Цифровая трансформация для директоров и собственников. Часть 2. Системный подход

Резюме 1 главы и рекомендации

Что важнее: организационная структура или описанные бизнес-процессы? С чего начинать? Это извечная дискуссия. Лично мое мнение: пока компания небольшая, идет ее становление или перестройка, подбор той бизнес-модели, которая будет давать результат, можно обойтись без бизнес-процессов. Если у вас есть организационная структура, четко прописаны функции, ключевой продукт и, желательно, метрики (я не вывожу это в обязательное условие, потому что видел единичные случаи качественно проработанной системы ключевых показателей), то вы не утонете в хаосе. Люди смогут между собой общаться и договариваться, а это – ключевой элемент. Я бы даже сказал, что это полезное упражнение – сначала научить людей работать сообща, разделив между ними полномочия, ответственность и ресурсы, а затем внедрять процессное управление. В итоге работа с орг. структурой позволит создать скелет системы управления, в том числе:

– обеспечить эффективное использование ресурсов;

– повысить производительность;

– минимизировать потребность в регламентах, правилах, детализированных описаниях каждого бизнес-процесса, в общем, в работе с бумагой;

– минимизировать риски для компании, особенно связанные с зависимостью от отдельных людей;

– снизить перегруз людей и уровень текучки. Вместо одной-двух универсальных «рабочих лошадок» появится распределение задач, снизится неопределенность, из-за которой возникает стресс и выгорание;

– разгрузить себя как руководителя: вам не придется часто вмешиваться в процессы и разбираться в конфликтах, так как система станет прозрачной, каждый будет понимать свою зону ответственности. Станет проще подбирать людей и готовить описания вакансий.

Кроме того, на ранних этапах, в том числе при запуске цифровизации, ваши бизнес-процессы будут меняться слишком часто, и постоянно их переделывать и актуализировать – слишком дорогое удовольствие. А если описать и «заморозить», то вы теряете главное преимущество молодой команды – ее гибкость. Исключение – критичные процессы с высокими рисками и процессы бэкофиса, они зачастую стабильны и заниматься ими лучше изначально.

Однако после того, как первичный этап пройден, заниматься бизнес-процессами нужно. Необязательно фиксировать все и детализировано, но наиболее критичные процессы, где высоки риски, где начинают наблюдаться проблемы, описать хотя бы верхнеуровнево – обязательно. У верхнеуровневых подходов есть главных плюс – скорость и простота. А это уже даст эффект, а значит, ресурсы и мотивацию на углубленную работу.

У взрослых компаний возникает другая проблема – бюрократия. Там уже нужен обратный подход – упрощение бизнес-процессов. В общем, как всегда, поиск точки баланса, между хаосом и предпринимательством, и порядком с бюрократией.

Как я говорил ранее, важна правильная орг. структура, правильное распределение полномочий, ресурсов, ответственности и людей, с учетом их психологии, баланс системы и личностей. И, если послушать классика науки об управлении Питера Друкера, необходимо изначально расписывать, кто тебе нужен, а уже потом подбирать человека под эти задачи. Это ключевой посыл его труда «Эффективный руководитель». Но у меня тут несколько иное мнение.

Такой подход в чистом виде жизнеспособен в уже зрелой компании, где требования к кандидатуре обоснованы, а структура сбалансирована. Кроме того, такая компания привлекательна на рынке ввиду достойной оплаты и сформировавшейся репутации. Если же вы еще молоды, у вас нет сбалансированной системы и/или к вам не стоит очередь из желающих, то требуется определенная гибкость. Да, лучше базово придерживаться принципа Питера Друкера, но организационную структуру необходимо адаптировать под доступные ресурсы и людей, их психологические качества, soft skills и компетенции. То есть как обычно, помнить о том, как надо, но искать баланс с тем, что есть.

