- -
- 100%
- +
Для корректной оценки распределения клубов по формату следует привести его определение.
Формат фитнес-клуба – совокупность признаков, указывающих на уровень качества услуг, соответствующий потребностям определённой группы потенциальных покупателей.
Анализ показывает, что определить объективное позиционирование клубов или их формат в условиях неразвитого, растущего рынка России и Санкт-Петербурга в частности, затруднительно. Поэтому мы настоятельно рекомендуем отделять реальное положение клуба на рынке, то есть то, что называют форматом клуба, от субъективных эмоциональных оценок инвесторов или руководителей, которые без объективных оснований относят свои клубы к расплывчатым категориям «премиум», «бизнес», «элита». Мы предлагаем разграничивать «самопозиционирование» и реальное положение клуба как коммерческого предприятия. В контексте работы термин «самопозиционирование» характеризует мнение владельцев фитнес-клуба о его месте на рынке фитнес-услуг. Термин отражает скорее желаемое, чем действительное.
Такие формулировки как «премиум», «элита», «бизнес» могут употребляться только в интуитивном смысле, и относятся, скорее, к предварительной оценке стоимости основных услуг, а не к соотношению цена/качество. Они не являются экономически корректными терминами.
Если следовать приведенному выше определению формата фитнес-клуба, то на рынке фитнес-услуг Санкт-Петербурга на сегодняшний день не может быть корректного распределения клубов по формату. Качество собственно фитнес-услуг определяется следующими факторами:
• Местоположением,
• Качеством помещения и оборудования,
• Качеством работы персонала.
Можно привести ряд примеров, которые показывают крайнюю условность понятия «качество фитнес-услуг».
По качеству оборудования: сеть клубов нижней ценовой категории Г оснащена оборудованием самого высокого технологического уровня и соответствующей качеству ценовой категории – Technogym. Клуб, который «самопозиционируется» в качестве «премиального» – Д, оснащен оборудованием хорошего, но более низкого уровня по всем параметрам – производителя Р. При этом стоимость основных услуг (клубные карты) клуба Г в 7 раз ниже стоимости карт клуба Д.
Сеть «бюджетных» клубов Е, со стоимостью клубной карты 1 и 2 ценовой категории (см. таблицу 2 ниже), оснащена оборудованием на два класса выше по стоимости и качеству, чем «премиальные» Ж или З.
Примечание: структурирование рынка оборудования по соотношению цена/качество не входит в круг задач, которые решаются в рамках настоящего материала, поэтому в этом вопросе целесообразно довериться нашей профессиональной оценке. В основу оценок положен практический опыт специалистов компании Evolution и их партнеров. Такие, во многом субъективные, критерии оценки как удобство для клиентов, чистота и порядок, как показывает практика, не связаны ни со стоимостью клубной карты, ни с «позиционированием» клуба на рынке.
По качеству отделки и интерьеру: клуб нижней ценовой категории D на улице … (6500 рублей в год) выделяется дорогим авторским дизайном. Клуб F на улице … (49000 рублей в год) отделан в стиле «евростандарт». Марка оборудования в этих клубах одна, качество работы специалистов идентичное.
По качеству работы персонала: в силу относительной ограниченности рынка специалистов фитнеса в Санкт-Петербурге имеет место следующая ситуация: основной персонал фитнес-клубов, то есть тренеры и менеджеры различных уровней, постоянно меняют работу и «перемещаются» из одного клуба в другой, независимо от «позиционирования». По нашим оценкам, примерно 60% тренерского состава и персонала отделов продаж меняют место работы в период от 1 до 2-х первых лет работы в фитнес-клубе. Текучка администраторов интенсивнее, но по ней анализ не проводился. При этом качество работы персонала, то есть количество и качество продаж услуг клиентам, не претерпевает никаких изменений. Миграция персонала особенно характерна для сетевых клубов, а для одиночных, несетевых, этот показатель существенно ниже. Более того, в несетевых клубах низкой и средней ценовой категории качество работы персонала в среднем выше, чем в сетевых клубах. Причина заключается том, что в небольших несетевых клубах между персоналом и клиентом не стоит никто, и каждый специалист быстро понимает необходимость борьбы за каждого клиента. Напротив, в сетевых клубах, в условиях существования громоздкой штатной структуры, многочисленных отделов, многие специалисты склонны надеяться на других и списывают свои ошибки на специалистов других отделов. Например, для крупных сетевых клубов очень характерны отчужденные отношения и взаимные обвинения в «плохой работе» специалистов отделов продаж и тренеров. Кроме того, в условиях крупных сетевых структур специалистам часто предписывают руководствоваться стандартными схемами работы с клиентами. К сожалению, эти схемы, как показывает практика и результаты продаж, на практике показывают низкую эффективность, но в условиях громоздкой структуры изменяются очень медленно.
