ЗА 5 ДНЕЙ ДО ЧИСТОТЫ. Генеральная уборка бизнеса

1. Что такое организация

В наши дни, чтобы выжить, организация должна изменяться. Новые открытия и изобретения быстро вытесняют стандартные способы работы. Организации, тратящие основную часть своего времени и ресурсов на поддержание статуса-кво, вряд ли будут процветать в нынешней изменчивой обстановке. Или просто утонут в волнах «Алого океана2».

Успешная организация постоянно находится в динамике. Организация – живой организм, который постоянно движется в направлении роста или спада. Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста и развития.

С развитием организации происходит и эволюция перемен. Первопричина перемен – действие сил, внешних по отношению к организации. Сначала они едва заметны и не ощущаются компанией, воспринимаются как внешнее окружение. Постепенно перемены в технологиях, методах и способах работы проникают в организации конкурентов и партнёров. Появляются новые стандарты качества, времени и работы. Не принимая во внимания изменения и откладывая рассмотрение перемен и дальнейшего развития, организация ставит под угрозу результативность и эффективность своей работы. Перемены, которые были не так давно внешними, становятся внутренними. Необходимость перемен становится неизбежной в такой ситуации.

Организацию, как таковую, вряд ли можно увидеть. Обычно со стороны мы видим только внешние признаки организации: высокие здания, компьютеры в офисах, служащих на своих местах. С другой стороны, мы многое знаем и о внутренней деятельности различных организаций, поскольку сами каждый день ходим на работу. Можно сказать, что организации стали неотъемлемой частью современного общества, и поэтому многие их черты воспринимаются нами как нечто само собой разумеющееся.

Каковы же основные признаки организации?

Такие разные организации, как школа, больница и корпорация, все же имеют между собой нечто общее. Организацию можно определить следующим образом: организация – это социальная целостность, которая направлена на реализацию определенных целей, построена как специально структурированная и координированная система, предназначенная для некоторой деятельности, и связана с окружающей средой.

Наличие системной структуры, определенных целей и связи с окружающей средой являются общими характеристиками для любой организации.

Какие элементы являются наиболее важными для успешной деятельности организации?

Ключевые элементы организации – не здания и не оборудование. Организации создаются людьми и их взаимоотношениями друг с другом. Организация существует, когда люди взаимодействуют для того, чтобы выполнить некоторые действия, необходимые для того, чтобы достичь цели. Современные тенденции в менеджменте подчёркивают важность человеческих ресурсов, и большинство новых подходов основано на предоставлении работникам более широких возможностей, чтобы побудить их учиться и вкладывать свои силы в общее дело, поскольку все они трудятся вместе для достижения общей цели. Очень важно, чтобы цели бизнеса и работников совпадали. Находились в единой системе координат. В противном случае мы будем сталкиваться с халатностью, безалаберностью, безответственностью и саботажем в некоторых случаях.

Какие тенденции наиболее характерны для современных организаций, к чему они стремятся?

Большинство организаций сегодня стремится к большей горизонтальной координации своих действий, часто используя подход, при котором несколько служащих с профессиональными различными обязанностями работают единой командой над общим проектом. По мере того, как организации встречаются с необходимостью быстро реагировать на изменения в окружающей среде, границы между подразделениями, а также и между самими организациями становятся все более гибкими и размытыми. Ни одна современная организация не может существовать без взаимодействия с потребителями, поставщиками, конкурентами и другими элементами внешней среды. Сегодня некоторые компании сотрудничают даже со своими конкурентами, обмениваясь информацией и технологиями, получая от этого взаимную выгоду.

Как организации взаимодействуют с окружающей средой?

Организации адаптируются к быстро изменяющейся внешней среде, и сами оказывают влияние на среду. Некоторые крупные компании имеют специальные отделы, занимающиеся мониторингом окружающей среды и поиском путей приспособления к ней и влияния на неё.

