Презентация финансовой отчетности

Литературный агент Лилия Сараева

Литературный агент Эмиль Ахундов

© Софья Бурцева, 2025

ISBN 978-5-0067-5047-0

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Об Авторе

Меня зовут Софья Бурцева. В настоящее время я являюсь сооснователем крупнейшего в России сообщества финансистов и лицензированной онлайн-школы для финансовых директоров, Финансовый директор | Мастер CFO. Кроме того, у меня есть 15-летний опыт работы в качестве финансового директора.

Моя ключевая компетенция – автоматизация управленческого учета. Через меня и мою команду прошло более 250 компаний, в которых мы частично или полностью внедрили и автоматизировали управленческий учет. Я обладаю обширным опытом и насмотренностью в различных бизнесах и разных нишах.

За последние два года на платных программах моей онлайн-школы прошли обучение более 3 400 финансистов, и я заметила, что одной из основных проблем является отсутствие навыка анализа отчетности, выработки управленческих решений и донесения этих смыслов до основного пользователя финансовых отчетов – собственника или генерального директора. За этот же период я присутствовала более чем на 300 учебных встречах по презентации управленческой отчетности, и увидела, что даже у специалистов с хорошим опытом работы возникают сложности в этой области.

Собственники и генеральные директора, в свою очередь, зачастую не представляют, как должна выглядеть качественная презентация отчетности и как оценить уровень своего финансиста, в то время как презентация отчетности является одним из самых мощных инструментов для формирования навыков работы с финансовыми отчетами и принятия управленческих решений на их основе.

Именно поэтому я решила написать это практическое руководство, чтобы помочь финансистам научиться формулировать аналитические выводы и доносить их до собственников и генеральных директоров. Представленный материал также поможет руководителям понять, чего ожидать от финансиста и как может выглядеть его качественная работа.

«Финансовый директор | Мастер CFO» – крупнейшее сообщество финансовых директоров, финансистов и бухгалтеров в России.

Введение

В этом практическом руководстве я раскрою тему презентации финансовых отчетов. На мой взгляд, это один из самых эффективных способов взаимодействия между собственником бизнеса, генеральным директором или топ-менеджером, который принимает решения, опираясь на финансовые отчеты.

В тексте вы встретите «Роберта» – так я буду называть собирательный образ собственника и всего топ-менеджмента компании.

Презентация отчетности помогает:

– Понять реальное положение дел в компании;

– Увидеть взаимосвязь цифр в отчетах с событиями в работе компании;

– Понять, насколько финансист доходчиво все объясняет и насколько он погружен в процессы вашей компании;

– Принять верные управленческие решения на основе цифр.

Для финансиста презентация отчетности – это отличный способ проявить свою экспертность и показать результаты своей работы на понятном для Роберта языке. На презентации отчетности финансист выступает консультантом по управлению, потому что на основании грамотно сделанных аналитических выводов можно сформулировать необходимые для роста компании управленческие решения.

Я знаю, что практика презентации финансовой отчетности есть далеко не во всех компаниях. На мой взгляд, это происходит по нескольким причинам:

– Финансист не предлагает делать презентацию, так как не обладает необходимыми техническими навыками для ее подготовки;

– Недостаточно фокуса Роберта на управлении финансами, нет регулярной встречи для того, чтобы обсуждать финансовые отчеты;

– Финансист делал презентацию, Роберт не понял сложный язык, перестали выделять время на презентацию;

– Недостаточно компетенции финансиста для проведения качественного финансового анализа и формулирования аналитических выводов.

В одной из компаний, где я выстраивала управленческий учет, все ключевые решения принимались советом топов после презентации финансовой отчетности. Это получалось делать, потому что мне удалось выстроить такую презентацию результатов, в которой сразу было видно, какое подразделение отвечает за те или иные изменения финансовых показателей. Эта компания уже давно стала миллиардной, хотя начиналась она с маленького офиса из пяти человек.

В этом практическом руководстве я расскажу, как подготовить аналитические выводы, выстроить логику и провести презентацию отчетности так, чтобы Роберту было понятно, зачем нужны финансовые отчеты, как на их основании принимать управленческие решения и что делает финансист в его компании.

P.S. В тексте я буду часто использовать слово «цифры» вместо «суммы». Это такой жаргон финансиста. Прошу отнестись к нему с пониманием.

Почему презентация отчетности должна быть в каждой компании?