Есть попытки определения формата клуба по таким субъективным характеристикам как «престижность», «аура», «хорошее место» и так далее. Здесь следует привести следующее замечание: по данным многочисленных исследований (опросы, интервью, метод «тайный покупатель» в процессе аудита клубов), проведенных компанией Evolution, в клубах «высокого самопозиционирования» клиенты действительно в момент первичной покупки руководствуются такими соображениями. Но в дальнейшем, сталкиваясь с низким качеством работы специалистов, они испытывают тем большее разочарование, чем выше были начальные ожидания. Этот вывод подтверждается следующими данными: уровень лояльности клиентов в таких клубах не превышает 50%. В тех клубах «премиального» позиционирования, где этот показатель чуть выше – другая проблема: недостаточное даже для окупаемости количество клиентов. Лояльность клиентов – не совсем строгий термин, который показывает, какая процентная доля клиентов возобновляет покупку годовой клубной карты по истечении срока действия. Это очень важный показатель того, насколько клиенты удовлетворены качеством работы специалистов. Чем выше показатель лояльности, тем меньше денежных средств нужно затрачивать на привлечение новых клиентов. По оценкам компании Evolution удержание каждого постоянного клиента «дешевле» привлечения нового примерно на 40%. Средний показатель лояльности в клубах Санкт-Петербурга – 60%. Следует отметить еще одну важную особенность покупательского поведения в клубах, которые самопозиционируются как «премиальные». По данным компании, полученным в процессе аудитов клубов, а также по достоверной инсайдерской информации, такие клубы привлекают не более трети от количества клиентов, которые нужны для достижения простой окупаемости при заданной стоимости основных клубных карт. Даже кампании по продаже услуг со скидками приводят только к временному увеличению количества клиентов, не увеличивая валовую выручку. Причина заключается, опять же, в завышенных ожиданиях клиентов. У клиентов «престижных» клубов ощущение недовольства от «тесноты» возникает при малейшем увеличении количества других клиентов, что, кстати, и служит одной из причин низкой лояльности. Интересно, что в клубах, которые не позиционируются как «премиальные», но предлагают клиентам услуги более высокой стоимости, такого ощущения у клиентов не возникает. И вообще клиенты «премиальных» клубов склонны переоценивать и драматизировать любые огрехи в работе клуба и специалистов.
На сегодняшний день в клубах Санкт-Петербурга годовые карты, дающие клиенту право в течение года получать основные услуги клуба, постепенно становятся наиболее распространенной формой продажи основных услуг. Есть варианты: карты сокращенного дня, полугодовые и так далее. Оплата фиксированного количества занятий характерна для небольших клубов, студий индивидуального тренинга, танцевальных клубов. Практикуется индивидуальная форма оплаты, в зависимости от времени занятий, конкретного тренера. В некоторых случаях консультанты для того, чтобы «уравнять» критерии сравнения по стоимости услуг клубов, имеющих различные формы оплаты услуг, на основе представленной информации о стоимости месячной карты определяли стоимость за год. В этом случае корректно было ставить вопрос о стоимости так: «Какая сумма потребуется клиенту для оплаты годичной покупки основных услуг клуба в данном месте?» В некоторых клубах, в том числе и сетевых, оплата бассейна и фитнеса проводится только раздельно. В этом случае мы складывали стоимость карт для посещения фитнеса и посещения бассейна. Основанием для такого подхода к оценкам служат данные исследования, проведенного компанией Evolution. Согласно этим данным, для 40% клиентов фитнес-клубов Санкт-Петербурга наличие бассейна является важным фактором для принятия решения о покупке услуг. Для 20% наличие бассейна обязательно. Для 40% – безразлично или даже нежелательно по разным причинам.
Еще один важный показатель: по результатам опросов, клиенты посещают фитнес-клуб в среднем 2—3 раза в неделю, чаще в фиксированное время. Средняя продолжительность пребывания клиента в фитнес-клубе оставляет 1,5 часа. Около 5% годовых клубных карт никогда не активируются после покупки и клиенты не пытаются вернуть уплаченные за них деньги. В клубах высокой ценовой категории доля таких клиентов доходит до 10%.
