Цифровая трансформация для директоров и собственников. Часть 2. Системный подход
- -
- 100%
- +
Ключевые инструменты
– Метод «барабан – буфер – верёвка»
«барабан» – внутреннее ограничение, например, предельные показатели того, сколько предприятие может произвести продукции;
«буфер» – перед ограничением должен находиться некоторый буфер запасов материалов, защищающий ограничение от простоев;
«верёвка» – материалы должны подаваться в производство только тогда, когда запасы перед ограничением достигли некоторого минимума, не раньше, чтобы не перегрузить производство (один из принципов бережливого производства).
– Метод критической цепи
Его суть в том, что необходимо сократить многозадачность, избавиться от синдрома студента и учитывать закон Паркинсона.
Наш мозг не может работать в режиме многозадачности. Это миф. На самом деле это приводит к тому, что люди начинают переключаться с задачи на задачу, не доводя ни одну до конца, бросая их, и потом люди вынуждены тратить время на погружение в курс дела. Это занимает в среднем не меньше 20 минут. Так, ограничение количества задач до трех может повысить производительность человека до 50%.
Закон Паркинсона: даже если проект был выполнен раньше срока, найдется работа по его совершенствованию, что все равно приведет к его сдаче в срок или позже. Поэтому не следует питать иллюзий, что, заложив все ресурсы двукратно, вы закроете проекты, не превысив бюджет и время.
Синдром студента – характерная для многих привычка откладывать все на потом и приниматься за выполнение задачи в последний момент.
– Мыслительные процессы
Здесь мы используем моделирование и аналитические схемы:
Дерево текущей реальности – выявление причинно-следственных отношений между нежелательными явлениями и корневой причиной большинства этих явлений.
Диаграмма разрешения конфликта – устранение противоречий и скрытых конфликтов в системе, которые часто являются причиной хронических проблем.
Дерево будущей реальности – схема, демонстрирующая, как должна работать система с учетом всех правок.
Дерево перехода – выявление возможных препятствий на пути преобразований и их устранения.
План преобразований – план действий с инструкциями для исполнителей.
Данный подход описан в художественной форме в книге «Цель-2. Дело не в везении». Более формальным академическим языком – в книге У. Детмера «Теория ограничений Голдратта». Найти их можно по QR-коду и ссылке в конце главы.
Также в теории есть восемь правил, которые надо соблюдать.
– Ясность и однозначное понимание всех используемых терминов и утверждений.
– В каждом утверждении есть законченная мысль.
– Все выявленные причины вызывают указанные следствия, то есть не нарушена причинно-следственная связь.
– Названная причина достаточна, чтобы вызвать указанное следствие.
– Проведена проверка возможных альтернатив, и именно указанная причина приводит к последствию.
– Причина и следствие не перепутаны.
– Наличие побочных последствий у выявленной причины, которые также указывают именно на нее.
– Отсутствие тавтологии.
Типы ограничений
Голдратт выделил следующие типы ограничений:
– Физические ограничения
Ограничения из-за производительности оборудования, нехватки материалов, пространства, нужных людей.
– Политические ограничения
Это и неформальные ограничения в стиле «мы тут так работаем» или «у нас так заведено», и формальные регламенты и процедуры. Например, необходимость писать письма через первых лиц с согласованиями по 2—4 недели каждого письма вместо прямой коммуникации между исполнителями.
– Ограничения парадигмы
Это устоявшиеся привычки в работе и способах мышления, принятия решений. Они ограничивают возможности поиска решений и более эффективных методов работы. Это больше про психологическое ограничение мышления, в том числе руководителей.
Причем во многих проектах именно ограничения в личной эффективности руководителя, неполнота его знаний и ресурсов: умение критически подходить к приоритетам, навыки постановки задач, концентрация, внимание, время и т. д. – в итоге становятся ограничением производительности их подразделений.
– Ограничения рынка
Это ситуация, когда ваши возможности и мощности выше спроса на рынке. Это возникает, когда вы системно растете и успешно масштабировались и захватили весь рынок.
Типовые ошибки
– Остановка процесса совершенствования после очередного этапа
Нужно избегать ситуаций, когда после снятия очередного ограничения вы скажете «стоп, хватит». Поиск и снятие ограничений – это непрерывный цикл. Ограничения будут всегда и останавливаться нельзя. Это не разовый проект, а постоянная функция. Это правило заложено в том числе в бережливом производстве и философии кайдзен (о них поговорим в следующей главе).
