn Sie aber wissen, dass das permanente Zuspätkommen des Kollegen der Grund ist, würden Sie andere, sinnvollere Handlungsansätze erkennen. Dann würde es Ihnen höchstwahrscheinlich sinnvoller erscheinen, mit dem Mitarbeiter ein Gespräch über Pünktlichkeit, Verlässlichkeit und Disziplin zu führen.

Aber das ist nicht das Ende der Erkenntnis. Im Rahmen eines solchen Gesprächs wäre es auch sinnvoll, die Ursache der permanenten Unpünktlichkeit herauszufinden, um das Verhalten des Mitarbeiters zu verändern. Schließlich macht es einen großen Unterschied, ob er zu spät kommt, weil die Tochter nicht rechtzeitig in den Kindergarten gehen will oder weil er sich die Nächte um die Ohren schlägt und in der Früh nicht in die Gänge kommt.

Systemtheorie beinhaltet aber auch den Konstruktivismus, der alles noch ein wenig komplexer macht. Alles basiert auf den essenziellen Fragen der Erkenntnistheorie:

 Haben wir direkten Zugang zu der Realität, die uns umgibt?

 Können wir die Welt wirklich direkt erkennen?

Der Konstruktivismus verneint beides und behauptet stattdessen, dass Wahrnehmungen (auch als Instinkte zu bezeichnen) nicht die tatsächliche Wirklichkeit, sondern lediglich Selektionen und Interpretationen unseres Gehirns sind, die wir auf Basis unserer Erfahrung treffen. Dieses von uns selbst unbewusst ausgewählte subjektive »Konstrukt« hat also nicht unbedingt etwas mit der äußerlichen Realität zu tun.

Wen dieses spannende Thema näher interessiert: Die Bücher von Paul Watzlawick sind weltberühmte Pionierarbeit auf diesem Gebiet und wärmstens zu empfehlen.

Aber bleiben wir beim Thema Führung: Der Konstruktivismus stellt einen unangenehmen Abschied von Objektivität, Wahrheit und Wirklichkeit dar. Für eine Führungskraft bedeutet das nämlich: Sie hat keine bessere oder »wahrhaftigere« Sichtweise auf die Dinge als ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die Perspektive ist nur ... anders.

Noch einmal zum Auf-der-Zunge-zergehen-Lassen: Alle Menschen haben somit – egal ob Führungsposition oder nicht – eine rein subjektive Wahrnehmung, die niemals einen Anspruch auf ein »Besser, Klüger oder Richtiger« erheben kann. Wenn Sie das nächste Mal in einer Situation sind, in der jemand vehement auf sein Recht pocht (oder in der Sie sich selbst dabei ertappen), denken Sie an den Konstruktivismus. Dann kommt die Bescheidenheit von ganz allein.

Schauen wir uns noch kurz die Systemtheorie als dritten Bestandteil des systemischen Denkens an, die wesentlich von dem deutschen Soziologen und Gesellschaftstheoretiker Niklas Luhmann geprägt wurde: Hier dreht sich alles um soziale Systeme und kommunikative Zusammenschlüsse von Menschen. Die zentrale Botschaft: Menschen, Mitarbeiterinnen/Mitarbeiter und Führungskräfte, werden nicht als Elemente von Organisationen, sondern als relevante Umwelt des Systems gesehen.

Das stellt – Sie haben es wahrscheinlich schon geahnt – einen weiteren radikalen Bruch mit den ansonsten üblichen Vorstellungen des Zusammenspiels von Personen und Organisationen dar. Die Idee dahinter kann man aber noch radikaler formulieren: Der Mensch ist möglicherweise austauschbar und ein System (bzw. eine Position) lässt sich durch einzelne Personen nicht verändern.

Was bedeuten all diese Hintergründe jetzt konkret für Sie als Führungsperson? Lassen Sie uns Ihnen eine kompakte Zusammenfassung geben:

 Lebende Systeme – also Systeme mit menschlicher Beteiligung – sind eigensinnig, selbstgesteuert, unberechenbar und zu ungeahnten Entwicklung fähig.

 Allzu starre Führung kann nach hinten losgehen.

 Wenig bis gar keine Führung kann zum Chaos führen.

 Wir Menschen unterscheiden uns hier sehr stark von nicht lebenden Systemen (Maschinen), deren lineare und mechanistische Logik unglücklicherweise das Weltbild der letzten 500 Jahre geprägt hat.

