Разумный фитнес. Конкурентные войны

Деньге, деньги, деньги…

Всюду деньги – господа!

А без денег жизнь плохая,

Не годится никуда!

В нашей сфере деятельности есть одна экономическая тенденция, которую многие в ужасе пытаются не замечать. Это явное и повсеместное уменьшение средней отпускной цены фитнес-продуктов. Ну, падают цены в нашем бизнесе, коллеги, падают. И хорошо, ибо это позволяет нам привлекать тех, кто считает фитнес нужной, но пока дорогой игрушкой. Но, несмотря на то, что ниша небольших клубов экономичных форматов с очень низкими ценами остаётся незаполненной, многие инвесторы с упорством, достойным лучшего применения, рвутся в заполненную нишу «средних» клубов, а особо «выдающиеся» – в тотально убыточный «премиум» -формат. Пусть убыточно, пусть через пень-колоду – но клуб должен быть БОЛЬШИМ и ДОРОГИМ! Ну, просто Фрейд какой-то! Да, в регионах ниши для премиум-клубов ещё есть, однако попытки создания клубов такого формата в больших городах неизменно заканчиваются убытками. Впрочем, понты кому-то дороже. Ну, тогда в добрый путь. Это, может быть, только я, такой скучный и даже циничный тип, могу признать хорошим только клуб с хорошей экономикой. Но есть и высшие материи, не правда ли? Например, уникальный авторский дизайн или самое дорогое оборудование, которое не окупится до Второго Пришествия?

Казалось бы, всё вышеизложенное позволяет сделать вывод о том, что предсказать будущее невозможно, поэтому наш бизнес остаётся непредсказуемо рискованным. Но это не так. Вам не обязательно знать, какие именно изменения произойдут. Достаточно поверить в то, что они непременно будут. Эта истина кажется простой и очевидной. Но тогда почему повсеместно создаются клубы, которые вообще не допускают никакой возможности введения каких-то изменений в будущем?

Идеальный в этом отношении клуб можно представить как огромное трансформируемое пространство, которое можно быстро перестроить, изменив логистику перемещений клиентов в зависимости от изменения их приоритетов. Сложно? Да, несомненно, и такие проекты – дело будущего. Но уже сейчас можно сказать, что в процессе создания любого клуба нужно стремиться к тому, чтобы будущие изменения можно было бы осуществить «малой кровью», то есть при помощи сравнительно небольших затрат. Второе пожелание касается универсальности. Уже сейчас нужно стремиться к универсальности всего: и пространства, и оборудования. И даже универсальности подготовки персонала. Время тренеров, которые владеют только одним видом «продукта», проходит. Перестройка сознания клиентов обязательно потребует методической перестройки персонала. Из этого процесса будут выброшены те, кто сейчас маниакально придерживается только своего, «самого лучшего» вида деятельности. Действительно, для нас не так уж важно угадать тенденции. Значительно важнее знать, что изменения будут. Но ещё важнее быть готовыми измениться самим.

Сколько клиентов нужно для счастья?

Для полного счастья всегда должно чего-то недоставать.

Прибыль фитнес-клуба, как и любого другого предприятия, продающего услуги, определяется величиной разницы между выручкой и издержками за фиксированный промежуток времени. Выручка – величина достаточно прозрачная. Это количество денег, которое оставляют в кассе клуба клиенты в течение этого времени. Оценка издержек – задача довольно сложная, и это материал для отдельной работы. Пока мы рассмотрим вопрос об оценке величины выручки.

В приличном клубе клиенты оставляют деньги не только за клубные карты или абонементы, от годового до разового. Заплатив деньги, они получают право посещать клуб, принимать участие в некоторых групповых занятиях и пользоваться оборудованием клуба. Это основные услуги. Но они могут купить и дополнительные услуги. Например, посещение отдельных «коммерческих» групповых занятий, индивидуальные тренировки с инструктором, дополнительные услуги медицинского или эстетического характера.

Очевидно, что экономическая эффективность работы клуба, одним из показателей которой является интегральное количество денег, которые поступают в кассу, зависит от главного показателя работы – количества клиентов. Поэтому задача оценки желаемого и возможного количества клиентов играет важнейшую роль в организации прибыльного фитнес-бизнеса. Забегая вперед, скажем, что одного желания мало. Но вы можете сказать, что любой управляющий клубом точно знает, сколько клиентов у него есть. Впрочем, это не очевидное утверждение. Примеров того, что «управляющие» вообще не знают ничего и не понимают, что именно творится в их клубе сколько угодно! Кроме того, в процессе создания концепции прибыльного фитнес-клуба, задолго до проектирования и начала движения денежных средств, очень важно адекватно оценить, сколько людей вообще может там разместиться физически. Как показывает печальная практика, большинство «создателей» клубов оперируют числами и «прогнозами», что называется, «от балды». Поэтому и результаты работы многих клубов годами оставляют желать лучшего.