Процесс подготовки и сборки управленческих отчетов (ОДДС, ОПиУ и Баланс) – это очень трудоемкий и рутинный процесс. Это невидимая для Роберта сторона работы финансовой службы. Представьте себе:

– Нужно организовать сбор данных с подразделений. Это непростая задача, поскольку необходимо соединить требования методологии управленческого учета и бизнес-процессы каждого подразделения. В тех случаях, когда не удается учесть и то и другое, важно договориться;

– Обеспечить определенные сроки сбора данных. В этом абсолютно незаметном и невидимом шаге кроется одна из основных проблем многих компаний – получение расчета чистой прибыли 25-го числа (это уже поздно). В это время расчет становится неактуальным, так как уже невозможно влиять на показатели текущего месяца. В этом шаге кроется мастерство финансиста, который может организовать процессы таким образом, чтобы расчет чистой прибыли был готов до 5-го числа и был правильным;

– Сформировать отчеты на основе полученных данных, проверить их корректность и достоверность. Корректность – это техническая точность данных и расчетов, представленных в отчетах. Достоверность – это объективность и правдивость информации;

– Определить контрольные точки сверки информации на достоверность. Это могут быть любые сверки данных с другими источниками: остатки по счетам, акты сверки, подтверждающие задолженность с контрагентами и налоговыми органами, сверки с другими подразделениями.

Если найдены ошибки – задать запросы в подразделения, на чьих участках выявлены ошибки, провести сверки и добиться корректного и достоверного расчета, согласованного со всеми подразделениями.

Только после этого можно сказать, что в компании готова финансовая отчетность.

Роберт начинает видеть работу финансиста только тогда, когда появляется отчет. Описанные выше шаги он не видит, ему это и не нужно, он ведь нанял профессионала. Но профессионалу (финансисту) тоже нужно понимать, что Роберт не видит огромный пласт работы, который находится в этих четырех пунктах, и это нормально.

Ценность работы финансиста становится видимой на этапе анализа отчетности, формулирования аналитических выводов с последующей их презентацией и выработкой рекомендаций по принятию управленческих решений. Именно поэтому важно презентовать отчетность. Финансисту не стоит ожидать, что Роберт погрузится в его рутину, увидит, какой большой объем работы он делает, и похвалит его. Роберту нужно пошаговое руководство: как пользоваться отчетами, куда смотреть, что это значит и как на это влиять.

Схема: «Полный цикл работы финансиста глазами Роберта».

Презентация отчетности – это win-win для Роберта и финансиста, поскольку у Роберта появляется регулярная процедура по управлению финансами в своей компании, а у финансиста возникает возможность проявить себя во всей красе, поделиться своим мнением и повлиять на принятие управленческих решений. Когда презентация отчетности становится регулярной практикой, Роберт начинает воспринимать финансовые показатели как инструмент управления компанией, а не просто как формальную отчетность.

Важный момент: решения принимает Роберт. Задача финансиста – дать твердые цифры, понятные аналитические выводы, которые максимально помогут принять решение, сделают очевидными шаги по увеличению чистой прибыли. Финансист может рекомендовать управленческие решения, помогать их обосновывать, но последнее слово – за Робертом.

Если первая презентация – это блин, который комом

Прежде чем я начну рассказывать о том, как выглядит хорошая презентация, как ее подготовить и как Роберту по презентации понять, насколько хорош его финансист, скажу, что подготовка презентации отчетности – это как тренировка мышцы. Это итерационный процесс. Если первая презентация отчетности не произвела вау-эффекта, сделайте попытку улучшить ее.

Качественная презентация отчетности – это совместная работа Роберта и финансиста. Делается это достаточно просто – выдачей корректной обратной связи финансисту: что непонятно, что хочется изменить, какие показатели добавить. А финансист, перед тем как презентовать отчетность Роберту (помимо запроса обратной связи от Роберта), может проводить пробную презентацию своим коллегам, чтобы получить обратную связь.

Ниже даю небольшую подсказку, по каким пунктам можно давать обратную связь для улучшения презентации отчетности:

1. Структура и логика презентации. Все ли понятно Роберту? Может ли он сказать, что все по полочкам, четко и понятно;

2. Простой язык подачи. Финансисты часто говорят на своем языке, используют термины, непонятные Роберту. Это влияет на качество восприятия информации;

3. Твердость цифр. Сложилось ли у Роберта впечатление, что цифры, которые ему продемонстрированы, – это правда? Насколько твердо финансист владеет ими и может обосновать любую цифру в своей презентации?

4. Качество аналитических выводов. О них я пишу в других разделах. Качественный вывод очень легко отличить от некачественного;

5. Выданы понятные рекомендации. Понятные – это значит, что после презентации у Роберта сложилось полное понимание того, как рекомендацию реализовать и кто должен отвечать за реализацию.

Аналитические выводы и рекомендации должны быть однозначно понятными. Основная задача презентации отчетности – дать ясное, однозначное понимание, в каком состоянии находится компания, причины этого состояния, на что нужно в первую очередь обратить внимание Роберту и что нужно делать.

