Токсофф.net. Как управлять токсичным окружением

В этой части мы с вами:

– посмотрим на токсов глазами тех, кто от них пострадал,

– полюбуемся, как токсичность проявляется в команде,

– убедимся, что психологический яд заразен не меньше вируса,

– узнаем, что общего между «прокурором» и «своим парнем».

А начнём с определения – что же такое токсичность.

Укус и его последствия

В переводе на русский язык слово «токсичность» означает «ядовитость». Такой душевный яд, который изливают некоторые люди. Термин «токсичность» в последнее десятилетие стал одним из самых популярных в психологической среде. Порой это слово применяется без разбора, когда надо и когда не очень, и ярлык токсичности навешивается совершенно незаслуженно.

Например:

– сделал родитель замечание ребёнку – токсичный.

– коллега представил на совещании идею, отличную от вашей – токсичный,

– партнёр посетовал, что вы не пришли на корпоративный праздник – токсичный,

– подруга пожаловалась на сложности в отношениях с мужем – токсичная,

– руководитель высказал претензию по поводу опозданий – токсичный,

– сотрудник проигнорировал просьбу больше не опаздывать – токсичный.

При этом не рассматривается, в какой форме было высказано замечание, сетование, претензия, недовольство и т. д. Не учитывается настроение, в котором это было сказано, а ведь у каждого из нас бывают иногда серые тучки на внутреннем небосклоне. Да и повод для недовольства собеседника не берётся во внимание. Кроме того, важно физическое самочувствие человека. Мало кто может быть образцом вежливости, если у него болит живот или голова. А ещё в жизни порой возникают очень суровые ситуации, выдержать которые «на позитивном позитиве» вообще нереально.

Токсичность – это не про разовое замечание или какое-то другое неприятное действие другого человека.

Отношения можно назвать токсичными, если:

1. Признаки токсичности носят систематический характер.

То есть травмирующее поведение – это стиль. Недовольство проявляется с завидной регулярностью и в весьма болезненной для собеседников форме.

2. Во время общения вы чувствуете повторяющиеся негативные эмоции.

Это могут быть:

– чувство вины,

– гнев,

– обида,

– страх,

– бессилие,

– желание оправдать ожидания кого-то, стать суперменом во имя драгоценного токса.

3. После общения вы теряете энергию.

Вы становитесь, как выжатый лимон. Да, поначалу может быть прилив сил от злости или даже ярости, но затем приходит опустошение.

Когда я говорю об энергии, то ни разу не имею в виду эзотерические толкования этого термина. Для меня энергия – это наполненность жизненной силой. Каждый человек на основании ощущений собственного тела может сказать, много у него в данный момент энергии или мало. Когда много, так горы свернуть готов, а когда мало – хочется накрыться ветошью и не отсвечивать. Или в телефоне тупить. Так вот, после общения с токсом сил становится заметно меньше, сложно переключиться с прокрастинации на созидательную деятельность. А если даже это удаётся, то требует гораздо больших усилий, чем обычно. Токс, как вампир, лишил вас жизненных сил. Принял он их себе или просто слил, это уже другой вопрос. Но вы обескровлены. Кстати, это основной признак токсичности.

4. Нередко после сеанса общения с токсом вы сами начинаете проявлять признаки токсичности.

Да, психологический яд бесследно не проходит. Проникнув внутрь, он стремится выбраться наружу. Ядовитость имеет свойство распространяться по цепочке – от одного к другому. У знаменитого художника Херлуфа Бидструпа была серия карикатур: начальник устроил разнос сотруднику, в свою очередь, сотрудник накричал на жену, жена дала подзатыльник сыну. Сыну было не на кого кричать, и он пнул собаку, которая затем укусила того самого начальника. Круг замкнулся. В жизни цепочки часто остаются разомкнутыми, но человек, на которого совершена атака ядом, стремится от этого яда избавиться любыми способами. Иными словами, сорвать на ком-нибудь возникший при укусе гнев, обиду, досаду и прочий негатив.

В сказках тот, кого укусил вампир, либо погибает, либо тоже становится вампиром. В случае с токсами всё очень похоже, но менее фатально. Хорошая новость в том, что существуют инструменты, позволяющие защититься от внешних нападений и не превратиться в токса самому. Мы можем трансформировать этот яд или вообще выработать на него иммунитет. Как это сделать, рассмотрим позже, а пока познакомимся с примерами токсичности в реальной жизни. Возможно, похожие ситуации вы встречали в своей практике.

