Создание отдела продаж с Битрикс24.CRM

В этой главе мы с вами поговорим о том:

1. Как сделать так, чтобы клиенты платили вовремя.

2. Как контролировать скидки и бонусы, которые менеджеры предоставляют клиентам.

3. Как организовать качественную работу с документами, которые сопровождают сделки в вашей компании.

В целом эта глава о том, как поддерживать финансовую дисциплину в отделе продаж. Для начала давайте определимся с термином – что же такое «финансовая дисциплина»? Это строгое соблюдение правил установленных правил приема и оформления оплат от клиентов, согласования условий финансового сотрудничества с клиентами.

Почему это важно? Ваше предприятие может производить прекрасную продукцию или оказывать замечательные и полезные услуги, которые будут востребованными на рынке. От покупателей не будет отбоя – и на бумаге, в отчетах и в документах объем продаж в вашей фирме будет большим и привлекательным. Но при этом на расчетном счете или в кассе предприятия может оказаться пусто. Как же так?

Поскольку вы читаете Книгу об отделе продаж, то абсолютно понятно, что речь пойдет не о каких-то незапланированных затратах, которые привели к такому состоянию. Нет, предприятие может также терять деньги в результате действий своих продавцов. Рассмотрим причины, которые приводят к этому:

1. Отсутствие контроля над дебиторской задолженностью клиентов.

2. Предоставление несогласованных скидок или специальных условий поставок на усмотрение продавцов.

3. Неправильное, некачественное или несвоевременное документальное оформление сделок.

1. Работа с дебиторской задолженностью

Ни для кого не секрет, что конкуренция на большинстве современных рынков только возрастает. В результате далеко не все продукты покупатели готовы покупать по стопроцентной предоплате – и даже в розничных сетях или торговых центрах сегодня можно достаточно просто оформить покупку в кредит или в рассрочку. Мы не будем исследовать механизмы работы финансовых и кредитных организаций, и остановимся только на ситуациях, в которых покупатель получает отсрочку платежа (или возможность внести только частичную предоплату, с погашением остальной части стоимости товара в течение определенного времени). Поразительно – но огромное количество современных предприятий (вне зависимости от рынка, на котором они работают) сегодня не умеют должным образом контролировать ситуацию с дебиторской задолженностью (долгами своих клиентов за уже отгруженную продукцию или оказанные услуги). Кассовый разрыв (недостаток финансовых средств у предприятия, когда оплаты от клиентов не приходят своевременно) часто происходит не только из-за неумения финансового департамента качественно планировать бюджет, а именно на уровне отдела продаж.

Для того чтобы продавцы должным образом контролировали финансовую дисциплину в своем отделе, необходимо придерживаться строгого правила – сделка состоялась тогда, когда поставщик или продавец получил полный расчет от клиента. На практике же менеджеры по продажам считают свое дело сделанным в тот момент, когда покупатель подтвердил свое намерение купить, и (если условия компании позволяют ему это сделать), внес первоначальный платеж за свою покупку. Все, что происходит с дальнейшими платежами, продавцы могут отслеживать не настолько внимательно или не проявлять достаточную настойчивость в работе с такими клиентами. Для того чтобы этого избежать, рекомендуется придерживаться следующих правил:

1. Сотрудники отдела продаж должны быть в обязательном порядке проинформированы (под роспись) об условиях предоставления клиентам отсрочек или рассрочки платежа.

2. Отсрочка платежа или рассрочка может быть предоставлена клиенту только при наличии подписанного Договора (либо приложения к Договору), в котором строго указаны условия погашения задолженности и ответственность покупателя, если данные условия будут нарушены с его стороны. Такой ответственностью могут быть различные штрафы, пеня за просрочку. На практике большинству предприятий не приходится сталкиваться с необходимостью использования таких санкций по отношениям к клиентам – однако есть достаточное количество судебных прецедентов (когда долги приходится возвращать через суд). И если менеджер отдела продаж не позаботился об информировании клиента о таких условиях, то отношения с клиентом могут быть испорчены навсегда. А в целом же, именно наличие четко прописанных обязательств обоих сторон друг перед другом делает любой Договор не формальностью, а важным документом.

