"Наивная цифровизация" - Почему строительный бизнес не справляется с крутыми поворотами рынка.
- -
- 100%
- +
ИТ-директор предложил позвонить Сергею Петровичу домой.
Так была впервые испытана облачная архитектура предприятия.
Компания приобрела цифровую систему, но не цифровизировала процесс принятия решений. Она просто купила Сергею Петровичу дорогой экран.
Когда он вернулся на работу, все облегчённо вздохнули.
Особенно система.
Машина считает, человек решает, кто виноват
Наивная кибернетика предполагала, что обратная связь является информационным сигналом.
Если температура выше заданной, нагреватель отключается. Если самолёт отклоняется от курса, система изменяет положение рулей. Если производительность падает, управляющее воздействие корректирует процесс.
Но человек реагирует не только на отклонение. Он реагирует на значение этого отклонения лично для себя.
Один и тот же показатель может означать:
• для собственника — потерю прибыли;
• для руководителя — угрозу премии;
• для исполнителя — риск наказания;
• для контролёра — возможность доказать свою полезность;
для ИТ-отдела — основание приобрести ещё один программный модуль.
Математически это одно отклонение.
Психологически — пять разных катастроф.
Поэтому данные, проходящие через организацию, ведут себя не как электрический сигнал, а как свидетель на допросе. Они нервничают, путаются в показаниях и стараются угадать, какой ответ понравится следователю.
Машина может вычислить разницу между планом и фактом. Но кто определяет, что считать фактом?
Машина может обнаружить задержку. Но кто решает, является она случайностью, закономерностью или следствием неверной технологии?
Машина может показать отклонение. Но кто выбирает воздействие?
Если все эти действия выполняет человек, система не управляет процессом. Она предоставляет ему арифметические инструменты для ручного управления.
Это полезно. Калькулятор тоже полезен. Но никто не называет калькулятор автономным финансовым директором.
По крайней мере, пока отдел маркетинга не приступил к работе.
Банк, который автоматизировал ожидание
Один банк решил сократить срок рассмотрения кредитных заявок корпоративных клиентов.
Раньше заявка последовательно проходила через менеджера, аналитика, службу безопасности, юриста и кредитный комитет. Документы пересылались по электронной почте, замечания терялись, а клиент неделями не понимал, где находится его заявление.
Банк внедрил систему электронного документооборота.
Теперь заявка последовательно проходила через менеджера, аналитика, службу безопасности, юриста и кредитный комитет — но уже внутри программы.
Каждый сотрудник получил электронное рабочее место. Система фиксировала дату поступления документа, время его открытия и дату передачи следующему участнику.
Руководство объявило процесс цифровым.
Средний срок рассмотрения почти не изменился.
Программа не анализировала документы, не проверяла полноту данных, не рассчитывала риск и не формировала решения. Она только передавала комплект от одного человека к другому и внимательно записывала, у кого он лежит.
До цифровизации клиент ждал, пока сотрудники перекладывали бумагу.
После цифровизации он ждал, пока сотрудники меняли электронные статусы.
• Зато теперь мы точно знаем, где находится заявка, — сказал руководитель проекта.
Клиенту это должно было помочь. Раньше он просто не получал кредит. Теперь он не получал кредит с точным указанием подразделения, в котором это происходило.
Банк автоматизировал движение ожидания, но не процесс принятия решения.
Зато задержка получила дату, время и имя ответственного. Это значительно повысило качество поиска виновных.
Первая наивность
Первая наивность кибернетики состояла не в теории обратной связи. Теория была верна.
Наивным оказалось ожидание, что человек может быть встроен в математический контур как стабильный элемент.
Будто человек — это аккуратный блок на схеме с понятным входом, предсказуемой функцией и стандартизированным выходом:
Получил информацию.
Проанализировал.
Принял оптимальное решение.
Передал точную команду.
И нигде между этими операциями не успел обидеться, испугаться, устать, защитить свой бюджет или вспомнить, что через два месяца проводится аттестация.
Человек оказался не просто участником контура. Он стал его редактором, цензором и временами могильщиком.
Он решал, какие данные собрать. Затем определял, каким данным поверить. После этого устанавливал, считать ли отклонение существенным. Потом выбирал воздействие. Наконец, он же оценивал, помогло ли принятое им решение.
Контролёр проверял сам себя и неизменно обнаруживал, что действовал мудро.
