Самоучитель по развитию навыка актуализации потребности клиентов. Фармацевтический бизнес
- -
- 100%
- +
• прямые указания чиновников из Минздрава, должностных лиц ЛПУ, озабоченных экономией бюджета;
• обязательства врачей/ЛПР перед продавцами конкурентных препаратов и некоторые другие факторы.
В такой ситуации вообще удивительно, что новое в методике лечения как-то пробивает себе дорогу в практике врачей, и они хоть что-то «покупают» у представителей фармкомпаний. Еще раз подчеркну, для того, чтобы врач принял решение об изменении своего «статус-кво», он должен преодолеть большую силу сопротивления старых привычек, стереотипов и установок (см. рисунок ниже).
А теперь давайте подумаем, ради чего он должен это сделать? Как я уже отметил выше, большая часть представителей компании (70—80%) при позиционировании своего препарата обращают внимание на их фактологические характеристики (то есть работают лишь на уровне СВОЙСТВ!). Даже если мыслить оптимистично и допустить, что 20—30% представителей компании в своем позиционировании поднимаются на уровень ПРЕИМУЩЕСТВ нового препарата относительно используемого врачом конкурента, то неужели Вы думаете, что порой несущественные отличия в дозировках, способе приема, скорости достижения эффекта и т. д. способны побудить врача выйти из зоны своего комфорта (т.е. взять на себя неизвестные риски) и отказаться от привычного для него (как «домашние тапочки») конкурентного препарата? Продолжая это бытовое, но уместное с точки зрения психологии сравнение, можно сказать, что предлагаемые клиенту (=новые) домашние тапочки могут быть и моднее, и теплее, и, конечно, красивее, но ведь старые-то – РОДНЕЕ и БЛИЖЕ, в них СПОКОЙНЕЕ!
Поэтому все надежды специалистов по продажам на силу позиционирования даже ПРЕИМУЩЕСТВ (не говоря уже о СВОЙСТВАХ) своих лекарственных препаратов абсолютно иллюзорны! В рамках данной концепции подавляющее большинство врачей НЕ БУДЕТ ПОКУПАТЬ НОВЫЕ ДЛЯ СЕБЯ ПРОДУКТЫ! Для этого у них просто не хватает мотивации на изменения.
Этот жесткий вывод носит убийственный по своей силе характер для производителей ЛС, продвигающих на рынок свои препараты, потому что де-факто они вынуждены оплачивать неэффективную работу своих sales force и стоящих за ними отделов маркетинга, продолжающих с маниакальной настойчивостью работать лишь над совершенствованием ключевых сообщений и ФАБ-конструкций по своим продуктам.
Ошибочное направление работы по убеждению клиентов в целесообразности выбора своего продукта на основе, главным образом, ПРЕИМУЩЕСТВ и вытекающих из них ВЫГОД находит свое проявление в ошибочном стиле визитов представителей компаний к своим клиентам-врачам, доминирующем на рынке.
Многочисленные наблюдения за учебными и реальными визитами представителей компании позволяют сделать вывод, что большинство из них во время работы предпочитают говорить сами, а не выслушивать клиентов. Причиной, по которой эти любители разговорного жанра теряют продажи (в том числе и на уровне формальных обещаний врачей) состоит в том, что они сосредоточены только на том, чего хотят они сами, а не на том, чего хотят их клиенты-врачи.
По данным известного специалиста по продажам Рудольфа Шнаппауфера, доля участия (в среднем) представителя в деловой беседе позволяет сделать вывод о его профессионализме:
Из приведенной выше таблицы следует, что профессиональный представитель компании должен больше работать ушами, а не языком. А это дело – не простое! Дело в том, что работа с потребностями требует от сотрудников компаний большого напряжения ума, требующего (как и при осмыслении врачами новых подходов к лечению) повышенных затрат энергии, поскольку излагать заученную информацию гораздо легче, чем искать, вникать и понимать потребности/интересы врачей/ЛПР. Но и окупается такая профессиональная работа более ощутимо – через гораздо более высокую результативность общения с врачами/ЛПР.