Unglücklicherweise? Aus gegenwärtiger Sicht ja, denn leider hat dieses Denken dazu geführt, dass wir unsere Instinkte verdrängt haben. Da Organisationen jedoch nicht wie Maschinen funktionieren, entgeht einem ohne sensible Instinkte Wesentliches – in einer Gruppe, in einem Team, in einer Abteilung oder auch in der Unternehmensführung.

Die gute Nachricht: Der Instinkt lässt sich wieder einschalten und nützen! Doch das erfordert, dass Sie einen ehrlichen Blick in sich selbst wagen und dort an ein paar »Schrauben« drehen.

Auch wenn wir Menschen und keine Maschinen sind, haben wir im metaphorischen Sinn ein paar »Knöpfe«, die wir selbst unbewusst drücken und die uns, anstatt nur instinktiv zu fühlen, auch immer wieder denken und handeln lassen.

Werfen Sie Ihren persönlichen Ballast ab!

Als Menschen halten wir in den verschiedenen Phasen unseres Lebens nur selten inne und stellen uns die Frage, warum wir eigentlich sind, wer wir sind. Wir versuchen uns so gut wie nie jene Erfahrungen in Erinnerung zu rufen, die uns geprägt haben. Wir sind selten willens dazu, ausgiebig in den Rückspiegel zu blicken und den Ursprung jener Aspekte von uns selbst zu lokalisieren, von denen wir glauben, dass sie »angeboren« wurden. Aber dass es da Schlüsselerlebnisse, Erziehungserfolge, Aha-Momente, Autoritäten und Geschichten geben muss, liegt auf der Hand – oder besser gesagt in unserem Gehirn.

Das Gehirn ist unser zentrales Organ, in dem menschliche Erfahrungen gespeichert werden. Der Mensch kommt mit einer Vielzahl angeborener Instinkte zur Welt und muss diese jeweils seiner Umwelt – seinen sozialen Systemen – anpassen. Dabei kann er motiviert oder enttäuscht werden. Das bedeutet: Wir verhalten uns in verschiedenen Umgebungen möglicherweise anders, weil wir unterschiedliches Feedback auf unser Verhalten erhalten.

Instinkte sind keine genetischen Urtriebe, nichts Esoterisches, Unkontrollierbares oder sogar Irrationales. Vielmehr spielen viele unterschiedliche Kräfte zusammen, die Instinkte in uns entstehen lassen. Und bei diesen Instinkten geht es immer (noch) ums Überleben. Da wir aber keine Jäger mehr sind, »kämpfen« wir heute gegen andere Gefahren: Es geht um unser psychisches, soziales, wirtschaftliches und berufliches Überleben.

Aber lassen Sie uns ein wenig in die Theorie gehen, damit all das als Bestandteil unseres Arbeitslebens verständlicher wird: Welche Instinkte sind tatsächlich angeboren und was erleben wir unmittelbar über unsere Erfahrungen?

Instinktverhalten ist die Motivation, der Drang und die Tendenz eines Menschen, auf bestimmte Art auf etwas zu reagieren. Ein Großteil dieses Instinktverhaltens ist tatsächlich angeboren und besteht aus verschiedenen Verhaltensbausteinen. Diese »Instinktbewegungen« werden vom Körper kontrolliert und lassen uns – wie der Name schon sagt – instinktiv handeln. Ausgelöst werden sie von Schlüsselreizen, die wiederum von unserer Wahrnehmung ausgelöst werden.

Diese angeborenen instinktiven Handlungen sind permanenter Bestandteil unseres Lebens. Allerdings laufen sie so schnell ab, dass wir sie nicht bewusst wahrnehmen. Unsere Reflexe sind – wenn es um Gefahr, Atmung und Nahrungsaufnahme geht – in der menschlichen Grundausstattung enthalten und laufen sehr ähnlich ab. Wenn es jedoch um Reaktionen auf unsere Umwelt geht, entwickeln wir im Laufe der Zeit eigene Reflexe und bauen darauf unser individuelles Instinktverhalten auf.

Was unseren Instinkt darüber hinaus prägt, ist erworbenes Verhalten, das wir uns von klein auf aneignen. Sprechen, Laufen und komplexere Bewegungen bekommen wir nicht über die Gene mit, sondern wir müssen es selbst erlernen – genauso wie das Verstehen von Zusammenhängen und soziales Verhalten.