Одно из самых значительных изменений в окружающей среде сегодня – это глобализация. Такие организации, как «Кока-Кола», пивоваренная компания «Хайнекен», консорциум «Альфа» и фирма «Ксерокс» вступают в стратегическое сотрудничество и партнёрство с компаниями по всему миру, чтобы получить возможность влиять на окружающую среду и соответствовать требованиям нового глобального мира. Действуя таким образом, организации создают ценности для своих владельцев, покупателей и работников.

Менеджеры должны понимать, какая часть из операций компании создаёт ценности, а какая нет, компания может быть прибыльной только тогда, когда общая цена того, что она производит, больше стоимости затраченных ресурсов. Например, компания «Макдональдс» провела всеобъемлющее исследование с целью выяснить, как, используя возможности и достоинства своей компании, создать наибольшую ценность для потребителей. Результатом этих изысканий было появление системы Extra Value Meals и решение открывать рестораны в таких местах, где их раньше не было, например, внутри крупных универсальных магазинов.

И, наконец, организации должны быть способными соответствовать требованиям сегодняшнего дня, связанным со всё большей специализацией рабочей силы и растущим вниманием к вопросам этики и социальной ответственности, а также находить эффективные способы заинтересовать служащих в совместной работе для достижения целей организации.

Деятельность организаций формирует нашу жизнь, а высокопрофессиональные менеджеры способны формировать организации и их деятельность. Знание и понимание организационной теории позволяет менеджерам создавать организации, которые будут действовать более эффективно.

Каково значение организаций для общества?

Трудно поверить, но организации, такие, как мы их знаем сегодня, – относительно новое явление в истории человечества. Ещё в конце XIX века в мире существовало относительно небольшое количество организаций, но постепенно они заняли центральное место в жизни людей и теперь оказывают огромное влияние на все наше общество. Хотя знание летописей говорит нам о том, что ещё наши древние предки использовали принципы первичных организаций, в частности при выборе Князей. Формировались Десятники (которые осуществляли руководство общехозяйственной деятельностью десяти семей). Затем из десятников Сотники (которые уже отвечали и за безопасность в том числе). Далее были Тысячники и Князья.

Значение организаций:

Объединение ресурсов для достижения желаемых целей и результатов.

Эффективное производство товаров и услуг.

Упрощение нововведений.

Использование новейших информационных и производственных технологий.

Адаптация к изменениям в окружающей среде и влияние на среду.

Создание ценности для владельцев, потребителей и работников.

Соответствие современным требованиям специализации, этики, мотивации и координации деятельности работников.

Как организации достигают свои цели?

Одна из основных проблем, с которой сталкиваются многие организации – поиск и привлечение ресурсов, необходимых для выполнения конкретных задач. Чтобы создать развлекательно-образовательный детский Web-сайт, построенный на образовательных ресурсах легендарной лаборатории MIT Media, Хэрел потребовалось собрать одиннадцать миллионов долларов, договориться о сотрудничестве с такими партнёрами, как корпорация «Сколастик» (Scholastic, Inc), «Нетскэйп Коммьюникэйшнс» (Netscape Communications), «Америка онлайн» (America Online) и «Дженерал Миллс» (General Mills), нанять квалифицированных работников, специалистов по теории обучения с помощью интерактивных игр, организовать среду, побуждающую к конструктивному творчеству, найти рекламодателей и спонсоров для своего сайта.

Для реализации коммерческих целей организации должны предлагать потребителям нужные им товары и услуги по доступным ценам. В условиях все более жёсткой конкуренции компании вынуждены искать нестандартные способы более эффективного производства товаров и доставки их потребителю. Одним из таких способов является торговля через Интернет и использование новейших информационных и компьютеризированных производственных технологий в виде интернет-магазинов и маркетплейсов.