Это происходит прежде всего потому, что приближение к потребности врача помогает исключить необходимость угадывания в процессе продажи. АКТУАЛИЗАЦИЯ ПОТРЕБНОСТИ позволяет более точно определить, чего хочет клиент, и при каких условиях он согласиться на использование вашего препарата. Работа по актуализации потребности также позволяет и самому клиенту определить, уточнить и выразить свои желания и потребности. У многих врачей бывают лишь смутные ощущения, что они что-то хотят изменить, но нет четкого понимания, как это сделать. У других бывают скрытые желания, в которых они не признаются открыто. Третьи точно знают, чего они хотят, но не знают, как это реализовать. Кроме того, одна из сложностей, которую следует иметь в виду при анализе потребностей, – это «дымовая завеса», с помощью которой отдельные врачи намеренно маскируют истинное положение дел в своей терапевтической практике, по причине того, что не считают нужным выставлять напоказ сложности перед малознакомым представителем компании (отсутствие КОМФОРТА/ДОВЕРИЯ по Матрице Эффективных Отношений с клиентами).
В отличие от незначительного влияния ПРЕИМУЩЕСТВ/ПЛЮСОВ на мотивацию клиента сила воздействия РИСКОВ/МИНУСОВ значительно выше. Почему это так?
Возможно, потому что большинство людей являются консерваторами, и для них потерять что-то старое более неприемлемо, чем приобрести новое. Не случайно многие продавцы встречаются со следующим возражением в своей практики общения с клиентами: «У меня настолько все хорошо, что не надо мне рассказывать о том, что я могу еще приобрести! Лучше расскажи, как это не потерять!».
Другим возможным объяснением этого феномена может быть сложившаяся во многих областях жизни чиновничья практика мотивации, когда достижения и успехи подчиненных не замечаются или игнорируются, а вот на малейшие ошибки и отклонения от KPIs обращается самое серьезное внимание и оргвыводы делаются незамедлительно.
Таким образом, потенциальная ПРОБЛЕМА и связанные с ней РИСКИ создают дополнительное и очень сильное влияние на врача/ЛПР в ходе работы с ним представителя компании. А в сочетании с формулировкой ПРЕИМУЩЕСТВ продвигаемого препарата и ВЫГОД от его использования они обеспечивают тот уровень мотивации, который достаточен для того, чтобы перевесить его привычку использовать старый/привычный для себя препарат – конкурента. Таким образом:
ВОПРОСЫ ДЛЯ УЯСНЕНИЯ И ПОВТОРЕНИЯ МАТЕРИАЛА:
1. В чем состоит ФИЗИОЛОГИЧЕСКАЯ причина консерватизма клиентов?
2. Перечислите факторы, способствующие появлению СТЕРЕОТИПОВ в терапевтической/административной практике врачей/ЛПР;
3. Почему силы ключевых/коммерческих сообщений и ФАБов не достаточно для мотивации врача/ЛПР на изменения в своей терапевтической/административной практике?
4. Почему влияние «минусов» – ПРОБЛЕМ и РИСКОВ на мотивацию врача/ЛПР выше, чем влияние «плюсов» – ПРЕИМУЩЕСТВ и ВЫГОД?
5. В чем состоит основная причина недостаточной эффективности работы sales force на современном фармрынке?
6. По каким внешним признакам можно определить ошибочный стиль работы представителя компании с врачом/ЛПР?
Глава 3: Понятие «актуализация потребности» клиента и его значимость для продажи
В этой главе мы детально постараемся разобраться в том, что такое потребность и с какими разновидностями потребностей сталкиваются продавцы. Сразу хочу отметить, что в учебной литературе часто встречаются термины, совпадающие по значению с понятием АКТУАЛИЗАЦИЯ ПОТРЕБНОСТИ. Я кратко упомяну их, для того, чтобы у читателей не возникала путаница в этом вопросе. Схожими по значению понятиями (=аналогами) я считаю: 1) «наведение клиента на потребность», а также 2) «перевод скрытой потребности в явную». По своему значению они очень близки, поэтому я буду в данной книге использовать их как эквиваленты.