Это, в принципе, главное правило жизни, и нет идеального решения или методологии ни для организационных структур, ни для описания бизнес-процессов, ни для подходов к управлению проектами и так далее. Невозможно избавиться от психологии людей и технологиями или инструментами решить все проблемы, но стремиться к эффективной и автономной системе нужно.

Если вы решите подойти к поиску нового сотрудника системно: опишите функционал, требования, его KPI, какими характеристиками должен обладать, то это не значит, что вы найдете идеал, но это значит, что вы с большой вероятностью найдете того, кто будет полезен компании, подойдет ее культуре, хоть и в отдельных деталях будет отличаться от образа идеального кандидата.

Как же выстроить подходящую организационную структуру? И как часто ее пересматривать?

Я рекомендую следующий алгоритм:

– Определить цели компании, ее стратегию: быстрый рост, плавный, удержание позиций, масштабирование на новые рынки. От этого зависит и то, на какие направления организации делать упор.

– Оценить компанию: какая отрасль и ее потенциал, каков продукт, какая технология в основе лежит, и как часто придется реализовывать проекты, какие рынки сбыта.

– Оценить доступные технологии и ресурсы, в том числе цифровые.

– Выбрать структуру и описать для каждого подразделения и должности 4—6 ключевых функций, целевой продукт, необходимые компетенции (профессиональные, личностные) и, по возможности, доступные ресурсы.

– Описать главные бизнес-процессы, начиная с VAD-подхода. Здесь нужно увидеть основные этапы создания продукции, понять, кто из участников процесса создает ценность и какую.

– Провести оценку: действительно ли все эти люди и подразделения создают ценность? Где есть потери? От чего можно отказаться с помощью цифровых технологий или вывести на аутсорс? Если вы только строите компанию, то это обеспечит минимальные издержки, а если трансформируетесь, то высвободите ресурсы на приоритетные задачи.

Еще одна рекомендация: по достижении целей или после внедрения и освоения новых технологий пересматривайте вашу орг. структуру. Или возьмите за правило это делать каждые 6—12 месяцев.

Что касается бизнес-процессов, то тут могу дать следующие рекомендации:

– изначально сделайте VAD-схему по всей компании;

– затем воспользуйтесь продуктовым управлением и теорией ограничения систем для выбора приоритетных бизнес-процессов;

– также важно описание тех бизнес-процессов, которые стабильны и являются лучшей практикой для остальных. Или же, наоборот, полезно описание проблемных бизнес-процессов;

– не надо описывать каждый бизнес-процесс, только те задачи, которые либо типовые, либо несут риски для бизнеса;

– начните описывать процессы с понятных именно вам подходов и учетом того, кто ими будет пользоваться;

– описывайте бизнес-процессы так, чтобы они умещались на одном листе А4, если надо запустить процесс, и в нотации BPMN если нужно проанализировать и оптимизировать процесс. И только после оптимизации занимайтесь IDEF, чтобы автоматизировать;

– описывать процессы и готовить инструкции или памятки надо так, будто завтра все сотрудники уйдут, а на замену придут дураки или 8-летние дети.

По QR-коду и ссылке ниже вы можете перейти на статью с большим количеством иллюстраций и полезных ссылок на эту тему:

Организационные структуры

В начале книги я сказал, что цифровая трансформация должна стать вашей стратегической задачей, и следовательно, этой роли должно быть место в организационной структуре. Попросту говоря, за нее кто-то должен отвечать.

В целом тут, как я считаю, необходимо отталкиваться от:

– вашего масштаба и доступности ресурсов;

– текущего уровня цифровизации и готовности;

– ограничений системы (чему будет посвящена следующая глава), глобальных целей (преодолеть кризис, обеспечить условия роста, активный рост) и задач (навести порядок, создавать новые продукты, улучшить продуктовое предложение).