Поиск новых форм работы и внедрение современных методов управления также может внести свой вклад в достижение целей организации и повышение эффективности её деятельности. Многие организации создают потребность в инновациях, вместо того чтобы полагаться на стандартные продукты и устоявшиеся способы действия.

2. Что важно учесть! Операционная эффективность и этапы развития бизнеса.

Операционная эффективность – это повышение качества продукции (услуг) при одновременном снижении затрат, т.е. операционная эффективность – это эффективность использования внутренних ресурсов компании. Для реализации этой цели в настоящее время предлагается набор различных стратегий, многие из которых нацелены на глобальные перемены в организации. Мы же с Вами пройдём по основным ключевым моментам, способным увеличить результативность и эффективность бизнеса как минимум на треть.

Каждая компания, фирма, организация проходит в своём развитии определённые этапы становления. Это можно сравнить с этапами развития человека. Каждый человек проходит в своём развитии ряд фаз: младенчество, детство, отрочество, юность, зрелость, старение и пожилой возраст. Также и бизнес. И ни одному бизнесу не удастся с этапа «зарождения» молниеносно перейти к этапу «Рост через сотрудничество». Быстро или медленно, но бизнес обязательно пройдёт все стадии развития. Часто границы данных этапов крайне размыты. А бывает, что бизнес просто зависает на одном из этапов, также как и люди в своём развитии. Смотришь, вроде человек уже в солидном возрасте, а всё продолжает вести себя как ребёнок. Очень важно учитывать закономерности развития бизнеса, чтобы не допустить его разрушения или стагнации. Давайте детально разберёмся в этих этапах. Они подробно представлены на графике. При разборе этапов, настоятельно рекомендую “примерить рубашку на себя” и идентифицировать на каком именно этапе развития бизнеса находится ваша компания в данный момент. Это позволит с наименьшими затратами подобрать необходимые бизнес-лекарства для дальнейшего поступательного развития.

Рис. 1. Этапы развития бизнеса

Пройдёмся по каждой стадии подробно и определимся с тем, что необходимо сделать на каждой из них, чтобы достичь непременного успеха в поступательном развитии бизнеса.

1 стадия. Стадия зарождения или Творческая фаза.

(Творческая или хаотичная, «интуитивная» фаза роста)

Данная стадия характеризуется тем, что есть инициатор или инициативная группа. Есть люди, которые нашли уникальный товар, продукт или услугу и нишу для них на рынке. Эту стадию можно условно сравнить со стадией «гаражей» или своего рода «хаотичной» фазой. Бизнесу не требуется шикарных представительств или элитных бизнес-офисов. Все вопросы решаются в оперативной системе взаимных контактов. На этапе зарождения бизнеса очень важна скорость реакции на любые запросы-требования, со стороны рынка и клиентов. Необходимо очень быстро реагировать на всё. И главная роль тут отводится именно инициатору бизнеса. От него требуется высокая скорость реакции и наличие системного мышления с высокими аналитическими способностями молниеносной обработки больших объёмов информации. Поэтому крайне важно, чтобы вся информация стекалась непосредственно к нему. Эта информация должна быть максимально подробной и полной. Это залог успеха! Но постепенно объёмы поступающей информации продолжают увеличиваться вместе с требованиями к скорости её обработки и принятию решений.

На очень раннем этапе создания и роста организации часто ударение делается в очень сильной степени на «продукт», его разработку и его рынок (рынки). Эта фаза творческой эволюции имеет свои особые характерные черты:

● 

Основатель (основатели) компании обычно обладают какими-либо техническими или предпринимательскими навыками, умениями, способностями. Они не столько фокусируются на менеджерские функции, сколько на производство и продажу нового «продукта» (услуги).

● 

Общение между сотрудниками довольно интенсивное и носит скорее неформальный характер.

● 

Долгие часы работы вознаграждаются сравнительно невысокими (средними) зарплатами, в придачу с надеждами или обещаниями будущей выгоды от участия в собственности.