Wir eignen uns also Wissen an und kombinieren dieses Wissen, um bei ähnlichen Problemen das Erlernte und Verstandene neu anzuwenden bzw. zu erweitern. Ebenso lernen wir den Umgang mit Menschen durch den Umgang mit Menschen. Was letztendlich dabei herauskommt, ist also in großem Maße davon abhängig, welche Umgebung und welche Menschen auf uns Einfluss genommen haben (Erziehung, Familie, Schule) bzw. welchen Menschen wir Einfluss gegeben haben (Freunde, Vorbilder, Idole).

Ihr Leben – Ihr Rucksack – Ihr Instinktrepertoire

Stellen Sie sich alle diese Einflüsse Ihres bisherigen Lebens vor und stecken Sie diese gedanklich in einen großen Rucksack. Aus diesem Rucksack heraus wirken alle Ihre Verhaltensmuster, wenn Sie instinktiv handeln. Sie sehen: Instinkt ist keine reine Bauchsache und kein Überbleibsel im Reptiliengehirn. Er ist zu einem großen Teil »hausgemacht« und sehr persönlich. Die gute Nachricht: Sie können bestimmen, was Sie in Zukunft in Ihren Rucksack packen!

Das menschliche System ist auf Wahrnehmung ausgelegt: Was wir bei anderen Menschen oder in unserer Umgebung wahrnehmen, gleichen wir mit unseren inneren Erfahrungen ab. Erhebt jemand die Hand gegen uns, werden wir reflexartig unsere Hände zum Schutz vors Gesicht halten. Finden wir uns in einem unangenehmen Gespräch wieder, in dem wir angebrüllt werden, kramen wir, metaphorisch gesprochen, in der »Soziale-Erfahrungen-Sektion« unseres Rucksacks. Haben Sie schon früh gelernt, sich gegen verbale Angriffe zu wehren, werden Sie Ihrem Gegenüber schnell klarmachen, dass Sie nicht so mit sich umspringen lassen. Gab es in Ihrer Kindheit jedoch Menschen, die Ihnen gegenüber regelmäßig laut wurden, werden Sie womöglich eine passive Schutzhaltung einnehmen und die Tirade still und gebückt über sich ergehen lassen.

Sie sehen: Dieser Rucksack ist auch für Führungskräfte ein wichtiger Referenzpunkt, den es zu beachten gilt. Bereits mit 30 oder 35 Jahren hat eine Führungskraft eine Menge positive und negative Erfahrungen gemacht, die in ihrem Rucksack programmiert sind. Jeder Mitarbeitende, der mit seinem Verhalten an diese Erfahrungen erinnert, löst unweigerlich instinktive Reaktionen aus, die im Moment vielleicht als gut und richtig empfunden werden – aber deswegen nicht unbedingt die besten Entscheidungen sind.

Wir reagieren auf gegenwärtige Erlebnisse instinktiv so, wie ähnliche frühere Erfahrungen uns geprägt haben.

Aber natürlich ist das nur eine Seite des Ganzen: Denn schließlich tragen nicht nur Führungskräfte, sondern alle Menschen ihre persönlichen Rucksäcke. Somit treffen in Wahrheit bei jeder zwischenmenschlichen Begegnung Rucksack auf Rucksack bzw. persönliche Erfahrungen auf persönliche Erfahrungen. Unbewusst in Kauf genommen ergibt das einen Emotionsbaukasten ohne Anleitung, der Sympathie, Hass, Gleichgültigkeit, Anziehung, Unbehagen und viele andere Dinge zwischen zwei Menschen hervorbringen kann.

Das alles passiert dank der menschlichen Spiegelneuronen in Sekundenbruchteilen und manchmal sogar, ohne dass dabei ein einziges Wort gewechselt werden muss. Menschen sind in der Lage, ihre Rucksäcke in wenigen Momenten abzugleichen und dadurch zu erkennen, ob ihnen ihr Gegenüber sympathisch ist oder nicht.

Wir gleichen in den ersten MInuten unseres Aufeinandertreffens Rucksäcke ab.

Instinktiv auf der Suche nach sich selbst

Aber warum erzählen wir Ihnen das an dieser Stelle und was hat das denn nun mit Führungsverhalten zu tun?