В понимании потребности клиента очень важно обратить внимание на связь между понятиями «потребность» и «проблема». «Потребности», – указывает известный американский специалист по продажам Нил Рекхэм, – «практически всегда начинаются (подчеркнуто мной – А.Б.) с проблемы или неудовлетворенности текущей ситуацией. Это вполне укладывается в закономерности психологии, ведь именно осознание проблемной ситуации является начальной фазой мыслительного процесса». Как пишет Л. Д. Столяренко в учебном пособии «Основы психологии», – умение увидеть проблему там, где она есть, является, по существу, предпосылкой для работы с потребностями. Полем для поиска потребностей врачей, их интересов является область терапевтических (клинических) задач врача, т. е. его ежедневной практики по лечению пациентов. А полем, на котором может вырасти потребность для ЛПР обычно становятся финансово-экономические, административно-организационные и кадровые проблемы.
Наличие проблемы в терапевтической практике врача/ЛПР очень близко подводит представителя компании к его потребности, но не обязательно обозначает уже готовую, то есть уже осознанную/зафиксированную врачом/ЛПР потребность. Это очень похоже на связь между огнем и дымом, в которой наличие дыма говорит о потенциальной вероятности огня, но не обязательно обозначает наличие открытого горения, его пламени.
Для более глубокого понимания между проблемой и потребностью врача необходимо сформулировать еще одну промежуточную ступень для их лучшего понимания, а именно, провести различие между скрытой и явной потребностью:
• Скрытые потребности – осознание врачом какой-либо сложности или недовольства текущей ситуацией в терапевтической практике;
• Явная потребность – четкое выражение желания врача, необходимости или твердого намерения действовать для преодоления сложностей и неудовлетворенности.
Например:
– Врач: «Препарат „Ф“ действует слишком медленно» – срытая потребность.
– Врач: «Я бы хотел бы найти адекватную альтернативу препарату „Ф“, который действует слишком медленно» – явная потребность.
Опыт совместной работы с представителями компаний показывает, что в своем подавляющем большинстве они воспринимают признание врачами сложностей в своей терапевтической практике (=то есть наличие скрытой потребности) как их готовность к решению этих сложностей (то есть явную проблему), хотя в действительности явная потребность представляет собой конечную фазу анализа и поиска клиентом решения, в ходе которой и формируется желание/мотивация на преодоление терапевтической проблемы путем изменения своей практики.
Инвариантность поведения в ходе осмыслении врачом/ЛПР терапевтической/ административной проблемы показана на рис. ниже в виде разных вариантов соотношения между его осознанием проблемы и готовностью к ее решению.
Как вы видите, квадрат А является отражением состояния явного безразличия. Квадрат Б связан с характеристикой состояниями дискомфорта, озабоченности, неудовлетворенности, что и означает ощущение или осознание некой проблемы. Квадрат В демонстрирует, что клиент имеет явное желание разрешить имеющуюся у него и ясно осознаваемую им проблему. Наличие этого состояния, собственно говоря, и означает сформированную (или явную) потребность. Квадрат Г, при котором у врача есть потребность решать не существующую проблему является маловероятным и нелогичным состоянием, поэтому не будем принимать его в расчет.
Итак, обратите внимание, что вначале необходимо, чтобы клиент осознал проблему. Это тем более важно и непросто в связи с тем, что, как указывает многие специалисты по продажам, большинство клиентов, имеющих проблемы, отрицают их наличие.
Без осознания проблемы нет и движения в сторону потребности, т. е. формирования желания эту проблему решить. Важно очень ясно представлять, что значит осознание проблемы. Специалист по продажам Зиг Зиглар обращает внимание, что «в сегменте осознания потребностей» имеются две части.