● 

Управление деятельностью подчинено имеющимся капитальным ресурсам и характеризуется постоянной связью с соответствующими рыночными нишами. Где только можно – организация быстро реагирует на любые запросы клиентов.

Именно здесь! Именно на данном этапе очень важно осознать ценность создаваемого бизнеса для инициатора. Из-за чего?

Во-первых, важно, чтобы у каждого человека, тем более руководителя (особенно бизнеса) было чёткое понимание того, к какой именно вершине я собираюсь прийти?! Для кого достаточно высоты горы Килиманджаро, когда ты получаешь удовольствие от маленького, но полезного предприятия. А для кого-то требуются вершины Эвереста. Где, стоя на самом пике, ты просто поглаживаешь брюхо, пролетающего мимо Боинга.

Существует лишь два способа целеполагания!

Первый и наиболее распространённый – это способ Алисы в зазеркалье Льюиса Кэрролла:

● 

Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?

● 

А куда ты хочешь попасть? – ответил Кот.

● 

Мне все равно… – сказала Алиса.

● 

Тогда все равно, куда и идти, – заметил Кот.

● 

…только бы попасть куда-нибудь, – пояснила Алиса.

● 

Куда-нибудь ты обязательно попадешь, – сказал Кот. – Нужно только достаточно долго идти. «Алиса в Стране чудес»

И если Вам всё равно куда идти, то и бизнес будет также развиваться по принципу «куда идти».3

Второй способ целеполагания мы можем обнаружить в примере Флоренс Чадвиг.

Утром 4 июля 1952 года надо всем Калифорнийским побережьем простирался туман. 34 километрами западнее, на острове Каталина, в воду вошла 34-летняя женщина, собравшаяся проплыть данное расстояние. Её звали Флоренс Чадвиг. Она уже была известна как первая женщина, переплывшая пролив Ла-Манш в обоих направлениях. Миллионы людей наблюдали за ней по телевизору. Две самых больших сложности, с которыми пришлось столкнуться Флоренс были очень густой туман и достаточно холодная вода. Сопровождающим её лодкам из-за густого тумана приходилось в самый последний момент отстреливать акул, проплывающих слишком близко. 15 часов спустя, Флоренс, совершенно окоченевшая, попросила, чтобы её вытащили из воды. Плыть дальше она была не в состоянии. Мать и тренер, плывшие рядом с ней в лодке, уговаривали Флоренс не сдаваться, говоря, что берег уже близко. Но, взглянув в сторону Калифорнийского побережья, Флоренс не увидела ничего, кроме густого тумана. И она настояла на том, чтобы её вытащили из воды. Пару часов спустя, когда Флоренс отогрелась она испытала шок от своей неудачи. Её вытащили из воды всего в полумили от Калифорнийского побережья. И когда к ней подошёл репортёр и спросил: «Скажите, пожалуйста, мисс Чадвиг, что помешало Вам проплыть оставшиеся полмили?», – она ответила: «Мне помешал туман! Если бы я только смогла увидеть землю, я бы обязательно справилась! Но когда ты не видишь цель, а только туман…»

С позиции целеполагания, думаю для всех предпочтительней второй вариант: наличие цели без тумана в голове(ах). И мы, в том числе, разберём инструменты, которые помогут определять чёткие цели.

Если говорить про системы управления персоналом, то на данной стадии не требуется какой-либо помощи для инициатора бизнеса или инициативной группы. Здесь решения о приёме сотрудников принимаются больше на чисто интуитивном уровне: нравится – не нравится; готов – не готов работать за идею.