Ваша презентация должна произвести следующий эффект: Роберту абсолютно понятно, что делать и как делать. Настолько понятно, что он может встать после презентации отчетности и сразу приступить к выполнению рекомендаций.

При формулировании аналитического вывода необходимо ответить на три вопроса:

1. Что происходит?

2. Почему это происходит?

3.Что с этим делать?

Ответы на вопрос «Что происходит?» представляют собой статистическую выкладку. Сама по себе она не имеет особой ценности для Роберта, но необходима для формирования качественных выводов и рекомендаций.

При ответе на этот вопрос («Что происходит?») обычно проводится большое количество расчетов для выявления ключевых изменений. Однако далеко не все расчеты включаются в аналитическую записку и презентацию отчетности. Включаются только те расчеты, которые ярко отражают положение дел в компании.

Как определить, какие расчеты включать в аналитическую записку и презентацию?

Попробуйте ответить на несколько вопросов:

– Это понятно?

– Это важно?

– Это помогает принять решение и сформулировать рекомендацию?

Пример поэтапного формулирования аналитического вывода (через ответы на 3 вопроса выше):

1. Что происходит? Выручка компании за квартал снизилась на 10% по сравнению с предыдущим кварталом.

– Это важно, так как выручка – один из основных показателей работы компании.

– Это пока не понятно. В этом предложении не понятно, из чего сложились эти 10%.

Добавим больше статистики для понимания:

– Сравнение выручки по месяцам (например, в январе было —5%, в феврале —3%, в марте —2%);

– Анализ динамики продаж по ключевым продуктам (например, продукт А потерял 15% продаж, продукт B – 5%).

Теперь статистическая выкладка будет звучать следующим образом: «Выручка компании за квартал снизилась на 10% по сравнению с предыдущим кварталом. Снижение выручки связано со снижением продаж продукта А на 15%, который составляет 40% от общего объема продаж».

– Это помогает принять решение. Теперь динамика Выручки стала более понятной. Так же в скорректированной статистической выкладке есть подсказка для принятия решения, оно должно быть связано с продажами продукта А.

Переходим к следующим вопросам.

2. Почему это происходит? После определения текущего состояния важно разобраться в его причинах. Понятный ответ на этот вопрос должен опираться на реальные события, происходящие или произошедшие в компании.

Например, если выручка упала, и указано: «Выручка упала на 10% по причине падения объема продаж продукта А на 15%» – это статистическое объяснение. Для анализа реальных причин необходимо установить, какие конкретные события привели к падению: снижение рекламного бюджета, неудачные тесты новой рекламы, окончание контракта, сезонность и т. п.

Например: «Выручка компании за квартал снизилась на 10% по сравнению с предыдущим кварталом. Снижение выручки связано со снижением продаж продукта А на 15%, который составляет 40% от общего объема продаж. На это повлияло то, что завершился основной контракт поставок по этому продукту, а тесты новых рекламных компаний не дали ожидаемого результата».

Другой пример. При анализе роста валовой прибыли нежелательно ограничиваться фразой: «Валовая прибыль выросла на 15% из-за снижения себестоимости по статье „Аренда техники“ на 18%». Это лишь статистика. Ее можно дополнить: «…что стало возможным благодаря покупке собственного экскаватора», – это уже объясняет реальную причину роста валовой прибыли.

3. Что с этим делать? Это уже вопрос принятия управленческих решений и выработки рекомендаций. Если выявлено снижение ключевых финансовых показателей, необходимо предложить конкретные решения. Рекомендации должны быть сформулированы в плоскости реальных действий.

Продолжим наш пример, какие рекомендации можно предоставить (прежде, чем давать рекомендации, согласуйте вероятность их реализации с ответственным подразделением):

– Увеличить маркетинговый бюджет на продвижение продукта А, который потерял 15% продаж;

– Провести переговоры с поставщиками сырья для снижения закупочных цен;

– Укрепить отношения с крупным заказчиком, обеспечившим 15% роста выручки, чтобы сохранить долгосрочное сотрудничество.

Другой пример по выдаче рекомендаций. Рекомендация «следить за ценами» не является полноценной, так как не содержит конкретных шагов. В этом случае следует предложить четкий алгоритм действий, например: «Установить плановую рентабельность по проекту на уровне 15% и контролировать ее по плановым сметам» или «Заложить в прайс-листы цены, ниже которых менеджеры не могут продавать продукт (или только в исключительных случаях по согласованию с руководством)».