Во-первых, в голове у продавца должна «светиться лампочка». То есть, если у вас имеется глубокое понимание проблемы клиента, то «горит ваша лампочка». Но пока потенциальный клиент не видит, не понимает и не считает, что существует проблема, никакой проблем на самом деле нет, а поэтому нет и потребности в вашем решении. Поэтому, во-вторых, лампочка должна «светиться» и в голове у потенциального клиента (=врача/ЛПР).
Очень важно, что в процессе осознания проблемы (а это может быть лишь чувствование, т. е. неосознанное, подсознательное ощущение проблемы) клиент не готов к изменениям (квадрат Б). Поэтому «работа» представителя компании состоит в том, чтобы «двигать» потенциального клиента из условного квадрата А в квадрат Б, а затем в квадрат В. Если же клиент уже оказался в состоянии, условно характеризуемом квадратом Б, тем лучше. Однако это вовсе не основание заняться его информированием, спешным сообщением ему преимуществ препарата. Рано и бесполезно! Семена упадут на «невзрыхленную», плохо подготовленную почву. Необходимо еще перевести состояние клиента, соответствующее квадрату В, тогда можно «сеять». Здесь есть потребность, то есть желание, мотивация изменить положение дел.
И еще одна рекомендация от специалистов. Даже если вы уверены, что обнаружили потребность клиента, рекомендует З. Зиглар, нужно продолжить изучать этот момент в силу двух основных причин:
1) чтобы удостовериться, что Вы имеете дело с настоящей потребностью;
2) чтобы удостовериться, что потенциальный клиент понимает, что у него действительно существует потребность.
Однако даже в ситуации наличия потребности, ее осознания самим клиентом «дело» еще далеко не сделано (см. рисунок ниже).
Предположим, что у врача появилась потребность, что соответствует п. 5. данного рисунка – уверенность (что медицинскую проблему нужно решать при помощи Вашего ЛС). Но убежденность, увы, не всегда превращается в действие (=сила инерции). Поэтому даже в наиболее благоприятных, из представленных ситуаций, представителю компании приходится реально «побороться» за воздействие на потенциального клиента и превращение его позитивной мотивации в реальные (целенаправленные/последовательные усилия) действия, то есть «выписку» или закупку лекарственного средства.
Таким образом, в большом количестве реальных ситуаций не обойтись без АКТУАЛИЗАЦИИ или «наведения» клиента на проблемы с последующей их трансформацией в потребность и, затем, в реальные действия, как эффективного и в то же время вполне доступного каждому сотруднику практического метода работы через потребности клиента.
Таким образом, механизм АКТУАЛИЗАЦИИ ПОТРЕБНОСТИ предполагает следующие ступени работы представителя компании:
1. Поиск – выбор и глубокое личное понимание потенциальной ТЕРАПЕВТИЧЕСКОЙ ПРОБЛЕМЫ для врача (= «лампочка» в голове у продавца);
2. Осознание врачом наличия в его ТЕРАПЕВТИЧЕСКОЙ ПРАКТИКЕ сложностей/проблем и вязанной с этим озабоченности;
3. Формирование желания и готовности врача предпринимать реальные действия для решения существующей ТЕРАПЕВТИЧЕСКОЙ ПРОБЛЕМЫ (= «лампочка» в голове врача).
Таким образом, актуализация – это процесс формирования у клиента (=врача/ЛПР) мотивации на решение какой-либо проблемы; процесс, который может занимать очень разное время: от одного короткого, но результативного визита, длящегося несколько минут, до многих встреч/переговоров с клиентом, растянутых на несколько недель и даже месяцев. Как и при помощи каких технических инструментов/приемов сделать этот процесс максимально быстрым, мы рассмотрим в следующей главе.
ВОПРОСЫ ДЛЯ УЯСНЕНИЯ И ПОВТОРЕНИЯ МАТЕРИАЛА:
1. Дайте самостоятельное определение понятию «актуализация потребности» клиента;
2. В чем сходство между понятиями «ПРОБЛЕМА» и «ПОТРЕБНОСТЬ»?