3. Ответственность за своевременное согласование и подписание документов, которые регламентируют предоставление клиентам условий отсрочки или рассрочки платежа, несут именно сотрудники отдела продаж (поскольку документальное оформление является неотъемлемой частью многих сделок). На практике некоторые продавцы предпочитают «перебросить» такую ответственность на юридический отдел, бухгалтеров или других сотрудников – РОП должен следить за тем, чтобы его менеджеры понимали и соблюдали свою ответственность.

4. Планы продаж компании должны включать в себя отдельные финансовые планы по погашению дебиторской задолженности (в соответствии с согласованными Договорами условиями), эти планы должны контролироваться со стороны менеджеров отделов продаж, сопровождающих работу с данными клиентами, а также со стороны руководителя отдела. И, конечно же, РОП и его подчиненные должны проводить регулярную работу с клиентами, за которыми числится дебиторская задолженность, чтобы эти планы выполнялись. Речь, конечно же не идет о работе «вышибалами» – менеджер отдела продаж должен своевременно уточнять у таких клиентов планы по оплатам, проверять, нет ли с выполнением этих планов каких-либо проблем со стороны клиентов, а при наличии таких проблем – оперативно информировать руководителя отдела продаж. РОП, в свою очередь, должен взаимодействовать с теми структурными подразделениями компании, которые отвечают за финансы, и предоставлять им актуальную и корректную информацию о статусе просроченной дебиторской задолженности.

5. Менеджеры отдела продаж должны владеть информацией об оплатах, которыми клиенты погашают дебиторскую задолженность – либо отсутствии таковых оплат. Это можно реализовать непосредственно в CRM. В Битрикс24.CRM есть возможность интеграции данных о выставленных счетах с популярной системой 1С, и выгрузка в CRM информации о всех оплатах, которые поступили по таким счетам), что будет наиболее удобным вариантом – но можно также и обеспечить регулярный доступ к реестру должников или данных об оплатах клиентов руководителю отдела продаж и менеджерам. РОП может также проставлять своим сотрудникам задачи, связанные с необходимостью уточнить статус погашение задолженности – и такие задания будут отображаться непосредственно в Битрикс24.CRM. Продавцы будут наглядно видеть, с какими клиентами и в какие сроки им необходимо связаться.

6. В случае возникновения серьезных рисков того, что задолженность не будет погашена клиентом (частично или полностью), РОП должен лично подключаться к работе с таким клиентом, и (в зависимости о наличии у него таких полномочий) либо самостоятельно инициировать взыскание долга в судебном порядке, либо согласовывать данный вопрос с юридическими или финансовыми службами компании, либо находить (совместно с клиентом и ответственными за финансы подразделениями собственной фирмы) варианты реструктуризации долга или изменений условий выплаты.

7. По итогам отчетного периода (месяца, квартала, года) необходимо обязательно обсудить в отделе продаж ситуацию, связанную со сложными случаями по погашению дебиторской задолженности конкретными клиентами, и принять меры не только по решению таких ситуаций, но и по предотвращению подобных случаев в будущем..

Помните, что сама по себе дебиторская задолженность не является каким-то негативным фактором – если ваша компания точно спланировала свою финансовую деятельность, и понимает, как и из каких источников будет покрывать недостающие оборотные средства. Проблемой является просроченная дебиторская задолженность – и с этой проблемой должны бороться, в первую очередь, именно продавцы.

2. Работа со скидками и специальными условиями

И снова вернемся к конкуренции. Она зачастую приводит к тому, что компании продают похожую или однотипную продукцию, оказывает достаточно схожие услуги. Если ваш бизнес не является монопольным или полностью уникальным, то вам придется бороться за кошельки и выбор клиентов с другими похожими поставщиками. Одним из инструментов в такой борьбе являются специальные финансовые условия продаж – или, говоря проще, скидки и бонусы. Со скидками все понятно – это уменьшение стоимости продукта или сервиса на определеную величину (как правило – в процентном отношении, например – на 10 процентов), которое происходит либо в результате переговоров между отдельным клиентом и продавцом, или в результате решения руководства компании (тотальные распродажи с фиксированной скидкой, как пример). Скидка может быть предоставлена как на текущую покупку, так и на последующие (в виде программы лояльности или персонализированного предложения).

