Digital Book. Книга первая

Digital, как термин

С термином Digital и дижитализацией связано огромное количество мифов и легенд. Я думаю, наверное столько же, если не больше, как с мифами Древней Греции или Древней Британии про меч Короля Артура и Великого Мерлина. Когда только начинается речь про микросервисы, гибкую архитектуру, технологии, то чувствуешь, что тебя начинают воспринимать волшебником.

Никакого учебника нет и академической практики тоже нет, кто бы вам что не говорил, все что здесь будет написано дальше это мои размышления, собранные по кусочкам и основанные на практическом опыте внедрения различных проектов. Так получилось, что за последние 15 лет я поучаствовал в 60 проектах. Самых разных, пока пишу сейчас эти строчки параллельно идет 61, 62 и 63 проекты, с применением очень интересной блокчейн технологии. Но об этом чуть позже. А сейчас давай попробуем во всем разобраться и стать “просвещенными”.

Начнем с терминологии, любой термин носит некую дискретную природу, он старается описать максимально предметно объект, явление или направление, которого он касается. Термин Digital очень абстрактный, и не несет никакого смысла. Если перевести его дословно, то это “цифровой” от digits (цифры), которые в свое время пошли от слова digitus, что на латыни означает палец. Потому что есть мнение, что до появления числе использовались пальцы, для обозначения числительных. Наверное, странно это осознавать, но сейчас пальцы тоже используются во всю, прежде всего для работы с цифровыми интерфейсами.

Впервые термин Digital я встретил, именно как термин применительно к цифровой среде взаимодействия с человеком где-то в 2013 году, это около 6 лет назад. При этом он не был каким-то самостоятельным значением, скорее это было какое-то заклинание, которое можно было иногда вскользь услышать в среде маркетологов и специалистов по UX (User Experience, клиентский опыт). Тогда все это было экзотикой и набирало популярности среди топ менеджмента компаний. Вся эта экзотика была порождением компаний Apple, Ipsos и тд, которые начали уделять этому большое внимание.

Если раньше я называл интерфейс мобильного приложения, интерфейсом мобильного приложения, то в 2013 это понятие резко изменилось на UX мобильного приложения. При этом никто толком не мог сказать, что же такое UX и что в него входит, но мания была сравнима с золотой лихорадкой. Главное, что тогда я понял, что клиент должен получить удовольствие от использование интерфейсом. В моем инженерном мозгу наличие требования учитывать эмоцию пользователя встретила озадаченность. С одной стороны я любил креатив, дизайн, и работал дизайнером, с другой стороны любил программы и любил их создавать (и люблю до сих пор). Но я никогда не задумывался, что есть новый фактор в работе с пользователем, который нужно измерять. В этот момент Digital стал для меня UX путешествием, клиентским опытом, неким невидимым и еле уловимым чувством, когда ты на уровне ощущение начинаешь понимать, что продукт хороший, если его интерфейс работы с тобой вызывает у тебя положительные эмоции.

Вот так все просто. Есть эмоция, значит интерфейс хороший, нет, значит плохой. В 2013,2014 начали появляться интересные решения по навигации для приложений. В это время появились специальные правила (Guidelines, Framework) работы и разработки навигации опубликованные Google и Apple, ставящие во главу угла удобство пользователя, как конечного потребителя продукта. Примером таких правил является material design, разработанный Google и представленный впервые на конференции Google I/O в 25 июня 2014. Что в него входило? Он включал в себя правила использования цветов, иконок, расположение объектов и полей на интерфейсе, требования к анимации, переходов и шрифтов. Это была некая революция в свое время. Если Google тут занял гибкую позицию, то Apple занял позицию более жесткую и требовал строгое соблюдение всех правил работы.

Что входит сейчас в гайдбук? Полные правила для material дизайна можно найти тут:

https://material.io/

Помимо уже классических правил, появились рекомендации по внедрению этих правил, готовые библиотеки, советы разработчику, как и какой стиль использовать, что можно делать, а что нет. Но самое интересное появилось понятие Assistive Technologies (вспомогательные технологии), которые помогают общаться с приложением людям с ограниченными возможностями. За эти 6 лет компании Google, Apple разложили и стандартизировали весь клиентский опыт в цифровой среде, так что при разработке приложения, вы тратите минимум времени на выбор типа кнопки, расположении элементов навигационного меню, и проработки сценария действия пользователя.