3. В чем состоит различие между понятиями «ПРОБЛЕМА» и «ПОТРЕБНОСТЬ»?
4. К чему ближе подходит понятие «ПРОБЛЕМА»: к СКРЫТОЙ или ЯВНОЙ потребности врача? Почему?
5. Назовите основные этапы АКТУАЛИЗАЦИИ ПОТРЕБНОСТИ клиента.
Глава 4: Структурные элементы проблемной беседы как инструмента актуализации потребностей клиента
Ранее мы с Вами выяснили, что актуализация потребности – это занимающий определенное время процесс, первый элемент которого – «зажигание лампочки» потенциальной медицинской проблемы вначале в голове представителя компании. Прежде, чем продавец перенесет это «свет» в сознание врача, он должен качественно структурировать свое понимание данной проблемы, чтобы оно носило логичный и понятный для врача характер.
Последовательность действий представителя компании по поиску и фиксированию потенциальной медицинской проблемы для врача детально рассматривался в книге СЕМЬ СЕКРЕТОВ УПРАВЛЕНИЯ ЛОЯЛЬНОСТЬЮ КЛИЕНТА НА ВЫСОКОКОНКУРЕНТНЫХ РЫНКАХ, написанной мной в соавторстве с Д. Эфендиевой в 2020 году. Поэтому здесь я ограничусь лишь кратким напоминанием основных моментов в интересах систематизации методики. Для того, чтобы обеспечить наглядность своих практических рекомендаций я сделаю это на конкретных учебных примерах.
Для этого возьму группу учебных препаратов (см. таблицу ниже), обладающих определенными свойствами.
Как следует из таблицы, наша компания занимается продвижением препарата ЗЕЛЕНЫЙ, а нашими конкурентами на рынке являются препараты СИНИЙ, КРАСНЫЙ и ЖЕЛТЫЙ. Для упрощения ситуации мы будем исходить из того, что все препараты позиционируются для продвижения в одних и тех же нозологиях, обозначенных как №1 и №2.
Свойства препаратов указаны в соответствующих квадратах по упрощенным учебным параметрам:
• Особенность позиционирования компанией (на уровне ключевого сообщения);
• Дозировки;
• Кратность приема;
• Стоимость
Попробуем применить рекомендуемую методику работы для эффективной АКТУАЛИЗАЦИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ КЛИЕНТА к указанной учебной ситуации.
Шаг №1: Выбор конкретного конкурента в практике врача/закупок ЛПУ, который целесообразно заместить своим препаратом (=ЗЕЛЕНЫЙ).
Основными критериями для поиска и выбора оптимального препарата-донора при этом являются:
1. Заметная доля препарата-конкурента в рекомендациях врача/закупке ЛПУ;
2. Наличие отличительных особенностей у препарата-конкурента, которые можно отнести к категории СЛАБЫХ СТОРОН в лечении пациентов.
При наличии баланса указанных критериев целесообразность замены такого препарата-конкурента нашим препаратом очевидна: мы улучшаем практику врача/ЛПУ и при этом увеличиваем долю своего продукта. Соблюдение двусторонних интересов (=врача/ЛПУ и нашей компании) – очень важное обстоятельство, поскольку исключает из работы сотрудника компании основной признак манипуляции поведением клиента – учет только своих интересов при игнорировании интересов клиента.
Выбор препарата-донора может проводиться как централизованно маркетингом компании как часть необходимой стратегии работы sales force, так и самим представителем с учетом особенностей местного фармрынка и находящихся на нем конкурентов.
В нашем случае будем исходить из того, что в качестве препарата-донора отдел маркетинга указал нам на препарат ЖЕЛТЫЙ, как имеющий много слабых сторон и занимающий заметную долю рынка.