Бонус же вовсе не обязательно будет предоставлен в денежном эквиваленте (хотя это может быть определенная сумма, которую покупатель получает в виртуальном или реальном воплощении, для осуществления будущих покупок). Часто бонусами являются дополнительные, условно бесплатные или полностью бесплатные товары или услуги, а также повышение качества-количества-прочих параметров приобретенного продукта без повышения цены.

Например, вы забронировали в гостинице стандартный номер – а в качестве бонуса получили без доплаты номер «люкс», либо купили автомобиль в базовой комплектации, а бонусом для вас стало улучшение начинки машины, за которое в обычных условиях пришлось бы доплатить. В некоторых случаях менеджер по продажам не имеет никакого влияния на скидки или бонусы, которые может получить клиент (как правило, тогда это регламентируется отделом маркетинга). В других ситуациях решением руководителя компании или правилами продаж продавцы получают возможность принятия личного решения о том, получит потенциальный покупатель дисконт (скидку), или нет. Так делают тогда, когда продажи носят консультационный характер, или же у фирмы множество регулярных продаж (и нужны дополнительные инструменты для мотивации клиентов). А иногда руководство предприятия просто ориентируется на поведение конкурентов (они дают скидки до 20 процентов – и мы тоже будем, чтобы не потерять заказчиков!).

В чем же должна проявляться финансовая дисциплина менеджера по продажам, имеющего в своем арсенале возможность предоставлять клиентам скидки или бонусы?

1. Отдел продаж должен быть своевременно и в полном объеме проинформирован о правилах предоставления и размерах скидок, специальных условий или бонусов для различных групп клиентов. Если размер скидки при наступлении определенного условия (например – клиент совершает первую покупку на определенную высокую сумму) может варьироваться (допустим, составлять от 5 до 10 процентов, на усмотрение менеджера или руководителя отдела продаж), то сотрудники отдела продаж должны иметь постоянный доступ к шкале таких скидок или бонусов, чтобы иметь возможность проверить информацию. Данные правила должны быть разработаны, утверждены и подписаны руководством компании.

2. В случае, если информация о системе скидок или бонусов является открытой и публичной для клиентов (включая условия предоставления скидок), менеджеры отдела продаж должны уметь ответить на любые вопросы потенциальных клиентов в личном общении о данной системе.

3. В случае проведения по инициативе отдела маркетинга, руководства компании или любых других уполномоченных подразделений, специальных акций с предоставлением клиентов скидок или бонусов, менеджеры отдела продаж должны обладать всей информацией об условиях таких акций и использовать их для стимулирования роста продаж.

4. В случае инициативы отдела продаж или РОП о проведении подобных акций, необходимо в обязательном порядке согласовать их с руководством компании, и ни в коем случае не озвучивать клиентам возможные специальные условия до того, как такая акция будет официально утверждена внутри компании ее руководством или специально уполномоченными подразделениями.

5. Менеджер по продажам ни при каких обстоятельствах не имеет права предоставлять клиентам скидку или бонусы выше, чем максимальный размер или объем утвержденных в компании специальных условий для клиентов. В случае важной или особенно крупной сделки, для завершения которой необходимо предоставить клиенту специальные условия, отличающиеся от согласованных внутри компании, менеджер по продажам должен согласовать у руководителя отдела продаж такую возможность, и не давать клиенту никаких обещаний до согласования вопроса. РОП, в свою очередь, должен либо иметь полномочия на предоставление в отдельных нестандартных ситуациях (крупных стратегических сделок или особенно важных для компании клиентов) таких спецусловий, либо же обязан согласовать этот вопрос со своим руководством.

6. Менеджеры по продажам никогда не должны озвучивать потенциальным или действующим клиентам максимальный размер скидок, которые предоставляет компания, если это не является публичной и общедоступной информацией.

7. Менеджеры по продажам, которые имеют полномочия самостоятельно определять размер скидки для клиента, обязаны начинать переговоры с клиентами о возможности предоставления скидки (или бонуса) с минимально возможного варианта, не озвучивая сразу же более высокие дисконты.

8. Все специальные условия, которые клиент получают от менеджера по продажам (в результате переговоров или проведения маркетинговых акций) должны быть отображены в CRM в карточке сделки.