При покупках карт практикуются стимулирующие скидки, регулярно проводятся кампании по привлечению клиентов при помощи резкого, иногда на 50%, снижения стоимости клубных карт. Однако в большинстве сетевых клубов используются искусственные «скидки», которые на деле являются одной из форм навязывания клиентам ненужных услуг. Например, в одном из сетевых клубов была объявлена «скидочная» кампания «годовая карта за 20% стоимости». Кампания, естественно, привлекла многих людей, однако на практике привела только к массовому раздражению сотен клиентов, которые немедленно выплескивали свои эмоциональные комментарии в социальных сетях, чем нанесли огромный ущерб престижу клуба. На практике номинальная цена карты действительно снизилась, однако это снижение было обусловлено обязательной покупкой индивидуальных тренировок, полотенца и десятков минут солярия. Последнее – вообще нонсенс, фактически навязывание процедуры, которая может причинить вред здоровью, и многие клиенты это уже знают. Эпидемия закрытий студий загара в Санкт-Петербурге является ярким подтверждением. Несложный подсчет показал, что клиент заплатил бы за такую карту «с опциями» 29 000 рублей, против стандартной – 27 000 рублей. Работа специалистов отдела продаж этой сети давно стала в Санкт-Петербурге генератором постоянного недовольства клиентов и вала негативной информации о клубе.
Здесь налицо нарушение законодательства РФ, запрещающего навязывание услуг потребителю.
Информация к размышлению: Статья 16 ЗоПП. Недействительность условий договора, ущемляющих права потребителя.
1. Условия договора, ущемляющие права потребителя по сравнению с правилами, установленными законами или иными правовыми актами Российской Федерации в области защиты прав потребителей, признаются недействительными.
Если в результате исполнения договора, ущемляющего права потребителя, у него возникли убытки, они подлежат возмещению изготовителем (исполнителем, продавцом) в полном объеме.
2. Запрещается обусловливать приобретение одних товаров (работ, услуг) обязательным приобретением иных товаров (работ, услуг). Убытки, причиненные потребителю вследствие нарушения его права на свободный выбор товаров (работ, услуг), возмещаются продавцом (исполнителем) в полном объеме.
Запрещается обусловливать удовлетворение требований потребителей, предъявляемых в течение гарантийного срока, условиями, не связанными с недостатками товаров (работ, услуг).
3. Продавец (исполнитель) не вправе без согласия потребителя выполнять дополнительные работы, услуги за плату. Потребитель вправе отказаться от оплаты таких работ (услуг), а если они оплачены, потребитель вправе потребовать от продавца (исполнителя) возврата уплаченной суммы.
Как видно, данная «скидочная кампания» представляет собой не только образец пренебрежения клиентами, но и пример очередного нарушения законов.
Мы предлагаем отказаться от попыток определения формата, позиционирования клубов на основе расплывчатых показателей и свести структурирование клубов к более понятному и конкретному показателю – стоимости основных услуг.
Консультанты выделяют четыре категории стоимости клубных карт
Таблица 2. Структура распределения основных клубных карт по стоимости
Существует мнение о том, что в клубах «высокого» позиционирования большая часть клиентов покупает дополнительную услугу – индивидуальные тренировки. Но это не так. В клубах ценовой категории 3 и 4 общее количество клиентов, которые регулярно покупают самую распространенную дополнительную услугу – индивидуальные тренировки, не превышает 40%. 10—12% клиентов таких клубов тренируются только индивидуально, в среднем 2 раза в неделю. Это данные получены в результате опроса руководителей клубов Санкт-Петербурга и в процессе собственных исследований компании. В клубах, ориентированных на спортивные достижения, а не оздоровительные цели, например, клубах бодибилдеров 1-й ценовой категории, количество клиентов, которые оплачивают индивидуальные занятия, может доходить до 70%. Правда, в таких клубах стоимость индивидуальной тренировки значительно ниже средней стоимости по Санкт-Петербургу (иногда на уровне 300 рублей против 1200 рублей). При этом практикуются индивидуальные неофициальные способы оплаты. В женских клубах, ориентированных на «круговые» занятия, этот показатель практически равен нулю. Таким образом, и показатель уровня продаж дополнительных услуг тоже не может быть положен в основу позиционирования.
На основании полученных данных можно утверждать, что в фитнес-клубах Санкт-Петербурга в настоящее время нет прямой связи между качеством услуг, «позиционированием» клуба и стоимостью услуг.
Например, в спортивных комплексах К стоимость основных услуг (53720 рублей в год) в два с лишним раза больше, чем стоимость карты клуба И (23500 рублей). Качество и услуг, и оборудования и работы персонала по всем критериям отличается в «другую сторону» на порядок.