Процесс тем временем лежал рядом, накрытый белой простынёй, но в отчёте сохранял положительную динамику.
Пример 5. Цифровая служба качества
Производитель строительных конструкций внедрил мобильное приложение для контроля качества.
Контролёр должен был:
• осмотреть изделие;
• определить тип дефекта;
• сфотографировать его;
• выбрать категорию;
• указать предполагаемую причину;
• назначить ответственного;
• установить срок устранения;
подтвердить результат повторной проверки.
Приложение выглядело современно. Значки были понятными. Кнопки — крупными. Ошибиться было почти невозможно, если не считать самой оценки дефекта.
Распознавание дефекта, определение его тяжести, поиск причины и выбор корректирующего действия по-прежнему выполнял контролёр.
До внедрения системы компания зависела от квалификации контролёра.
После внедрения она зависела от квалификации контролёра с планшетом.
Затем руководство заметило, что разные контролёры классифицируют одинаковые дефекты по-разному.
Один считал трещину критической.
Второй — допустимой.
Третий фотографировал её с такого расстояния, что трещина становилась частью архитектурного пейзажа.
Компания организовала дополнительное обучение.
То есть цифровая система, приобретённая для стандартизации контроля, потребовала нового человека, чтобы стандартизировать людей, обслуживающих цифровую систему.
Затем появился методист.
Потом — администратор системы.
Следом — координатор взаимодействия между методистом, администратором и контролёрами.
Когда число сотрудников достигло семи, руководство поняло, что цифровизация идёт успешно.
Процесс контроля качества не стал автономным.
Зато у него появился собственный департамент.
Цифровое рабство как инженерная ошибка
Обычно под цифровым рабством понимают тотальный электронный контроль над человеком: сколько он работал, куда ходил, что нажимал, когда опоздал и почему пил кофе на три минуты дольше установленного норматива.
Но цифровое рабство начинается не тогда, когда система контролирует процесс.
Оно начинается тогда, когда система не умеет управлять процессом и поэтому вынуждена непрерывно контролировать человека.
Каждая операция требует отметки.
Каждое действие — подтверждения.
Каждый переход — согласования.
Каждое отклонение — объяснения.
Человек превращается в живой интерфейс между реальностью и программой. Он обязан посмотреть на объект, понять происходящее, ввести данные, выбрать статус, приложить фотографию, написать комментарий и нажать кнопку «Подтвердить».
После этого система гордо сообщает руководству, что процесс цифровизирован.
На деле цифровизирована работа человека по обслуживанию недостаточно умной системы.
Работник раньше выполнял работу.
Теперь он выполняет работу и доказывает программе, что выполнил работу.
Начальник раньше контролировал результат.
Теперь он контролирует, насколько тщательно работник доказал программе, что получил результат.
Количество контроля растёт.
Управляемость — не обязательно.
Это одна из самых изящных насмешек цифровой эпохи: компьютер пришёл освободить человека от рутинных операций, но первым делом потребовал, чтобы человек регулярно заполнял сведения о том, как именно его освободили.
Корпорация, измерившая каждое движение
Логистическая компания выдала сотрудникам мобильные терминалы. Система фиксировала получение задания, начало операции, перемещение товара, завершение работы и передачу результата.
Руководство увидело всё.
Оно увидело, сколько времени сотрудник идёт до стеллажа, сколько секунд ищет товар, как долго оформляет передачу и когда покидает рабочую зону.
Показатели стали точными.
Но маршруты оставались неоптимальными. Товары размещались неудобно. Срочные заказы постоянно нарушали установленную последовательность. Тележек не хватало, и сотрудники ожидали, пока освободится оборудование.
Вместо перестройки процесса руководство установило норматив времени для каждой операции.
Работники начали торопиться.
Количество ошибок выросло.
Компания усилила контроль качества и наняла дополнительных контролёров.
Контролёры замедлили передачу товара.
Руководство ещё раз уменьшило норматив времени.
Вся система напоминала человека, который опаздывает на поезд и поэтому бежит быстрее — в противоположную сторону.
Через полгода программа великолепно измеряла плохо организованный процесс.
Человек стал прозрачным.
Процесс остался тёмным.
Это важнейшая характеристика наивной цифровизации: она освещает каждое движение исполнителя, но не задаётся вопросом, почему организация требует от него именно таких движений.
Электронный ошейник на старом процессе
Если процесс не стандартизирован, цифровая система не знает, каким должно быть нормальное выполнение.