По мере роста организации её размер начинает доставлять беспокойство ключевым управленцам необходимостью уделять все большее внимание не всегда желанным менеджерским функциям: выросшее количество сотрудников уже не может эффективно управляться только неформальными методами, а вновь принимаемые на работу сотрудники уже далеки от того, чтобы демонстрировать энтузиазм и активность своих предшественников. Чем больше размер организации, тем больше менеджерского искусства требуется для того, чтобы эффективно управлять бизнес-процессами и контролировать качество производимых продуктов и услуг. В этот момент (период) и наступает первый кризис. Инициатор бизнеса или ответственное лицо в инициативной группе начинает постепенно не справляться с обработкой информации и принятием быстрых решений. Наступает, так называемый «кризис Лидерства». Первому лицу нужны помощники – доверенные лица, которым можно делегировать ряд бизнес-вопросов по узкоспециализированным направлениям. Далее уже невозможно придерживаться прежних стилей руководства. Довольно очевидна назревшая необходимость в сильном Исполнительном Директоре, который, обладая необходимыми компетенциями, сможет внедрить необходимые управленческие технологии. Трудность, прежде всего, заключается в поиске правильной кандидатуры, которая, к тому же, была бы приемлемой для всех учредителей дела. Со-учредители, понимая, с одной стороны, необходимость приглашения сильной и яркой индивидуальности – для успеха дела, вместе с тем не смогут легко согласиться с приходом в их бизнес другого потенциально сильного лидера.

2 стадия. Направленного роста.

И, несмотря на то, что бизнес обзаводится уже направленными подразделениями и структурами: сбыт, снабжение, бухгалтерия, производство (сборка), информационные технологии, отдел кадров и т.п., – бизнес приобретает неповоротливый и «закостенелый» характер. Пусть и возникают некоторые аспекты согласованности, но это ведёт к формированию экономического подхода, в основном присущего федеральным унитарным предприятиям и силовым структурам, где абсолютно всё параллельно и перпендикулярно в системе согласования, управления и подчинения.

Пример:

В 2003 году я пришёл в команду Департамента Управления Персоналом ОАО «Волготанкер АМС» заместителем Директора по управлению персоналом. Характерно то, что мне представилась возможность поработать в структуре управления персоналом, которая являлась «стратегическим партнёром» для бизнеса. То есть, над службой управления персоналом находился только Президент группы компаний г-н Александрович и исполнительный директор, а вот совет директоров находился под Департаментом управления персоналом. Все решения, которые принимались на уровне бизнеса и так или иначе задевали интересы персонала, сначала визировались нашим Департаментом и только после нашей положительной оценки выносились на рассмотрение Совета Директоров. И вот, в начале 2004 года, было принято решение о проведении «Дня ветерана речного флота» нашей компании в городе Уфа 12 апреля. Управленческий софт на тот момент был ещё не столь совершенен как в наше время и содержал большое количество ошибок и допущений. В марте месяце, по данным кадрового софта, мы получили данные, что на тот момент в нашей компании есть 25 ветеранов речного флота. Мы сформировали заказ на часовой завод «Слава» на Ленинградском проспекте в Москве на производство комплектов часов с символикой Волготанкера на циферблате и подписью Президента группы компаний на обратной стороне. А когда наступило 1 апреля, то программа внесла корректировку и уточнение в наши планы, указав на то, что с этого момента в нашей компании добавляется не много – ни мало, а ещё 15 ветеранов речного флота. Я, соответственно, оформил все дополнения и соглашения, заказы и бумаги, в том числе гарантийные обязательства за подписью Президента группы компаний и с улицы Макаренко направляюсь на Ленинградский проспект. Подхожу к начальнику цеха сборки изделий с платёжными документами, гарантийным письмом и просьбой об экстренной помощи. На что Начальник цеха сборки разводит руками и сообщает мне: «А я ничего не могу сделать… Я не могу пойти на склад и взять необходимое количество механизмов, деталей и корпусов. Необходимо, чтобы прошла управленческая команда одновременно в моё подразделение и на склад. Такова наша система. И то, это возможно только после поступления денег на расчётный счёт». А в те года взаиморасчёты между банками и организациями осуществлялись в течении 3 – 5 банковских дней.