В клубе Т, со стоимостью годовой карты 150 000 рублей, класс и качество оборудования находятся близко к нижней границе «эконом-класса». Качество работы персонала – еще ниже. Эту деятельность вообще нельзя квалифицировать как осмысленную работу.
Одной из причин низкой лояльности клиентов «премиальных» клубов F на… улице … (49000 рублей в год) и M на… улице (100000 рублей в год) является практическое отсутствие парковки, что для клиентов подобных клубов является важнейшим фактором обеспечения комфортности. В то же время при клубе первой ценовой категории N (7500 рублей в год) на проспекте… есть огромная парковка.
Можно привести дополнительные количественные показатели, характеризующие экономику фитнес-бизнеса в Санкт-Петербурге.
Рентабельность клуба, которая может быть определена как отношение чистой прибыли к затратам (в затраты в данном случае включаются и средства, которые идут на окупаемость проекта), в Санкт-Петербурге в среднем не превышает 20%. Это оценочный показатель, полученный в процессе анализа результатов аудитов фитнес-клубов Санкт-Петербурга, проведенных за последние два года.
Речь идет о среднем показателе за год, так как для фитнес-предприятий характерны определенные сезонные колебания общей выручки. Самые «популярные» месяцы – октябрь-ноябрь и март-апрель. В эти периоды продажи услуг клуба, особенно дополнительных, максимальны. В декабре посещаемость падает, но несколько увеличиваются продажи «подарочных» годовых карт. В летние месяцы посещаемость клубов падает примерно на 50%. Исключение составляют клубы с бассейном, там посещаемость может даже оставаться на постоянном уровне за счет увеличения посещений бассейна, особенно в жаркие дни. Теннисные корты в летнее время тоже испытывают серьезные колебания посещаемости. По отзывам некоторых специалистов, на отдельных кортах количество продаж уменьшается в 5 раз. Здесь есть существенный нюанс: в летнее время на кортах происходит некоторое изменение структуры клиентской массы. Уменьшается количество высокомаржинальных клиентов, но возрастает доля клиентов с ограниченными финансовыми возможностями.
Низкая рентабельность фитнес-бизнеса формирует систему определенных приемов, которые позволяют инвесторам получать прибыль, оставаясь в правовом поле. Основной формой возврата инвестиций является известная схема «аренда у самого себя».
В структуре затрат фитнес-клубов, кроме эксплуатационных расходов, основное место занимает фонд оплаты труда (ФОТ). Вместе со страховыми взносами он составляет 40—70% всех операционных затрат клуба. Для нормализации структуры затрат применяются два метода:
• Всемерное увеличение объема продаж дополнительных услуг, повышение планов продаж. В настоящее время план продаж индивидуальных тренировок во многих фитнес-клубах начинается от 60 или даже 80 в месяц. Этот уровень во многих регионах пока кажется рекордным.
• Предельная минимизация штатного расписания и переход на подрядные (арендные) отношения со специалистами как индивидуальными предпринимателями.
Юридически несостоятельные методы не рассматриваются.
Основные услуги в клубах, как правило, включают в себя свободное пользование тренажерным залом, залом групповых занятий, саунами в раздевалках, водой в кулерах, детской комнатой. Часто в стоимость клубной карты включается и полотенце. Предлагается услуга «заморозки карты» на фиксированный срок, а также продажа дополнительных «заморозок».
Дополнительные наиболее популярные услуги: персональные тренировки (стоимость от 300 до 3000 рублей за одно занятие), солярий, SPA и косметологические услуги, занятия с детьми в период пребывания в детской комнате, услуги спортивного врача, массаж, дополнительная «заморозка».
В Таблице 3 показано распределение клубов по некоторым основным услугам.
Услуга индивидуального тренинга – самая популярная форма дополнительной услуги во всех клубах.
Услуги кафе имеют определенную специфику. Практика работы фитнес-клубов говорит о том, что собственные кафе в них существуют не более 2 лет, затем по причине низкой рентабельности закрываются. На освободившиеся площади приглашают арендаторов. В этом случае вопросы конкуренции будут прерогативой потенциального арендатора.
Таблица 3. Сегментация клубов Санкт-Петербурга по услугам
Кроме фитнес-клубов с указанными услугами, в Санкт-Петербурге представлены также отдельные бассейны и корты. Там дополнительные услуги, такие как тренажерный зал и залы групповых занятий либо совсем не представлены, либо предлагаются клиентам только для самостоятельных занятий и не являются заметным генератором прибыли.