Digital vs автоматизация vs оптимизация

То есть первой важной частью собирательного термина Digital стал клиентский опыт, вернее пользовательский и все требования по работе с ним. Но почему именно клиентский опыт стал важной частью собирательного термина Digital и почему именно он стоит в основе “цифры”?

Часто на своих лекциях, я спрашиваю студентов, “А как вы будете изменять успешность автоматизации?”. Тут обычно лес рук, и люди говорят, что процесс станет дешевле, тогда я задаю следующий вопрос, “А как тогда изменить успешность оптимизации процесса и что есть такое оптимизация?”. дальше люди начинают немного теряться, но кто-то вспоминает про lean подход, бережливое производство и тд, и тогда я спрашиваю, “А как же измерять успешность дижитализации процесса?”. обычно тут студенты теряются. Единицы тянут руки, но в основном висит гробовая тишина… И действительно в современном обществе стоит тождественность таких разных значений как автоматизация = оптимизация = дижитализация. Кто-то особенно одаренный начинает спекулировать на тему, что дижитализация, это просто новое модно название автоматизации, nothing else. Но я тут приведу свою точку зрения, а потом уже ваше дело соглашаться с ней или послать к черту:).

Давайте разберем истоки, откуда что пошло. Слово автоматизация имеет интересную историю, во – первых сам корень automates, пошел от древнегреческого, что означает самодвижущийся. О да! представляете, в Древнем мире были автоматические инструменты и приспособления. “ Особой заботой средневековых греков и арабов (в период между III-м – XIII-м веками н. э.) был точный счёт текущего времени. В птолемеевском Египте, около 270 г. н. э., ученый-изобретатель Ктесибий придумал и описал специальный регулятор для водяных часов, – устройство, напоминающее контроллер уровня воды в туалетном бачке. Это было первое устройство с функцией обратного контроля. Появление механических часов в XIV веке перевело водяные часы, с их передовым устройством автоматического контроля, в разряд устаревших.

С другой стороны, в восточном мире по мнению Wikipedia, “Персидские учёные, братья Мухаммед, Ахмед и Хасан, известные как «сыновья Мусы», в своей «Книге хитроумных приспособлений (англ.)» (850 г. н. э.), описали сразу несколько устройств с функцией автоматического контроля. Одно из них обеспечивало уже двухфазный контроль уровня жидкости, являясь, по сути, первым устройством автоматического управления непрерывным процессом с переменной структурой. “Братья описали также и типичный контроллер обратной связи”, так написано в википедии в определении автоматизация. То есть корень этого слова, очень старый. Само слово “автоматизация” ввел Генри Форд, когда наладить конвейерное производство. По сути, слово “автоматизация” было синонимом слова “конвейер”, который построил Форд. А какие задачи ставятся перед конвейером? четкий, быстрый, регламентированный выпуск готового продукта для массового рынка. Отсюда конвейерное и бутиковое производство априори разные, например Ferrari, это штучные автомобили, в которых максимально учитывается клиентский опыт и именно он является value proposition машин феррари, в отличие от классических конвейерных машин где фокус идет на категорию клиентов без индивидуального подхода. Почувствовали? первый намек, индивидуальный подход:). Теперь второй намек.

Тогда получается какие KPI вы поставите задачам по автоматизации?. правильно, это сокращение Time2Market (срока выхода на рынок) самого продукта / детали / изменения. То есть все должно быстро создаваться и желательно без участия человека (это именно и значит, автоматизация).

Что же означает слово оптимизация?.. вообще что означает слово “оптимальный?”. Что мы думаем, когда говорим это оптимальный вариант, это оптимальный выбор, это оптимально. По сути оптимизация, это. процесс максимизации выгодных характеристик, соотношений (например, оптимизация производственных процессов и производства), и минимизации расходов, т. е., иными словами, это максимальный эффект при минимальных затратах. Например, оптимизация в программе, это сокращение строчек кода, снижение нагрузки на память и ускорение процесса компиляции и производительности, оптимизация в математике, это поиск экстремумом целевой функции в некоторой области конечного векторного пространства. То есть оптимизация, это всегда какой-то баланс при максимальном отклонении. Какие же KPI ей установить? это Cost Income Ratio (CIR), соотношение затрат и дохода в процессе / клиента, которое показывает эффективность конкретных расходов. Получается задача найти такие расходы, при которых Income будет максимальным. Как вы понимаете, это может достигаться и без автоматизации.