Шаг №2: Проведение сравнительного анализа сильных и слабых сторон продвигаемого нами препарата и конкурентных препаратов в практике работы врача/ЛПУ. Целью этой работы становится фиксирование слабых мест в препарате-доноре и преимуществ относительно их нашего препарата. Сразу обращает на себя внимание следующие потенциально слабые стороны конкурента:
• Старый препарат (=первого поколения);
• Недостаточная эффективность;
• Наличие заметных побочных действий;
• Неудобный (3-х кратный) прием.
По каждой из этих слабых сторон конкурента у нашего препарата – ЗЕЛЕНЫЙ есть ощутимые ПРЕИМУЩЕСТВА. Результатом нашего сравнительного анализа будет осмысление УГЛОВ АТАКИ – то есть потенциальных терапевтических проблем, которые могут возникать у врача в лечение пациентов на препарате ЖЕЛТЫЙ. Такими потенциальными «углами атаки» (сценариями проблемной беседы с врачом) могут быть:
• Проблема низкой эффективности лечения пациентов препаратом ЖЕЛТЫЙ в следствии: 1) механизма действия ЛС первого поколения (=низкая скорость и непродолжительность эффекта); 2) низкой приверженности пациентов назначенной врачом терапии из-за неудобной схемы приема или возникающих побочных действий; 3) нежелания пациентов применять несовременный препарат – отсюда также может возникать снижение приверженности лечению и/или жалобы пациентов на некомпетентность врача;
• Проблема побочных действий у пациентов из-за механизма действия ЛС первого поколения.
Проведенный анализ показал наличие нескольких потенциально результативных направлений беседы с врачом/ЛПР для привлечения его внимания к терапевтической проблеме. Но в каком направлении следует двигаться? Думается, что заготовки проблемной беседы нужны по каждому из потенциальных «углов атаки», а приоритетное направление должно быть определено на следующем шаге анализа.
Шаг №3: Выбор ФОКУСА проблемной беседы (ключевая медицинской проблемы для врача + конкретная группа пациентов)
Для оказания максимального влияния и воздействия на врача/ЛПР в ходе проблемной беседы требуется фокусирование его внимания на одном определенном направлении (= «угле атаки»).
Выбор такого фокуса можно сделать только после изучения особенностей его терапевтической практики, которое по-другому можно назвать «ментальной картой» врача (более подробно по данному термину – см. книгу СЕМЬ СЕКРЕТОВ УПРАВЛЕНИЯ ЛОЯЛЬНОСТЬЮ ВРАЧА НА ВЫСОКОКОНКУРЕНТНЫХ РЫНКАХ).
Ниже в дополнение к характеристике наших учебных препаратов приводится и характеристики учебной терапевтической практики одного из конкретных врачей целевой специальности.
Рисунок показывает упрощенную схему приоритетов врача в назначении различных препаратов для лечения двух основных нозологий – №1 и №2. Мы видим, что в обеих нозологиях (это, несомненно, и является упрощением реального положения дел) врач предпочитает назначать препарат ЖЕЛТЫЙ, главным образом, пенсионерам (пациентам старше 60 лет). В его практике есть и другие группы пациентов с указанными нозологиями, которые он лечит другими ЛС (КРАСНЫЙ и СИНИЙ), но поскольку стратегией компании является завоевание доли за счет препарата ЖЕЛТЫЙ, фокусной пациентской группой для нас в решении данного кейса становятся именно пациенты пенсионного возраста.
Под углом зрения конкретной группы пациентов (в нашем случае – пенсионеры) следует еще раз оценить перспективность потенциальных «углов атаки» в предстоящей проблемной беседе с врачом и сделать выбор между: 1) проблемой недостаточной эффективности и 2) проблемой безопасности лечения таких пациентов для врача. Не вдаваясь в детали анализа, предположим, что представитель компании сделал свой выбор в пользу обсуждения с врачом проблемы безопасности – ПОБОЧНЫХ ДЕЙСТВИЙ У ПАЦИЕНТОВ СТАРШЕЙ ВОЗРАСТНОЙ ГРУППЫ, которым для лечения НОЗОЛОГИИ №1 врач назначает ПРЕПАРАТ ЖЕЛТЫЙ.