Как это бывает

Примеров токсичного поведения множество. Токсами могут быть агрессивные лидеры, вызывающие у подчинённых состояние оцепенения. Или, напротив, ядом брызжут «белые и пушистые» жертвы обстоятельств. Или вечно правые д’Артаньяны, выгуливающие своё безупречно-белое пальто среди позорных недогвардейцев в рваных плащах. Общее у них одно: они поглощают чужие ресурсы. При этом они могут тормозить развитие, препятствовать достижению целей других людей и даже больших команд. Особенно если находятся на управленческих должностях. Поэтому первые кейсы – именно о той голове, с которой вся рыба гниёт. Кстати, если у головы хватило головы, чтобы увидеть процесс гниения, то шанс на выживание рыбы практически 100%. О том, как голове понять, что именно она уже начала пованивать, мы поговорим в другой части книги.

Спойлер: тот, кто считает, что токсичность – это не про него, крайне редко бывает защищён от ядовитых нападок. Итак, переходим к конкретным ситуациям.

Кейс №1

Коллега, который всегда прав

Был у меня очень интересный клиент, назовём его Евгений, – собственник успешного бизнеса. Он обратился с запросом не в отношении себя, а в отношении своего заместителя, руководившего одним из направлений работы компании. К заместителю не было ни одного замечания в профессиональных вопросах. Но в отношениях с командой он стал источником серьёзных проблем. На совещаниях заместитель в грубой форме принижал достижения своих коллег (одного с ним уровня в корпоративной иерархии), создавал конфликты на ровном месте, злобно высмеивал и подвергал ядовитой критике. Результатом стала напряжённость в компании. Люди сосредоточивали внимание не на решении рабочих вопросов, а на противостоянии придирчивому коллеге. Проблемы улаживания отношений в коллективе перешли с операционного уровня на стратегический. То есть все мелкие дрязги, вызванные поведением заместителя, приходилось разбирать непосредственно собственнику бизнеса. Разумеется, это отвлекало его от более значимых дел и сказывалось на общей результативности.

Любопытно, что в направлении собственной деятельности у заместителя проблем не было. Он грамотно выстраивал общение с подчинёнными, однако на уровне равных по иерархии проявлял токсичные свойства. Он выступал в роли д’Артаньяна в белом пальто, беспощадно указывающего другим на их недостатки. Недостатки, конечно, были. Однако его бескомпромиссная борьба с ними привела к гораздо более разрушительным последствиям, чем сами недостатки. В команде росла напряжённость, а собственник бизнеса оказался втянутым в разбирательство многочисленных конфликтов.

Итак, заместитель в белом пальто:

– являлся ценным специалистом и компетентным руководителем своего подразделения,

– не умел тактично говорить коллегам об их реальных недостатках, чем дестабилизировал работу всей команды,

– перенаправлял энергию коллектива и руководителя на урегулирование искусственно созданных конфликтов.

Увольнять его не хотелось, но и оставлять ситуацию, как есть тоже было невозможно, ибо токсичность заместителя приводила к потерям в работе команды. Это тот случай, когда сильный сотрудник становится в коллективе слабым звеном, и с этим непременно надо что-то делать.

Мы провели встречу «на троих»: собственник Евгений, его заместитель и я. Было заметно, что заместитель согласился только из уважения к собственнику, считая себя правым во всех отношениях. Впоследствии мы нашли способ использовать энергию этого д’Артаньяна в мирных целях.

Кейс №2 Организованная травля

Тамара обратилась ко мне по поводу токсичного окружения в коллективе. Она занимала высокий пост в компании и рассчитывала на дальнейшее успешное построение карьеры. Но руководство решило иначе и приняло на работу человека, которому отошла часть функционала Тамары. При этом ответственность за его работу осталась на ней. Новый назначенец, Алексей, занялся откровенным подсиживанием. Он рассказывал всем, в том числе и руководителям, что Тамара к нему необъективна, принижает его достижения, не обращает внимания на сложности, не даёт проявлять самостоятельность и т. д. В отчётах Алексей подтасовывал цифры так, чтобы преувеличить свои заслуги и выставить Тамару в самом невыгодном свете. Алексей обвинял Тамару в любых неудачах. Любопытно, что в травлю включились многие члены команды, в том числе и руководство. Из-за многократных жалоб Алексея Тамару «вызвали на ковёр» и пригрозили увольнением. Директор эффективно использовал известную политику «разделяй и властвуй», поощряя в коллективе доносительство, сталкивая лбами своих управленцев, чтобы сохранить свой контроль над каждым.

Отмечу, что после начала травли Тамара действительно стала хуже работать, так как фокус её внимания сместился с производственных задач на отношения с руководством. Это отразилось и на качестве труда её подчинённых, вынужденных вместо профессиональной деятельности выяснять, как и что задумал конкурирующий отдел, и как при этом обскакать Алексея.