Если у вас возникает чувство, что все, хватит, то это первый сигнал остановки развития. Некоторое время по инерции все будет хорошо, а потом начнется деградация.
– Узкий фокус внимания
Многие руководители фокусируются на измеримых метриках основной экономической деятельности. И производительность отличная, и выручка растет, и в хорошем случае даже прибыль продолжает расти. В итоге они успокаиваются, забывают про выстраивание системы, работу с командой и ее мотивацией, необходимость адаптироваться под новые условия после роста. В результате они видят проблему уже тогда, когда все это отражается на цифрах, и начинают бить в набат, когда уже половина компании в хаосе и тушить пожар дорого и малоэффективно.
Вам всегда нужен системный взгляд и «вертолетное зрение» на рабочие процессы и продукт: чем больше областей ограничений мониторите, тем лучше, а для этого полезно знать, какие бывают ограничения.
Резюме 2 главы
Теория ограничений систем является самостоятельным инструментом в менеджменте. Однако, его использование в проектах по цифровизации позволяет выставить приоритеты и определиться, куда бежать и что делать в первую очередь, чтобы получить ресурсы на дальнейшее развитие. В сочетании с другими инструментами она дает синергетический эффект.
Обязательно ли использовать все сложные инструменты, описанные выше: построение деревьев текущей реальности, будущей и так далее? Нет. Если вы сможете смотреть на бизнес как на систему, будете понимать все взаимосвязи, построите систему контроля, то этого можно избежать, вы и так будете знать ваши узкие места и куда надо направлять ресурсы в приоритетном порядке. Но постепенно, чем лучше будет у вас ситуация, тем боле неочевидными будут ограничения, и тогда уже придется погружаться в работу с диаграммами.
При этом, как показывает практика, главные ограничения зарыты в мышлении руководителей. Помните второй практический пример, где проводили изменения, в том числе изменяли режимы работы производства? Как думаете, что случилось после моего ухода и завершения антикризисного управления? Полагаю, вы догадались. Руководители решили, что все хорошо, можно снова на полную включать продажи, не учитывая производственные мощности и добавляя в дневной график «срочные заказы», пренебрегая тактическим и оперативным планированием. В итоге через 3 месяца все вернулось обратно: просрочка стала расти, люди стали выражать недовольство. Поэтому та же Тойота и предупреждает в своем бережливом производстве, что нельзя фокусироваться на формальных инструментах, нужна комплексная работа, в том числе с людьми. И я с этим полностью согласен.
По QR-коду и ссылке ниже доступна подробная статья с иллюстрациями и видео.
Теория ограничения систем
Глава 3. Бережливое производство и 6 сигм
Теперь поговорим о бережливом производстве, инструменте, который позволяет выстроить тактику и понять, как с максимальной пользой применить цифровые технологии.
Бережливое производство (lean production, lean manufacturing) – подход к управлению, в основе которого лежит постоянное стремление к совершенству и устранению потерь. Разработала этот подход Тойота более 40 лет назад, и он стал одним из залогов ее успеха и мирового лидерства. В 1990-х бережливое производство спасло Porshe от банкротства, а сейчас оно лежит в основе производственной системы любой мировой корпорации.
В последние десятилетия суть концепции наложилась на «6 сигм» и получилось «lean+6 sigma».
Для более глубокого погружения рекомендую прочитать «Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» Джефри Лайкера и пройти небольшой курс «Бережливое производство. Базовый курс» от Дальневосточного Федерального Университета. Все необходимые ссылки вы найдете в статье по QR-коду.
Бережливое производство. Часть 1
Прежде чем мы приступим к теории, приведу три практических примера применения этого инструмента в цифровизации.
Пример 1
Тойота будет использовать видеокамеры и нейросети, чтобы анализировать работу сотрудников и выявлять потери, постоянно оптимизируя рабочие операции.
Пример 2
С помощью стандартизации формы отчета и автоматизации расчетов необходимых коэффициентов стоимость отчета в одной компании снизилась с 3000 до 300 рублей. Как? За счет устранения потерь на излишнюю обработку.