Каждый клуб состоит из различных частей: тренировочных зон, раздевалок, входной зоны и других групп помещений. Чтобы оценить структуру посещаемости или наполняемости клуба клиентами в целом, нужно сначала провести анализ такой структуры для каждой зоны. Поэтому сначала попробуем оценить, сколько клиентов будут проходить через каждую зону клуба ежедневно в целом, и в зависимости от времени.

Для оценки количества клиентов, которые проходят через клуб за день, неделю, месяц и год нам нужно хорошо представлять структуру их распределения, или, как сказал бы математик, функцию зависимости количества клиентов от времени:

F1 = f1 (t), где t – время в часах в промежутке, равном времени ежедневной работы клуба.

Для более точного описания структуры и расчета «проходимости» клуба, а также для планирования основных финансовых показателей, предлагается более сложная функция, представленная как композиция функций начального вида. Это функция распределения клиентов во времени и в пространстве в каждой зоне клуба

F2=f2 (t, x, y, z), где t – время в часах в промежутке, равном времени ежедневной работы клуба, х, y, z – пространственные координаты фиксированной зоны клуба. Примечание: физический объем каждой зоны на данном этапе исследования будем считать бесконечно малым. Таким образом, каждую зону клуба мы представляем математической точкой с фиксированными пространственными координатами.

Полученная функция распределения количества клиентов для каждой локальной зоны далее интегрируется, и мы получаем полное количество клиентов во всем пространстве клуба.

Очевидно, мы не сможем применять суперпозицию простых значений переменных, использование которой было бы оправдано для определенных граничных условий данной задачи, однако…

Не надо напрягаться, дальше продолжать в таком духе не буду, я пошутил…

Естественно, мы не можем рассмотреть всё многообразие возможных ситуаций. Не говоря уже о том, что структура посещаемости клубов, то есть распределение клиентов по часам, дням недели и сезонам – индивидуальная особенность каждого клуба в каждом населённом пункте. Мы не можем также учесть «эффект новой жизни», хорошо известный всем, кто хоть раз занимался оздоровительным спортом или работает в сфере фитнеса. Наши клиенты, да и мы сами, склонны начинать «новую жизнь» с определённых пороговых дат. Например, с понедельника, первого числа следующего месяца, со дня рождения, Нового Года, «после отпуска» и так далее. Строго говоря, данная функция будет зависеть от множества переменных, учесть которые пока невозможно. Хотя это было бы крайне интересно. Данная задача относится к компетенции хорошего математика. По сути, её можно решить простым способом: нужно накопить большой массив данных по посещаемости клиентов в течение большого промежутка времени в каком-то клубе. Затем нужно найти в этом массиве скрытые закономерности, связанные с перечисленными параметрами. В идеале мы смогли бы получить точный алгоритм оценки и даже предсказания покупательского поведения клиентов. Правда, нам нужно будет учесть не только пороговые даты и числа, но и изменение экономической ситуации. Например, уровень инфляции или даже инфляционные или кризисные ожидания. Таким образом, задача ещё больше усложняется, но и становится интереснее. Однако в этом случае раздел книги превратится в научную монографию, чего никак не хотелось бы. Во всяком случае, здесь и сейчас. Поэтому введём некоторые ограничения.

Во-первых, представим, что каждый клиент проводит в тренировочных зонах клуба не более одного часа. Например, входит в тренажёрный зал в 12 часов, а выходит в 13 часов, и ему на смену немедленно приходит новый клиент.

Во-вторых, будем считать, что структура посещаемости одинакова в будние дни, и понедельник не отличается от пятницы, а суббота от воскресенья.

В-третьих, считаем, что за неделю никто из клиентов не уходит, и новые клиенты не приходят. Их общее количество, пока нам не известное, не изменяется.

В-четвертых, пока будем предполагать, что наши клиенты не покупают дополнительных услуг, а оплачивают только основные, то есть клубную карту.

В-пятых, будем считать, что за один визит в клуб клиент посещает только бассейн, только тренажёрный зал или только зал групповых занятий, без переходов между ними.