Digital в процессах

Теперь самое интересное дижитализация процесса. Как я уже писал выше, одно из ключевых фундаментов дижитализации является клиентский / пользовательский опыт в процессе. Тогда цифровая трансформация процесса, означает его полностью пересборку, то есть создание нового процесса вместо старого с фокусом на клиентский опыт. Особо находчивые поймают мысль, что “дижитализация может быть без автоматизации”. Все так и есть. Можно повысить производительность труда в процессе, просто пересобрав процесс. Как-то раз мы с другом делали интересный консалтинг для одной крупной брокерской компании. Ко мне обратился мой давний знакомый и попросил помочь найти для него коучей, которые помогли бы провести семинары по цифровой трансформации компании и засетапить проект ну и довести его до какого-то конца. В общем мы вызвались, сам проект занял где-то около 4,5 месяцев в общей сложности. Мы помогли запустить фабрику цифровых продуктов, которые делали 2 продукта – это личный кабинет и сайт, при этом производительность команд (а они все были в компании) выросла на 20 %. Самое интересное, что мы практически не меняли им системы/инструменты, мы просто поменять процесс и способы коммуникаций внутри команды. То есть улучшили пользовательский опыт самой команды и их заказчиков. Таким образом мы приходим к выводу, что KPI для цифровизации является рост конверсии, при пересборки процесса. Конверсии чего угодно, – выхода на каждом этапе, кликов, лидов, количества правильно собранных фич, удовлетворенность заказчика и тд.

Теперь если ставить во главу угла конверсию, то процесс цифровизации становится немного более понятным, чем казалось ранее. Хотя опять же это не догма, как я уже говорил, каждый волен сам выбрать свое определением цифровизации, но мне нравится версия с “конверсией” и “пересборкой процесса”, потому что они кажутся мне максимально логичными. Самое интересное, что стоимость процесса никак не будет снижаться после его цифровизации или автоматизации. Приведу интересный пример, 40 лет назад все платежи за электроэнергию собирались в определенных местах, где сидела тетушка кассир. Потом приезжал бронированный фургон с парой автоматчиков грузили деньги в фургон и везли их на базу. На базе была уже другая тетушка, которая пересчитывала вручную выручку. И такой процесс стоил около 15 копеек на 1-ну платежку. Все были счастливы. Потом пришла цифровизация, и тетушек заменили на цифровые сервисы выставления счетов, квитовки, сам расчет заменили на инструменты эквайринга. Появилась возможность быстро зачислять эти деньги, возможность строить аналитику и делать сверки, но стоимость процесса выросла до 2–5 % от чека транзакции. То есть если допустим средний чек за электроэнергию составляет 150 рублей, то стоимость процесса уже была от 3 рублей до 7,5 на каждую платежку, что в 20 раз больше, чем было раньше. Конечно, если сравнивать в лоб, то покажется что цифровизация оказалась не так выгодна, но если сравнивать другие показатели, например рост в % объёмов оборота, снижение просрочки с точки зрения неуплат, снижение % потерь платежей и другие конверсионные переменные, то они явно выросли после цифровизации процесса.

При этом самое интересное, что текущая версия цифровизации процесса платежей в нашей стране не конечная. Сейчас активно развиваются новые инструменты оплаты, например Система Быстрых Платежей (СБП), которая была запущена в январе 2019 с возможностью перевода по идентификатору платежей (например номер телефона, биометрические данные, такие как лицо, или, например QR код). Такие системы и инструменты начинают заново пересобирать уже цифровизированный процесс и это нормально. Получается своего рода бесконечный эволюционный спиральный цикл самого процесса, в котором как вы понимаете существенно меняется клиентский опыт, а значит и изменяется его конверсия. Если вы спросите, а конверсию чего можно измерять? Я отвечу, что совершенно любых вещей. Например, кроме конверсии в покупку, есть конверсия продвижения заявки на следующий этап, конверсия что сотрудник контакт центра сможет решить проблему клиента, конверсия что выезд монтажника на объект увенчается успехом. Всегда есть конверсия и воронка в процессе, ее правда периодически стараются игнорировать, но это неправильно. Всегда есть input data (входящие данные) и output данные на этапе, соответственно отношение между ними и есть ваша конверсия.