Вот такие штрихи деятельности рынка Санкт-Петербурга я вам предлагаю. Можете сравнить их с реалиями вашего рынка. Но вернемся к нашей экономике.
Важнейший фактор, который влияет на срок окупаемости – пропускная способность клуба, как теоретическая, так и практическая. Пропускная способность определяет общее и единовременное количество людей, которые могут покупать услуги клуба, то есть возможное количество клиентов. Варианты расчета количества клиентов и пропускной способности приведены в книге «Разумный фитнес. Конкурентные войны» и здесь я не буду его повторять. Теоретическая пропускная способность определяется следующими параметрами:
• Форматом клуба. Напоминаю, что формат клуба отражает не наши пожелания, а указывает реальное место, которое клуб занимает на рынке услуг. В России разница между «эконом» и «премиум» определяется, в основном, не объективным качеством услуг, а иллюзиями собственников. Да вы клуб хоть из золота постройте, если там будут работать те же персонажи, которые есть и в ближайшей подвальной качалке – «премиальных дивидендов» вам не видать. А, ну да, вы же думаете, что ваши – совсем другие. Это вы так ДУМАЕТЕ, но посмотрите, как они реально работают с клиентами, и посчитайте действительный финансовый результат их деятельности. Например, недавно мне написала фитнес-менеджер одного из таких клубов, на котором висит табличка, что он «премиальный» и «лучший в городе», да к тому же еще и «велнес»: «Тимур, посоветуйте, как мне отучить инструкторов тренажерного зала ругаться громко матом при клиентах». Вот такие проблемы имеют место в некоторых «премиальных велнес-клубах».
• Размерами зон продажи услуг. Обратите внимание, я не говорю о «тренировочных зонах», мне мешает подсознание. В него настолько въелась идея о том, что в клубе не тренируют, а продают услуги, что иначе я и не могу. Что и вам советую. Например, если у вас в клубе тренажерный зал 50 кв. метров, то пропустить через него 500 человек в день вам не удастся. Впрочем, пропустить можно, а вот тренир…. Нет, это я вас хотел подловить… ПРОДАВАТЬ УСЛУГИ ТРЕНАЖЕРНОГО ЗАЛА в данном случае нельзя.
• Размерами дополнительных помещений. Коллеги, вы не представляете, сколько клубов еле живы только по причине того, что пропускная способность их раздевалок, душевых, гардеробов и даже автостоянок не соответствует формату, размерам и ассортименту продуктов! Это чудовищная ошибка, которую дилетанты делают чаще всего, целиком сосредотачивая свои усилия на грандиозных помещениях и пафосном оборудовании. Я видел раздевалки клубов буквально таких размеров, что они походили на Фермопильский проход, в котором спартанский царь Леонид с маленьким отрядом мог сдержать огромную армию персов. Если кто-то делает крошечные раздевалки в огромных клубах сознательно, с целью уменьшения количества клиентов, я молчу. Но не надо при этом мечтать о прибыли. Все ваши гениальные усилия по привлечению клиентов разобьются в прах крошечными раздевалками. Например, как в одном из недавно построенных клубов в крупном российском городе: на 4000 кв. м площади – всего 400 мест в раздевалках! Напомню, в «правильном» клубе в раздевалках количество мест равно удвоенному количеству ВСЕХ клиентов в часы максимального заполнения всех тренировочных зон, а также зон продажи иных товаров и услуг. В соответствии с этой величиной устанавливаются и размеры гардероба.
• Ассортиментом предлагаемых услуг. Здесь я приведу только один пример: сравните по характеру ассортимента и клиентской базе обычный многофункциональный клуб с бассейном и танцевальную студию. Понятно, о чем идет речь?
• Количеством и расстановкой оборудования. Это производная от предыдущего пункта. Замечу только, что при одном и том же количестве оборудования расстановка может существенно повлиять на реальную пропускную способность. Как и следующий параметр.
• Логистикой перемещений клиентов и специалистов. Как и на улице, в любом клубе можно так организовать «транспортные потоки», что даже «широкие магистрали» превратятся в кривые переулки. В клубе может быть мало клиентов, но ощущение тесноты и затора в определенных местах возникают только потому, что в процессе создания клуба никто об этом не думал. Это, кстати, правило, а не исключение. Попытки создать какие-то логистические схемы по факту, когда с этими проблемами уже столкнулись, напоминают мне потуги уличных продавцов полосатых палок управлять автомобильным движением на перекрестках. «Разруливая» пробку с одного направления, они неизменно добиваются парадоксального результата – получают пробку и с другого. Ну, просто фантастическая способность!