Почему соблюдение этих правил так важно? Все очень просто – многие предприятия имеют рентабельность (относительный показатель прибыли) на уровне до 15–20 процентов в стоимости товара или услуги. Предоставление менеджером скидки клиенту (даже если он имеет на это право, согласно политике продаж компании) в размере 10 процентов может уменьшить прибыль компании от данной сделки вдвое. Если ваш бизнес позволяет продавать вообще без скидок – воспользуйтесь такой возможностью, если же продажи невозможны без скидки или бонуса – постарайтесь минимизировать влияние менеджеров отдела продаж на увеличение клиенту скидки (на собственное усмотрение менеджера).

3. Работа с документами

Большинство менеджеров по продажам любит работу с людьми. Им нравится вести переговоры, убеждать, поощрять клиентов к покупке. А вот контролировать вместе с этим оформление всех необходимых для сделок документы – не очень любят. Какие же сложности могут возникнуть, если менеджеры не проконтролируют оформление всех необходимых для сделки документов.

1. В результате недопониманий во время переговоров, менеджеры могут пообещать клиенту не совсем то, что способна выполнить ваша компания (речь идет о конфигурации поставки, сроках, условиях обслуживания или включенных в стоимость услуг и сервисов). Если в результате таких переговоров клиент впечатлится обещаниями менеджера, и проведет оплату, без подписания подробного и детального Договора, в котором будут включены все ваши обязательства, как продавца, то… В лучшем случае, клиент просто потребует вернуть деньги обратно – в худшей же ситуации вы окажетесь втянуты в юридический процесс (если нанесете клиенту какой-либо ущерб, не выполнив его ожидания), и испортите репутацию вашей компании.

2. Если менеджер допустит ошибки в документах, которые сопровождают оплату (случайно или намеренно), то деньги могут попасть не на ваш счет или в кассу, а уйти по неправильным реквизитам, либо же вообще попасть на личную карточку менеджера (да-да, и такое порой бывает).

3. Продавцы считают своим первостепенным долгом получить от клиента оплату. Но если эта оплата не будет оформлена по всем правилам бухгалтерского учета (выпиской кассовых чеков или оформлением счетов и договоров), то налоговые службы могут прийти или к вам, или к вашему клиенту с вопросами.

4. О проблемах с просроченной дебиторской задолженностью мы уже говорили ранее.

Для того чтобы не допускать проблем в результате неоформленных (или оформленных не соответствующим образом) документов, в вашем отделе продаж нужно придерживаться строгих правил оформления сделок.

1. Каждая заключенная с клиентами сделка должна подтверждаться либо необходимыми юридическими документами (в случае работы с юрлицами – счетами на оплату, договорами, актами выполненных работ или оказанных услуг), либо сопровождаться кассовыми чеками или прочими официальными документами, подтверждающими оплату от физических лиц. Продавец обязан контролировать подписание и оформление таких документов. Информация о всех документах, которыми должны сопровождаться сделки, должна быть известна всем сотрудникам отдела продаж.

2. Информация о всех оплатах со стороны клиентов должна проверяться и подтверждаться соответствующими финансовыми подразделениями вашей компании (бухгалтерией, финансовой службой). Устное или письменное уведомление со стороны сотрудников отдела продаж о состоявшейся оплате не является основанием для отгрузки товара или оказания услуг.

3. В случае, если условия сделки предполагают возможность рассрочки или отсрочки платежа, то менеджер отдела продаж должен проконтролировать заключением с клиентом договора с подробными условиями по оплате и обязательствами со стороны клиента.

В завершающей главе этой Книги мы говорим о мотивации сотрудников отдела продаж. Здесь вы узнаете:

1. Как сделать так, чтобы у ваших продавцов «горели глаза» и они стремились продавать все больше и больше.

2. Какие критерии оценки эффективности можно использовать для сотрудников отдела продаж.

3. Какие награды, премии и дипломы позволят вашим менеджерам чувствовать себя оцененными по достоинству..

Все без исключения методы управления отделом продаж и рабочие инструменты продавцов не будут работать в полную силу, если вы не обеспечите своим продавцам необходимый уровень мотивации – или будут, но недолго.