Формулирование понятных аналитических выводов и конкретных рекомендаций делает управленческую отчетность полезным инструментом для принятия решений и способствует росту чистой прибыли благодаря оперативному реагированию на изменения в бизнесе.

Презентация не случится, если

В компании не выстроен качественный управленческий учет и процессы сбора данных. Качественный (с точки зрения возможностей анализа) управленческий учет – это структурированные данные и наличие большого количества признаков этих данных. Чем более разветвленная структура данных, тем больше глубина анализа. Чем больше признаков, тем глубже мы можем копнуть в цифры и получить более точные выводы о причинах изменения этих цифр.

Пример данных, которые позволят сделать поверхностный анализ

При такой структуре данных можно провести аналитику только по двум статьям: Выручка и Затраты. Если в управленческом учете фиксируются только суммарные затраты и доходы без детализации по статьям затрат, источникам дохода, временным периодам и видам работ, то анализ будет затруднен. Мы не сможем понять, из-за чего меняется рентабельность проекта.

Нельзя посмотреть разрез по проектам, по направлениям и даже по статьям затрат.

Пример данных, которые позволят сделать глубокий анализ

Если данные структурированы, например, разделены по статьям затрат (материалы, зарплаты, аренда), направлениям бизнеса и источникам дохода (клиенты, гранты, внутренние инвестиции), тогда анализ становится мощным инструментом для принятия решений. Такой учет позволяет выявлять тренды, прогнозировать прибыль и оперативно реагировать на изменения.

Прежде чем приступать к презентации финансовых отчетов в вашей компании, проверьте состояние учета и убедитесь, что на данных, которыми располагает ваша компания, можно сделать качественный анализ.

Логика составления презентации управленческой отчетности

Презентация должна иметь определенную логику, вести к конкретным выводам, формировать понятную и прозрачную картину положения дел в компании и помогать принимать необходимые управленческие решения. Формирование этой логики строится на ответах на вопросы «Что происходит?» и «Почему это происходит?».

В процессе расчетов и анализа вы находите маркеры, которые подсказывают ответы на эти вопросы. Логика презентации складывается, как пазл, из этих маркеров. После того как вы произвели все расчеты и поняли все причины, ваша задача – выстроить последовательность и способ подачи полученных расчетов и связанных с ними фактов хозяйственной деятельности, которые сформируют объемную картину о бизнесе и помогут выработать верные управленческие решения.

Такая презентация наглядно показывает, как цифры связаны с реальными событиями и как события и принятые решения влияют, в конечном итоге на чистую прибыль.

Логика передается через:

– Структуру;

– Визуализацию (графики, диаграммы);

– Аналитические выводы;

– Навык финансиста передать эти смыслы через эмоции, акценты, интонацию.

Структура презентации

Я рекомендую привязывать структуру презентации к трем отчетам: ОДДС, ОПиУ и Баланс. Как правило, это помогает Роберту запомнить и разобраться в смыслах трех базовых финансовых отчетов. Придерживайтесь последовательной передачи вашей логики Роберту, опираясь на то, что есть три отчета, и каждый из них несет определенный смысл.

Я не рекомендую с первых слайдов вашей презентации обосновывать один факт показателями из разных отчетов, поскольку эта взаимосвязь понятна только финансисту. Специалистам из других сфер это не будет понятно. Презентация отчетности носит в том числе образовательный характер. С каждой презентацией слушатели все больше погружаются в смыслы управленческого учета и понимают, как управлять финансами компании. Взаимосвязь между отчетами показать нужно, но это можно сделать после того, как вы все разложили по полочкам и объяснили разницу между тремя отчетами.

Как выбрать диаграммы для визуализации

Порядок выдачи графиков, диаграмм и их интерпретации лучше предложить финансисту. Сам Роберт вряд ли сможет его определить по той простой причине, что он не обладает всем арсеналом знаний финансиста и не знает, как интерпретировать те или иные показатели.

Подборка необходимого визуала – это процесс тестирования. Финансист пробует разные варианты демонстрации отчетов и объяснения различных показателей. При этом важно запрашивать у Роберта обратную связь: насколько ему понятен материал, чего не хватает. Важно учитывать, какой тип восприятия информации у Роберта. Что ему понятно больше – графики с развернутыми пояснениями или много цифр с пояснениями только ключевых моментов.

В результате такой совместной работы рождается индивидуальная и верная для каждой компании презентация управленческой отчетности. Структура презентации может видоизменяться со временем. По мере того как финансист совместно с Робертом вырабатывает наиболее понятные и полезные для всех способы представления данных, какие-то разделы могут добавляться в презентацию, а какие-то – удаляться.

Формулирование аналитических выводов и эмоциональную подачу (тон) я разберу ниже.

Как подготовить презентацию

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.