Если нет формализованной нормы, невозможно точно определить отклонение.
Если неизвестно отклонение, алгоритм не может выбрать корректирующее воздействие.
Остаётся человек.
Он смотрит.
Он оценивает.
Он решает.
Он отвечает.
Поэтому многие корпоративные системы представляют собой не цифровые контуры управления, а электронные ошейники, надетые на старые процессы.
Ошейник умеет считать шаги, фиксировать местоположение и подавать сигнал, если сотрудник отклонился от маршрута. Но он не знает, зачем существует маршрут, можно ли его сократить и почему вся организация уже пятнадцать лет ходит вокруг одного и того же забора.
Цифровизация в таком виде не устраняет ручное управление. Она обкладывает его экранами.
На каждом рабочем месте появляется компьютер. В каждом отделе — информационная система. У каждого начальника — дашборд. На дашборде горят красные, жёлтые и зелёные индикаторы.
Зелёный означает, что объяснение принято.
Жёлтый — что объяснение готовится.
Красный — что виновный пока не назначен.
Сам процесс может двигаться куда угодно. Желательно — не слишком далеко от презентации.
Что действительно должно замыкать контур
Цифровое управление начинается не с установки программного обеспечения и не с подключения очередного рабочего места. Оно начинается с формализации процесса.
Система должна знать:
• какую цель преследует процесс;
• какие операции формируют результат;
• какие данные подтверждают выполнение;
• где находится допустимая граница;
• что считается отклонением;
• какие причины отклонения возможны;
• какое воздействие применяется в каждом типовом случае;
когда решение действительно требует участия человека.
Человек не должен исчезнуть из управления. Это невозможно и не нужно.
Без человека организация рискует стать идеально управляемой системой, которая безошибочно движется к неправильно выбранной цели.
Но роль человека должна измениться.
Он не обязан вручную замыкать каждый повторяющийся цикл. Он должен проектировать правила, определять цели, рассматривать исключения и изменять модель там, где она перестаёт соответствовать реальности.
Алгоритм контролирует стандартный процесс.
Человек отвечает за нестандартную ситуацию.
В наивной цифровизации всё устроено наоборот: алгоритм хранит стандартные документы, а человек ежедневно спасает нестандартно работающий процесс.
Машина, обещавшая управлять, в итоге получила должность счетовода при начальнике. Она считала быстро, хранила много и никогда не задавала неудобных вопросов. Начальник смотрел на её расчёты, прислушивался к интуиции и принимал решение.
Когда решение оказывалось правильным, руководство благодарило опытного начальника.
Когда неправильным — обвиняли систему.
Когда невозможно было определить результат, создавали рабочую группу.
Это был устойчивый контур обратной связи. Возможно, самый устойчивый из всех созданных человеком.
Только управлял он не процессом.
Он управлял ответственностью.
Глава 2. Человек как нестабильный элемент модели
Предупреждение. Если достоверность данных зависит от добросовестности исполнителя, система управляет не фактами, а надеждой на правильное поведение.
Упрощённая управленческая модель предполагает, что человек правильно поймёт информацию, объективно её обработает и передаст достоверный результат.
Предположение изящное.
Оно ставит человека рядом с датчиком температуры, счётчиком электроэнергии и промышленными весами. Получил сигнал, измерил, передал. Ничего личного.
В действительности промышленным весам безразлично, получат они премию или нет. Датчик давления не опасается гнева директора. Термометр не пытается сохранить хорошие отношения с котлом.
Человек устроен сложнее.
На передачу факта влияют страх, личная выгода, усталость, статус, отношения между подразделениями и желание избежать ответственности. К этому следует добавить память, характер, опыт, настроение, семейные проблемы и погоду. Последняя не имеет прямого отношения к управлению, но человек всё равно на неё ссылается.
Модель просит его передать факт.
Человек сначала выясняет, насколько этот факт безопасен.
Затем предполагает, как его воспримут.
После этого оценивает возможные последствия.
И только потом сообщает то, что к этому моменту ещё осталось от факта.
Так информация начинает путешествие по организации.
Обычно она выходит из производственного участка молодой, точной и полной сил. Через несколько уровней управления добирается до директора уставшей, осторожной и со справкой о том, что чувствует себя удовлетворительно.
Человек — не датчик, а маленькое информационное агентство
В управленческой модели человек часто выполняет сразу несколько ролей.
Он наблюдает событие.