На первый взгляд, такие ограничения могут показаться слишком уж нереальными, однако наша задача – продемонстрировать здесь технологию расчёта. Оценочные поправки, связанные с реальным поведением клиентов, мы введём ниже. Если вы поймёте механизм расчёта, то легко сможете вести другие поправки в соответствии со сложившейся практикой посещения клиентами вашего клуба. Это касается и средней продолжительности тренировки, и «своего» распределения клиентов по количеству в течение рабочего дня. Существуют как общие закономерности посещаемости клубов, так и частная практика каждого клуба, обусловленная его индивидуальными особенностями. Точнее, форматом клуба. Например, по моим наблюдениям и анализу поведения клиентов я могу предположить, что реальное позиционирование клуба на рынке фитнес-услуг получает чёткое отражение в характере распределения количества клиентов – членов клуба в течение дня. Здесь необходимо в очередной раз отметить, что формат клуба – это не то, что думает о клубе владелец или управляющий, а то, что получается на практике.

Например, в клубах, которые можно объективно оценить как принадлежащие к эконом-классу, в России основной пик посещаемости, prime-time, приходится на период 19—21 час. В клубах, которые можно условно отнести к премиальному формату – другая структура посещаемости. Например, есть клубы, в которых prime-time – это утренние часы, с 7 до 12. Ещё раз повторим, что вам предлагается только общий алгоритм оценки.

Данные расчёты основаны на предположении, что в prime-time загрузка определённой тренировочной зоны клуба максимальна, однако при этом ситуация по заполнению каждой зоны находится в разумных пределах. Что это означает, показывает простой пример. Допустим, речь идёт о бассейне, 25х4. На каждой дорожке бассейна предельное число клиентов может составить не более 4. Эта оценка взята из практики работы. Четыре человека – это предельное количество, при превышении которого раздражение клиентов будет значительно превышать естественное чувство лёгкого сожаления о том, что дорожка не принадлежит одному человеку. Другими словами, когда на дорожке 5 и более человек одновременно, неудобства становятся непереносимыми, и клиенты начинают уходить, точнее, пытаются приходить в другое время. При этом с ростом ступени позиционирования эти процессы будут более активными. Другими словами, в клубе эконом-класса клиенты стерпят тесноту на дорожке, а в клубе премиум-класса многие клиенты будут роптать, если на дорожке появится хоть один «лишний». При указанном максимальном количестве клиентов на одной дорожке общее количество людей, единовременно присутствующих в чаше бассейна – 16 человек. Можно добавить ещё 2—4 человека, которые временно находятся около чаши. Другой пример: если в зал групповых занятий площадью 50 м2 приходят больше 10 клиентов (мы исходим из практической нормы комфортности занятий, в соответствии с которой каждый клиент чувствует себя комфортно в центре условного квадрата 2х2 метра), то дискомфорт заставит многих не приходить в это время в следующий раз. Таким образом, можно сказать, что максимальное количество клиентов в каждой тренировочной зоне – величина, которая устанавливается естественным путём.

Есть ещё одна ремарка. Картины структуры посещаемости различных зон клуба могут и не совпадать. Например, в крупных городах, как показывает практика, бассейны в самое раннее время, с 7 до 9, как правило, заполнены. А там, где клубы работают круглосуточно, то и раньше. Причина состоит в том, что есть масса клиентов, которые хотели бы начинать рабочий день с тренировки, до начала работы. В соответствии с логикой, такие «продвинутые» клиенты отдают предпочтение кардионагрузкам, справедливо полагая, что тяжёлый силовой тренинг по утрам принесёт больше вреда, чем пользы. Кстати, поэтому в это же время в тренажёрных залах больше востребованы кардиотренажёры. То же относится и к хорошо известной большей популярности по утрам, «до работы», занятий по йоге. Эти нюансы нужно учитывать в каждом конкретном случае.

Количество клиентов (наполняемость) каждой тренировочной зоны клуба мы будем оценивать по пятибалльной шкале. Максимальное количество клиентов в prime-time мы оценим в 5 баллов наполняемости. Минимальное количество клиентов в «мёртвые часы» (ах, как не нравится всем этот термин!), составит 1 балл. Будем оптимистами, и предположим, что в нашем воображаемом клубе всегда кто-то есть.

В качестве упрощённой расчётной модели возьмём фитнес-клуб, в состав которого входят следующие тренировочные зоны для клиентов:

• Бассейн (25х4),

• Тренажёрный зал (10 кардиотренажёров, 30 силовых тренажёров, зона свободных весов),

• Зал групповых занятий, площадью 100 м2,

Время работы клуба – с 7 до 23 часов ежедневно.

Итак, структура наполняемости будет выглядеть следующим образом:

Будние дни.

Бассейн.

• 7—9 часов. В бассейне – клиенты, которые предпочитают начать рабочий день с плавания. Наполняемость бассейна в это время близка к максимальной. Но не равна ей, поэтому возьмем значение 4 балла в час, в целом за данный временной промежуток 4х2 = 8 баллов

• 9—13 часов – немногие посетители. 3 балла в час. В целом – 3х4 = 12 баллов.