В процессе коучинга Тамара сумела найти точку опоры, позволившую ей переключиться на исполнение собственных целей. При этом и нападки со стороны Алексея и других коллег прекратились.

Кейс №3

Ёжик, жующий кактус

Татьяна двадцать лет проработала в крупной компании и поняла, что ей необходимы перемены. Она подала заявление на увольнение, но в этот период в компании проводилась масштабная реорганизация, и директор вместо увольнения предложил Татьяне возглавить направление B2C. Татьяна чувствовала, что, оставаясь в этой компании, пусть и на другой должности, она не сможет развиваться в желаемом направлении. Но на предложение директора согласилась. Новая работа на старом месте вызывала у неё досаду. Ей хотелось большего. И Татьяна рассказывала о своей досаде всем, кто был готов её выслушать: коллегам из других подразделений, собственным подчинённым из числа особо приближённых, руководителям параллельных структур. Татьяна жаловалась на то, что её не отпускают (хотя цепями к рабочему столу её никто не приковывал), на непонимание руководства, на свою усталость, на невозможность реализовать себя и т. д. и т. п. Беседы нередко затягивались, перекрывая и обеденный перерыв, и чайные паузы. Татьяна и сама в это время не работала, и отвлекала других своими проблемами. Более того, не просто отвлекала, а нагружала своими негативными переживаниями. Ей требовалось, чтобы её пожалели, посочувствовали, признали жертвой обстоятельств, погоревали вместе с ней. Татьяна буквально высасывала эти чувства из других людей, тем самым отбирая у них энергию для действий. Собеседник испытывал эмоции, которых добивалась Татьяна, и оставался обескровленным. По сути, Татьяна была вампиром. Но, в отличие от вампиров, преобразующих чужую кровь в силу, Татьяна сливала полученные эмоции в никуда. Вскоре она стала проблемой для всей команды. Люди, с одной стороны, сочувствовали ей, а с другой – тратили множество сил и времени, обслуживая интересы токсичной жалобщицы.

Когда Татьяна пришла ко мне на коучинг, она уже понимала, что разрушает не только себя, но и коллектив. Решение нашлось довольно быстро. Перефразируя известный анекдот, можно сказать, что Ёжик сообразил: не надо постоянно колоться о кактусы, надо уже найти себе другую еду. Татьяна ушла из компании и сейчас, насколько я знаю, с удовольствием развивает собственный бизнес.

В этом кейсе токса сразу-то и не признать: он не ругается, не строит козни, не обвиняет собеседника. Но его вампирская роль заражает окружающих ядом не меньше, чем открытая агрессия.

Во всех трёх примерах токсы влияли не на одного-двух человек, а на команду в целом. Как тут не вспомнить поговорку о паршивой овце, портящей всё стадо! Причём «овца» далеко не всегда «паршива» в профессиональном плане. Тем не менее рядом с ней постепенно «паршивеют» окружающие. Чтобы этого не произошло, важно вовремя распознать возникновение токсичных отношений в коллективе. Поэтому наш следующий раздел – о разновидностях токсов.

Четверо токсов

Существуют разные классификации токсов, к единому мнению психологи пока не пришли. Для меня критерием отбора являются чувства, которые токс стремится вызвать у своей жертвы. Моя классификация основана не только на манере поведения токсов, но и на тех эмоциональных результатах, которые они хотят получить от собеседника.

1. Агрессор

Задача – вызвать страх. Агрессор, как правило, ведёт себя в полном соответствии с определением: демонстрирует гнев, ярость, кричит, оскорбляет собеседника, угрожает. Впрочем, вежливая угроза ничем не лучше той, которая высказана на повышенных тонах и с применением обсценной лексики. Бывают люди, которые и тихим голосом могут запугать до полусмерти.

Важно, что собеседник при этом чувствует себя пресловутым «кроликом перед удавом». Токс же при этом питается энергией страха и упивается собственным всемогуществом.

2. Прокурор

Задача – вызвать чувство вины.

Они замечают даже самую мелкую соринку в глазу ближнего своего и тут же с наслаждением объявляют об этом. Если вы чуть-чуть оступились, прокурор заявит, что вы упали в лужу, потому что вы никчёмный лузер. Если допустили ошибку, он обвинит вас в провале проекта. Критика прокуроров беспощадна и уничтожающа. Рядом с ними вы чувствуете себя нашкодившим школьником, даже если вам 40 лет и вы – уважаемый и успешный профессионал. Прокуроры обожают выгуливать своё белое пальто за чужой счёт. Унижая собеседника, прокурор вырастает в собственных глазах до уровня Эвереста.