Он решает, что именно произошло.
Он оценивает значимость события.
Он выбирает способ описания.
Он определяет получателя.
Он передаёт информацию.
Затем, если повезёт, объясняет, что имел в виду.
Таким образом, между событием и управленческим решением находится не простой канал связи, а небольшое информационное агентство со своей редакционной политикой.
Представим, что на строительном объекте появилась трещина.
Рабочий видит трещину и думает:
• Наверное, ничего серьёзного.
Мастер видит ту же трещину и думает:
• Если сейчас сообщу, остановят работы.
Начальник участка думает:
• Сначала нужно понять, кто виноват.
Подрядчик думает:
• Нужно проверить, предусмотрено ли это договором.
Проектировщик думает:
• Строители опять что-то сделали не по проекту.
Строители думают:
• Проектировщики опять что-то неправильно нарисовали.
Руководитель проекта получает сообщение:
В ходе планового осмотра выявлено локальное визуальное отклонение, не оказывающее на текущем этапе подтверждённого влияния на эксплуатационные характеристики конструкции.
Трещина тем временем продолжает быть трещиной. Она единственная во всей истории не изменила позиции.
Пример 1. Четыре фотографии одного дефекта
На одном объекте цифровая система требовала прикладывать фотографию каждого выявленного дефекта. Руководство считало, что фотография обеспечивает объективность.
В целом идея была разумной. Камера, в отличие от человека, не пытается скрыть проблему.
Зато человек выбирает, куда направить камеру.
Один контролёр фотографировал дефект крупным планом. Трещина выглядела как геологический разлом, способный разделить континент.
Второй отходил на пять метров. На фотографии появлялись стена, дверь, окно, строительные леса и небольшая линия, которую при известном воображении можно было принять за дефект.
Третий добавлял к фотографии линейку.
Четвёртый прикладывал палец. Палец имел разную ширину в зависимости от угла съёмки, но производил впечатление серьёзного измерительного инструмента.
Система получила четыре фотографии и четыре разных описания одного события.
Технически данные были представлены.
Практически руководитель всё равно должен был открыть изображения, сравнить масштабы, позвонить контролёру и спросить:
• Это серьёзно?
То есть цифровой процесс завершился традиционным аналоговым методом: один человек спросил другого, можно ли ему верить.
Факт сначала проходит проверку на безопасность
Человек редко скрывает информацию просто потому, что родился злодеем. Большинство людей в организациях вполне приличны. Они любят семью, не мучают домашних животных и иногда даже читают корпоративные рассылки.
Но человек быстро обучается правилам системы.
Если за сообщение о проблеме его благодарят и помогают устранить причину, он сообщает о проблемах.
Если после сообщения его вызывают на совещание, требуют объяснительную и лишают премии, он начинает видеть мир с более оптимистичной стороны.
Это не обязательно сознательная ложь. Чаще работает психологическая адаптация. Человек постепенно меняет критерии того, что считает существенным.
Сначала он сообщает обо всех отклонениях.
Затем — только о серьёзных.
Потом — только о тех, которые невозможно скрыть.
Наконец, он сообщает о них после того, как руководство обнаружило проблему самостоятельно.
К этому моменту сотрудник уже не информатор. Он свидетель обвинения, который надеется получить условный срок.
Пример 2. Компания, победившая аварийность
На производственном предприятии руководство решило снизить количество нарушений техники безопасности.
Каждое подразделение должно было ежемесячно показывать число выявленных опасных ситуаций. Руководители участков с большим количеством нарушений получали замечания. Лучшие подразделения награждались.
Через три месяца количество зарегистрированных нарушений резко сократилось.
Генеральный директор поздравил коллектив. Служба охраны труда подготовила презентацию. На графике линия уверенно шла вниз, как преступник по лестнице пожарного выхода.
Но число мелких травм не уменьшилось.
Тогда руководство провело проверку и выяснило, что работники перестали сообщать об опасных ситуациях. Руководители участков объясняли им, что лишняя запись портит показатели подразделения.
Компания не снизила аварийность.
Она снизила видимость аварийности.
Система поощряла отсутствие плохих новостей и получила именно то, за что платила. Это важное свойство любой управленческой модели: она редко получает то, о чём руководство просило. Обычно она получает то, что руководство измеряет и за что наказывает.
После проверки показатели изменили. Теперь подразделения поощряли за раннее обнаружение и устранение опасных ситуаций.