Пример 3
Еще в первой книге я рассказывал про систему оценки знаний. При понимании принципов бережливого производства через неделю использования системы появились рекомендации по оптимизации ее работы для снижения трудозатрат на 70—80%! А это ежегодная экономия до 500 тысяч рублей, ведь больше не нужен отдельный человек, занимающийся только одной системой. А ведь зачастую большие корпоративные ИТ-решения так и работают. Например, в другом случае пришлось так же нанимать отдельного человека, чтобы отдать ему работу в 1С, иначе начальник производства и мастер только и могли что заниматься проводками. Именно поэтому крайне важно в автоматизации, цифровизации (разбор разницы между этими понятиями есть в первой книге) и оптимизации бизнес-процессов активно использовать бережливое производство.
Теперь, когда вы поняли, о чем это направление, давайте углубимся и разберем ключевые инструменты.
4 принципа
Бережливое производство имеет в основе четыре принципа.
1. Определите ценность конкретного продукта для потребителя
Вообще японцы очень любят ценностно-ориентированный подход и в проектах, и в работе. Удовлетворенность клиента у них возведена чуть ли не в культ. Это отражается в том числе и в их стандарте управления проектами P2M.
И отчасти это стало одним из залогов их успеха, несмотря на все ограничения в ресурсах после второй мировой войны. Они просто не могли расточительно относиться к тому, что цена ошибки слишком высока. Сейчас, в условиях жестких санкций, для нас их путь и философия могут стать своеобразной шпаргалкой.
Такой подход более чем актуален и в цифровых проектах, в том числе внутренних. Всегда надо помнить, кто потребители (промежуточный, конечный), в чем ценность для них. И самый главный ориентир в цифровых проектах – какие потери для людей мы можем устранить? О том, что такое потери, мы поговорим через раздел.
Без этого мы рискуем внедрять изменения и системы, которыми никто не захочет пользоваться, и они превратятся в просто дорогие игрушки.
2. Определите поток создания ценности для этого продукта (от сырья до готового изделия, от заказа до поставки, от концепции до выпуска продукции)
Здесь надо знать всю производственную цепочку. Для этого есть ряд инструментов. В моделировании бизнес-процессов есть нотации VAD, SIPOC. В управлении продуктом есть CJM (карта клиентского пути) и СX (опыт пользователя). Об этих инструментах мы тоже поговорим чуть позже.
Этот принцип позволяет понять, в каких точках у вас проблемы, где вы убиваете желание клиента сотрудничать, где тратите ресурсы (время и деньги) впустую.
Ну, какой смысл внедрять роботизацию на производстве, если клиент должен ждать подтверждения заказа неделю и ответить на 100 дополнительных вопросов, при этом само производство и так занимает 1—2 дня?
3. Обеспечьте непрерывное течение потока создания ценности продукта
Здесь как раз начинается работа с процессами и устранением всех ожиданий, лишних согласований.
4. Стремитесь к совершенству
Здесь мы говорим про то, что нельзя один раз все оптимизировать / автоматизировать / оцифровать и на этом закончить. Нужно раз за разом возвращаться и улучшать наши процессы и сервисы. Меняются люди, условия, технологии, а значит, и процессы нужно менять.
Это лежит в основе, например, Кайдзен, когда люди на местах сами устраняют все ненужные действия, улучшают свои условия труда.
14 ДАО
14 Дао Тойота – основные «заповеди» производственной системы Тойота и бережливого производства. Это что-то вроде 10 заповедей из Библии, которые позволяют реализовать ключевые принципы.
ДАО разбиты на 4 раздела:
– Философия долгосрочной перспективы;
– Правильный процесс дает правильные результаты;
– Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров;
– Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение.
Раздел I. Философия долгосрочной перспективы.
Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.
Его в суть в фокусировке на долгосрочном развитии, а не на операционных показателях. И, к сожалению, именно он чаще всего игнорируется, потому что это психологическая ловушка.
Что, как правило, собственник или акционеры хотят от топ-менеджмента? Правильно, красивые показатели выручки, операционной маржинальности, EBITDA, прибыльности.