Es ist nicht nur wichtig für Sie, dass Sie erkennen, dass Sie einen persönlichen Instinkt-Rucksack mit sich herumtragen, wie sie ihn im Laufe der Zeit zusammengestellt haben und wie er unbewusst ihr Verhalten beeinflusst – für Sie als (angehende) Führungskraft ist es besonders wichtig, dass Sie auch erkennen, wie maßgeblich er alle Ihre Entscheidungen beeinflusst.

Ein Beispiel: Wenn Führungskräfte ihr Team personell zusammenstellen bzw. verändern oder aufstocken, hat dieser Rucksack meistens eine sehr maßgebliche Funktion. Üblicherweise endet der Prozess damit, dass das Team in seiner Gesamtheit nicht sehr viel anders tickt als der Chef selbst. Oder anders formuliert: Aufgrund ähnlicher Hintergründe, Ansichten, Erfahrungen und Weltbilder kommt man gut miteinander aus.

Ist das gut? Auf den ersten Blick schon. Wer fühlt sich nicht gerne wohl und wertgeschätzt in einer Gruppe? Aber wenn man ein bisschen hinter den Wellnessaspekt der Entscheidung blickt (oder blicken lässt), zeigt sich, dass man mit der Entscheidung für jene, die so ähnlich ticken wie man selbst, der Gruppe einen wichtigen Faktor von vornherein genommen hat: den anderen Blickwinkel, die anderen Ideen, den anderen Background, die neuen Sichtweisen. Doch genau das ist für ein Team, eine Gruppe, eine Abteilung, eine Organisation wichtig, um neue Lösungen zu finden.

Dieser typischen Rucksack-Entscheidung begegnen Sie, wenn sie bewusst hinschauen, wahrscheinlich auch in Ihrem Freundeskreis oder in Gruppen, denen Sie auf Social Media angehören. Bei ähnlichen Erfahrungen und Haltungen fühlen wir uns »instinktiv wohl«. Dort können wir auch Dinge gut annehmen, weil wir zu wissen glauben: Der oder die andere versteht uns.

Problematisch wird es aber, wenn wir im Berufsleben auf Menschen treffen, die offensichtlich ganz anders ticken als wir selbst. Doch dabei stoßen – wenn wir noch einmal gemeinsam in die Metaebene wechseln – lediglich zwei Menschen mit völlig verschieden gepackten Rucksäcken aufeinander und reagieren instinktiv ablehnend aufeinander.

Werfen Sie doch noch einmal einen Blick auf die Grafik von Seite 45. Sie werden erkennen, dass die andere Person weder »böse« ist, noch Ihnen etwas Böses will. Sie hat lediglich andere Erfahrungen als Sie.

Die Erkenntnis, dass Menschen in der Regel nichts »Böses« tun, sondern vielmehr aufgrund von fehlender Erfahrung, Unwissenheit oder auch aus Überzeugung andere Wege als »richtig« empfinden, ist eine wesentliche Erkenntnis für Führungskräfte, die als Leader agieren wollen. Der Weg dorthin führt über die bewusste Auseinandersetzung mit dem eigenen Rucksack und das Aha-Erlebnis, dass es in der Begegnung mit anderen auf elementarer Ebene um unterschiedliche Erfahrungen und nie um vordergründige persönliche Geringschätzung geht.

Wer anderen eine andere Meinung nicht mehr grundsätzlich krummnimmt, ist dazu in der Lage, einen geraden Weg zu gehen und vorzuzeigen. Wer das Verhalten anderer nicht mehr persönlich nimmt, kann als Person beeindrucken und im Idealfall auch andere damit authentisch, wertschätzend und respektvoll führen.

Stellen Sie sich folgende Fragen:

 Was habe ich in meinem Rucksack, das meine Führung beeinflusst?

 An welche Person erinnert mich mein größter Rivale oder Feind im Unternehmen?

 Welches Teammitglied kann ich nicht leiden? An wen erinnert mich diese Person?

 Welches Umfeld brauche ich, um gut führen zu können?

 Vertraue ich meinen Instinkten?

 Wie kann ich in nächster Zeit meine Instinkte schärfen?

Leader sind unweigerlich in Kontakt mit Menschen. Dabei ist wichtig, welche Rolle Sie einnehmen, an wen Sie jemanden erinnern und was andere in Ihnen auslösen. Ihr Rucksack führt Sie und stellt Sie gleichzeitig immer wieder vor neue Herausforderungen im Alltag.

Aufwachen und aufmachen – Antworten und Lösungen in sich selbst finden