Количество зарегистрированных нарушений немедленно выросло.
На очередном совещании один из директоров встревоженно спросил:
• Почему стало так много нарушений?
Специалист по охране труда терпеливо объяснил:
• Потому что сотрудники начали о них сообщать.
Директор посмотрел на график с подозрением. График выглядел виноватым.
Для традиционной системы управления рост числа выявленных нарушений часто воспринимается как ухудшение ситуации. Для зрелой системы это может означать улучшение достоверности.
Различить эти случаи способна не каждая организация. Некоторые предпочитают красивые показатели. С красивыми показателями спокойнее спится, особенно если производство находится в другом городе.
Усталость как метод обработки информации
В математической модели два плюс два равняется четырём независимо от времени суток.
В человеческой системе результат несколько сложнее.
В девять часов утра два плюс два обычно равняется четырём.
В шесть вечера — приблизительно четырём.
В пятницу перед праздниками — тому числу, которое уже стоит в прошлой неделе и не вызывает дополнительных вопросов.
Усталость редко включают в архитектуру информационных процессов. На схеме сотрудник одинаково внимательно выполняет операции утром, вечером и после четырёх совещаний.
В реальности внимание является ограниченным ресурсом.
Когда человек устал, он не обязательно перестаёт работать. Он начинает упрощать. Выбирает первый подходящий вариант. Копирует вчерашнее значение. Пропускает необязательное поле. Соглашается с предложенной системой классификацией.
Программа воспринимает это как осознанный ввод данных.
Программа вообще отличается хорошим воспитанием. Она никогда не спрашивает человека, уверен ли он, что понимает происходящее. Если обязательные поля заполнены, система считает беседу состоявшейся.
Пример 3. Пятничный отчёт
Инженер должен был ежедневно вводить в систему фактическое количество работников на объекте, выполненные объёмы и причины отклонений.
В понедельник он внимательно обходил площадку.
Во вторник уточнял сведения у мастеров.
В среду начинал доверять их сообщениям.
В четверг переносил часть данных из мессенджера.
В пятницу в 18:40 открывал отчёт предыдущего дня и осторожно менял несколько цифр, чтобы новый документ не выглядел копией.
Это не был саботаж.
К пятнице инженер успевал провести два совещания, проверить исполнительную документацию, ответить на сорок писем, выслушать претензии подрядчика и найти каску для приехавшего представителя заказчика.
Система требовала достоверные данные.
Организация оставляла на их подготовку последние двадцать минут рабочей недели.
Результат был предсказуем. Но руководство предпочитало считать его неожиданным — так легче сохранить уважение к системе.
При проверке выяснилось, что отчёты заполнены полностью. Пустых полей не было. Ошибок формата тоже.
Система контроля качества данных поставила зелёную отметку.
Она проверяла наличие значений.
Достоверность значений по-прежнему определялась человеком, который хотел домой.
Личная выгода редко приходит с табличкой
Когда говорят о влиянии личной выгоды, воображение рисует сотрудника, который намеренно искажает данные ради премии.
Такое бывает.
Но чаще личная выгода выглядит приличнее. Она носит костюм, участвует в совещаниях и использует выражение «в интересах проекта».
Руководитель подразделения защищает бюджет.
Менеджер защищает сроки.
Подрядчик защищает оплату.
Проектировщик защищает решение.
ИТ-отдел защищает внедрённую систему.
Каждый действует логично. Проблема состоит в том, что логика подразделения и логика всего процесса редко совпадают.
Человек сообщает не просто факт. Он сообщает версию факта, совместимую с интересами своей группы.
Пример 4. Прогноз продаж, который всем понравился
Торговая компания готовила годовой план продаж.
Региональные менеджеры должны были представить прогноз спроса. Руководство просило дать реалистичную оценку.
Слово «реалистичная» в корпоративной среде относится к числу опасных. Оно может означать и «честная», и «достаточно высокая, чтобы понравиться директору».
Первый региональный менеджер прогнозировал рост на 5%.
Коммерческий директор спросил:
• Почему так мало?
Менеджер объяснил состояние рынка.
• Нужно амбициознее, — ответил директор.
Второй менеджер указал 12%.
• Вот другое дело.
Остальные быстро поняли правила дискуссии. Через неделю средний прогноз роста составил 15%.
Финансовый отдел построил бюджет. Отдел закупок заказал товар. Производство увеличило план. Склад арендовал дополнительные площади.