В итоге все проекты развития, как правило, сводятся к попытке усидеть на двух стульях, что-то развивать, перестраивать, но и не просесть в моменте. В этом ничего плохого нет, но, увы, это редко срабатывает. Конечно, если вы двигаетесь системно и поступательно, то так оно и будет, однако если вы уже зашли в кризис или до этого росли сами собой, то вряд ли такой подход сработает.
Тут важно запомнить главный постулат бережливого производства: ваша основная задача, и как человека, и как сотрудника, и как компании, – создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любую работу, нужно фокусироваться на том, решает ли она эту задачу.
Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты.
Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.
Его суть в том, чтобы организовать рабочий и технологический процесс с минимальными потерями, запасами и незавершенным производством. Такой подход в сочетании с отлаженной коммуникацией позволяет выявлять проблемы на ранней стадии, пока они не превратились в опасность или кризис. В моей практике это вообще главное правило, в том числе в реализации проектов – собирать обратную связь и выявлять проблемы как можно раньше.
Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.
Вам знакома ситуация, когда вам впихивают работу другого подразделения? Я часто вижу принцип, когда разные подразделения работают сами по себе. И в итоге идет затаривание складов сырья или папок с входящими служебками / письмами / задачами.
Это самая частая проблема у руководителей отделов в работе с подчиненными. Многие такие руководители, по сути, «передасты» – они только перекидывают задачи свыше исполнителю. У сотрудника накапливается по 40—50 неотработанных задач, он пытается сделать все, скачет с задачи на задачу, и в итоге не делает ничего. А как показывает практика, если ограничивать количество рабочих задач до трех, то производительность вырастает до 50%. Во-первых, человек не перепрыгивает с одной задачи на другую (процесс погружения мозга в задачу занимает 20—40 минут), во-вторых, он имеет хоть какое-то разнообразие и вариативность, это и защищает психику, и позволяет не зависнуть на одной проблеме.
Необходимо сделать так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Это лежит в основе инструмента «Точно вовремя» – новые изделия или задачи должны поступать только по мере выполнения предыдущих. И здесь очень помогут доски Канбан. О них тоже чуть ниже.
В общем, необходимо свести к минимуму незавершенное производство (актуально и для офисов).
Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.
Знакома ситуация геройства и пословицы «то пусто, то густо»? В японской философии это называется Мура. И одна из задач бережливого производства – сделать загрузку равномерной, без авралов в конце месяца и бесконечных геройств. И современные системы планирования, в том числе ERP, MES и APS, о которых мы говорили в первой книге, в этом помогут. Ну, и доски Канбан тоже, если мы научимся смотреть на процесс и постоянно его оптимизировать.
Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.
За что так ценились, да и ценятся машины Тойота? Правильно, за качество. Если мы хотим работать с клиентами, у которых есть деньги, то нужно обеспечивать качество.
Качество для потребителя определяет ваше ценностное предложение. Отсюда и появляются умные станки с машинным зрением, которое наблюдает за изделием и процессом, определяет, все ли работает согласно техническому процессу. Необходима визуальная система, которая тут же уведомляет лидера о проблеме. Поэтому в своих проектах я широко использую цветовые метки в карточках задач. Например, зеленая метка означает «Все по плану», синяя – согласование или ожидание информации, красная – «Есть проблема, нужна помощь». Цифровые инструменты тут вообще дают неограниченную гибкость, главное – руководителю ежедневно делать обзор и при возникновении проблем включаться и устранять причины.
Если мы говорим про производство, то инструмент Дзидока (оборудование с машинным зрением или сложной автоматикой) – фундамент для «встраивания» качества.
В итоге подход через остановку или замедление процесса и получение необходимого качества «с первого раза» повысит производительность процессов в перспективе: вы просто будете устранять причины проблем и отклонений.
Принцип 6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.
Каждый раз, когда я слышу тезис «у нас нет стандартных задач», как правило, это означает, что в команде просто не умеют или не хотят структурировать работу.
Стабильные и воспроизводимые методы работы – залог процессного управления. А его задача – создать более предсказуемый результат, повысить слаженность работы, а выход продукции сделать более равномерным. Это основа потока и вытягивания.
Да, если у вас совсем молодая компания, то какое-то время это будет неактуальным, надо запустить всю систему, дать результат, но в итоге без этого никуда. Бесконечное творчество всегда приводит к кризису.