Вариаций тут множество, а значит, и возможных структур. То есть для начала нужно пройти диагностику. Это как со здоровьем: прежде чем лечиться, лучше пройти обследование и поставить диагноз, из которого появится план лечения или оздоровления. Но учитывая, что цифровизация и цифровая трансформация – стратегические задачи, а цена ошибки может оказаться слишком высокой, то курировать это направление, быть его драйвером должно всегда первое лицо.

Если вы – предприниматель или собственник малого бизнеса, то лучше найти опытного ментора, который поможет вам самостоятельно курировать это направление, отдавая на аутсорс лишь отдельные задачи по автоматизации и внедрению программного обеспечения. Можно также найти команду со стороны, которая занимается цифровизацией и цифровой трансформацией под ключ, со всеми компетенциями и необходимым опытом. Второй вариант подходит и среднему бизнесу. Но в любом случае вы должны понимать суть автоматизации, цифровизации и цифровой трансформации хотя бы на базовом уровне.

Если ваш бизнес вырос из малого в средний, в связи с чем появились признаки хаоса и отсутствие работы с данными, то нужно навести порядок и устранить потери (в главе про бережливое производство поговорим подробно об этом понятии), снять внутренние ограничения, а на языке управления данными пройти ступени CDO 1.0 и 2.0. Для этого лучше отдать роль лидера цифровизации операционному директору.

Если же проблема в слабом продуктовом предложении, то эту функцию нужно отдать коммерческому директору. При этом нужно помнить, что в любом случае курировать эту задачу как стратегически важную будет директор и/или собственник.

Так или иначе необходимо организовать комплексное обучение коммерческому или операционному директору. Если цифровизация возложена на коммерческого директора, она будет коммерчески выверенной и направленной на увеличение продаж, а значит, на получение дополнительных ресурсов, а не на процессы и внедрение условного электронного документооборота, лишь потому что надо (к слову, ЭДО действительно может принести огромную пользу и устранить как раз внутренний хаос и издержки).

Ну, а если вы – топ-менеджер корпорации с ресурсами, то лучше всего выделить отдельное подразделение во главе с CDTО (руководителем цифровой трансформации), которое будет выстраивать методологию системного подхода и выступать центром компетенций по работе с цифровыми технологиями, процессами, ведением проектов, созданием продуктов. Состав команды должен обязательно включать: специалиста по процессам / бизнес-аналитика (лучше парочку), специалиста по данным, системного аналитика/архитектора, специалиста по ИБ (этому мы посвятим следующую книгу), руководителя портфеля проектов (если вы будете обучать персонал, то хватит одного, если нет, то по руководителю проекта в каждое подразделение). Если вы их будете размещать в разных подразделениях, то этим людям придется выстраивать горизонтальные связи и матричное взаимодействие. А это дольше и подходит только зрелым компаниям, с уважением в коммуникациях. Если компания менее зрелая, то это выльется в увеличение сроков. В слабой системе нужно централизованное управление.

Я крайне не рекомендую отдавать функцию цифровизации и цифровой трансформации директору по информационным технологиям. Ведь довольно ограниченное количество директоров по ИТ может заниматься перестройкой процессов (что является ядром трансформации), подходов к реализации проектов, созданию продуктов, обладает клиентоориентированностью, в том числе к сотрудникам своей компании. Для них далеки такие понятия как UX|UI дизайн решений и процессов.

В итоге, главный плюс работы с бизнес-процессами и организационной структурой – возможность отказаться от дорогих специалистов, в том числе ИТ-разработчиков. Вы сможете сфокусироваться на подборе аналитиков (бизнес и системных) и стажеров, которых будете взращивать под свою компанию, и которые будут в 2—3 раза дешевле опытных экспертов. При этом управлять ими будет проще, а отдача от ИТ выше, стоимость же ниже. Также вы сможете выстроить работу с данными: какие данные генерирует компания, какие нужны, кому и для чего, а работа с данными – ключевая во всей цифровизации и цифровой трансформации.

Глава 2. Теория ограничений систем