Нужна ли автоматизация для внедрения цифровизации? Это очень интересный вопрос. Поскольку большинство людей сознательно отождествляют эти два термина, то всегда ставят между ними знак “равенства”. Но это не так и цифровизация без существенных ит доработок возможна. Как – то пару лет назад, у меня был интересный консалтинговый проект в одной компании. Ко мне обратился один знакомый с просьбой найти agile коучей, когда я спросил зачем, то выяснилось, что компании срочно потребовалось перестроить заново процессы в Digital офисе. Я решил вызывать, и пригласил своего друга, вместе мы начали разрабатывать предложение по пересборке ИТ и Бизнес процессов. Самое необычное во всем процессе было, что мы решили поставить во главу угла показатель “счастья” и “удовлетворенности” самих ребят в команде и их заказчиков. То есть придумать, такой процесс, когда работать станет приятно и классно. Иными словами мы начали заново пересобирать процессы с учетом пользовательского опыта и agile подходов. На проектирование процесса ушло около 5 недель. Дальше мы его успешно защитили и провели тренинг для команд, чтобы они начали работать в новом процессе, при этом мы заменили все инструменты коммуникации на цифровые – zoom, slack, whatsup, confluence, jira. Магия случилась неожиданно через 2 месяца после запуска команд (всего было 4 команды). Нас позвали на подведение итогов перед Генеральным Директором. Самое интересное мы итогов не видели. На встрече было озвучено, что команды начали выполнять на 20 % больше однотипных задач, за тот же период времени что и раньше. Нам представили все выкладки, списки задач. 20 %… представляете. Это было очень круто… И ведь самое что интересное, мы ничего не автоматизировали, просто пересобрали процесс с точки зрения удобства, поменяли часть инструментов на более удобные.

А что же дает автоматизация? Автоматизация дает существенный рост / скачок / leap frog (“прыжок лягушки”) в процессе, который кратно увеличивает показатели процесса, например конверсию, время прохождения заявки по процессу и тд. Но всегда есть какой-то фундаментальный уровень процесса, где процесс может быть цифровизирован без существенной автоматизации. Назовем его Zero-level цифровизация, от нумерации этажей, где 0 это или подвал или парковка. Поэтому чтобы что-то автоматизировать, сначала почувствуйте технический предел, который вам нужно преодолеть и только когда вы его встретите, тогда уже применяйте автоматизацию. Это позволит вам сохранить бюджет и достичь оптимальности в части траты ресурсов и полученного эффекта. И здесь мы вернулись к понятию оптимизации. Интересно получается, что цифровизация, автоматизация и оптимизация, очень тесно связаны, но не обязательно все идут вместе.

А теперь задумайтесь, все те цифровые преобразования в компании, которые идут у вас в компании, насколько они связаны с удобством или пользовательским опытом сами сотрудников компании и вас в частности? Например, кто-то внедряет цифровой процесс в HR по заказу отпусков, будет ли это какая-то централизованная система или же это будет понятный пользователю интерфейс в популярном мессенджере, там, где он проводит большее время сам и с командой. Разницу вы уже чувствуете.

Зачем надо заниматься цифровизацией и надо ли

Мне часто задают этот вопрос, как понять, надо ли тратить время и силы на трансформацию или не надо. Допустим у вас есть компания, все работает, у вас есть деньги, но вы видите что все занимаются “цифровизацией”. Надо ли вам ею заниматься, чтобы не попасть под стадное чувство. Как понять? Или наоборот. вам поставили задачу посчитать и оценить эффект от цифровизации, как это сделать? Для ответа на эти вопросы, я тут нарисовал интересную картинку, чтобы на пальцах все объяснить:

По оси Y у вас, выручка на клиента, а по оси X количество клиентов. Этот график я впервые нарисовал 9 лет назад, когда занимался управленческой отчетностью в Альфа банке и был поражен, что большую часть прибыли компании сформировала небольшая часть клиентов. Потому в каждой компании я перепроверял этот график, в итоге соотношения часто было 50–60–70 % выручки приходилось на 2–5–10 % всех клиентов. Остальные клиенты приносили очень немного компании, и в основном проедали прибыль. Такие клиенты называются “хвостом”. С ними довольно непросто было раньше работать. Большинство компаний фокусируется только на работе с “Головой”, потому что она приносит больше прибыли компании. Для этого они нанимаю специальных аккаунт менеджеров, увеличивают отделы продажи, которые сопровождают эти сделки. Например, компании Oracle, SAP, IBM не продают практически свои продукты небольшим клиентам. Почему? ровно по этой причине. Просто нет такого количества людей, чтобы работать с миллионом небольших клиентов, которым еще и не под силу купить дорогой продукт. Эта классическая экономическая модель работы компании и развития бизнеса. Ее очень хорошо изложил основатель компании BCG – Boston Consulting Group, Брюс Дулин Хендерсон. В 1970 году он создал интересную матрицу (основатель компании BCG – Boston Consulting Group), которую назвал Growth—share matrix (Матрица роста и доли рынка), которая стала потом кратко называться BCG матрицей. Этой матрицей пользуются уже 50 лет, для того чтобы принимать различные управленческие инвестиционные решения. Суть ее заключается в том, что лучше заниматься прибыльными большими проектами и компаниями, чем работать с небольшими компаниями, которые называются “Собаки” от ассоциации, что собак надо всегда кормить.

Матрица BCG представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта. Простым языком такая матрица используется для понимания в какую сторону развивается компания и насколько перспективно ее развитие. По оси X у вас Market Share (то есть доля на рынке), а по оси Y Market Growth (Рост рынка). Отсюда появляются 4 зоны по которым распределяют виды компаний и оценку качества генерации денежного потока (cash flow) этими компаниями и вообще перспективами.

Как читать эту матрицу:

1. Собаки (иногда их называют «Мертвый груз») – очень низкий темп роста, низкая доля рынка, продукт низкого уровня рентабельности. От «Собак» нужно избавляться

2. Вопросы («Трудные дети» или «Темные лошадки») – это те компании, которые не перешли от состояния собак до состояния «Коров». У них низкая доля рынка, но высокий рост

3. Коровы (или «Дойный коровы») – У них высокая доля на рынке, но низкий объем продаж. Они не требуют инвестиций и обеспечивают высокий доход.

4. Звезды – Приносят очень большой или сверхдоход.

Это пример классической экономической модели, того, как развивался бизнес в мире последние 150 лет. Мне он не нравится, потому что все – таки оторван от реальности по следующим причинам:

1. Рынок не может расти бесконечно, а значит звезды не могут быть последним звеном. На мой взгляд последнее звено, это коровы, потому что при выходе продукта по жизненному циклу на плато, коровы будут важнее всего и здесь они меняются местами со звездами

2. Часто в сегментации гораздо больше сегментов, в том числе и ошибочных клиентов, которые как – то куда-то попали и показывают аномальную выручку

3. Эта матрица сложно бьется с концепцией жизненного цикла продукта, ранними последователями и другими аудиториями.

Поэтому я решил немного ее трансформировать эту матрицу в другую картинку, которая покажет специфику этой классической экономической модели. В основе моей модели лежит мой опыт работы с данными в разных организациях и то как обычно распределяется концентрация прибыли по клиентам. Обычно это несколько ключевых клиентов дают 70 % прибыли, если у вас B2B бизнес. В розничном бизнесе, это выглядит немного по – другому, но тоже похоже. Там тоже есть всякие сегменты типа affluent и тд, которые дают вам больше прибыли.

Если вы разложите все своих клиентов по этим категориям, то можно будет сказать с кем вы любите работать, а с кем нет и на что уходят ресурсы:

1. Собаки (Dogs) – Они не приносят прибыли, потому что выручка от них сравнительно мала, а расходы на их сопровождение большие. С ними нужно что-то делать, или повышать их ценность или избавляться от них. По сути Собаки, это Хвост на первом графике.

2. Проблемные дети (Problem Child) – это клиенты, которые почему-то перестали или не стали приносить средний доход для своего сегмента. С ними надо работать, проводить исследования и интервью, собирать обратную связь, что не-таки и тд. Если вы этого делать не будете, то эти дети станут собаками, и будут кошмарить ваш бизнес.

3. Звезды (Star) – Идеальные клиенты, на них средний доход. средние расходы. То есть это такое “золотое сечение”. Их много, если уйдет один, то ничего плохого не случится, с помощью таких клиентов очень удобно и легко масштабировать бизнес. Хочется всегда больше таких клиентов в портфеле

4. Дойные коровы (Cash Cows) – сливки клиентов с точки зрения дохода. С одной стороны это круто, с другой большой риск того, что, если они уйдут у вас сильно просядет выручка и прибыль. Поэтому их лучше много не держать, но на них обычно приходится 50–70 % прибыли.