Необходимо фиксировать накопленные знания, например, проводить обзор проектов, выявлять и стандартизировать лучшие подходы и методы. При этом надо поощрять за совершенствование этих стандартов. Вообще, постоянное совершенствование – основное кредо бережливого производства. Но чтобы что-то улучшать, это надо сначала описать и зафиксировать. Иначе будет хаос со всеми вытекающими последствиями. И для ИТ это тоже более чем актуально. Творческие ребята очень не любят стандартизировать свою работу, но увы, надо через «не хочу».
Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.
Этот принцип, на самом деле, является составной частью 5-го принципа. Как уже говорилось, я использую цветовые метки. Но это требует дисциплины, а она идет от руководителя.
При этом, по возможности, необходимо сокращать объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях. Для этого есть даже инструмент «Отчет А3».
Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.
Технологии должны помогать людям, а не заменять их. Если мы говорим про цифровизацию и автоматизацию, то зачастую лучше сначала выполнить весь процесс вручную, а уже потом внедрять цифру и автоматизировать.
Во-первых, вы увидите наиболее проблемные места; во-вторых, избежите иллюзии, что все можно автоматизировать. Кроме того, новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Тот же искусственный интеллект, несмотря на все свое развитие, еще допускает порой довольно глупые ошибки.
Поэтому вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс. При этом все же надо поощрять исследование новых технологий и путей. Ведь все отработанное когда-то было новым. И необходимо оперативно внедрять зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.
Помочь с этим может отбор цифровых технологий и решений с учетом TRL (ISO 16290:2013) или УГТ (уровень готовности технологии) и УГП (уровень готовности производства) по ГОСТ Р 58048—2017. УГТ – это насколько технология, которую мы хотим внедрить у себя, зрелая. А УГП – это насколько наше производство готово к созданию инновационного продукта. Так, технология имеет 9 уровней готовности:
– УГТ1: Основные принципы технологии изучены и опубликованы;
– УГТ2: Концепция технологии и ее применения сформулирована;
– УГТ3: Критические функции или характеристики подтверждены аналитическим и экспериментальным путем;
– УГТ4: Компонент или макет испытан в лабораторных условиях;
– УГТ5: Компонент или макет испытан в условиях, близких к реальным;
– УГТ6: Модель системы/подсистемы или прототип продемонстрирован в условиях, близких к реальным;
– УГТ7: Прототип системы продемонстрирован в условиях эксплуатации;
– УГТ8: Реальная система завершена и квалифицирована в ходе испытаний и демонстрации;
– УГТ9: Реальная система подтверждена путем успешной эксплуатации (достижения цели).
Готовность производства имеет 10 уровней:
– УГП1: Определены основные факторы, влияющие на производство;
– УГП2: Определена концепция производства;
– УГП3: Подтверждена производственная концепция;
– УГП4: Достигнута возможность изготовления технических средств в лабораторных условиях;
– УГП5: Достигнута возможность изготовления прототипов компонентов систем в соответствующих производственных условиях;
– УГП6: Достигнута возможность изготовления прототипов систем или подсистем в соответствующих производственных условиях;
– УГП7: Достигнута возможность изготовления систем, подсистем или их компонентов в условиях, близких к реальным;
– УГП8: Испытана пилотная производственная линия, достигнута готовность к началу мелкосерийного производства;
– УГП9: Успешно продемонстрирована возможность мелкосерийного производства, подготовлена база для полномасштабного производства;
– УГП10: Продемонстрировано полномасштабное производство, внедрена практика бережливого производства.
Соответственно, чем критичнее влияние новой технологии, в том числе цифровой, на итоговой продукт, и чем выше требования к надежности продукта, тем выше должен быть уровень зрелости.
Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров.
Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.
Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании. Во-первых, это одно из ключевых правил мотивации. Когда вы постоянно нанимаете людей со стороны, то демотивируете своих людей. Они начинают терять веру в будущее. В итоге они фокусируются на своих целях, и ожидать от них полной отдачи не приходится. Во-вторых, лидеры, которые знают свое дело, по умолчанию обладают высокой экспертной властью и знают все подводные камни вашей деятельности. А в цифровизации и автоматизации на этом держится многое.
Обучайте персонал основам бережливого производства, проектного управления, цифровизации, и собирайте обратную связь с самого начала.