Империя Amazon. Как переписываются правила бизнеса

Расцвет такой бизнес-модели пришелся на 1980-е и 1990-е годы. Как вспоминает Кафаро, после открытия нового молла арендаторы буквально боролись за возможность снять там площади.

Конкуренция среди девелоперов была настолько жесткой, что порой строительные работы они начинали еще до того, как находили якорных арендаторов. Один пригород – один молл, и, если ты промедлишь, конкурент займет участок. «Они просто начинали копать, чтобы застолбить землю», – говорит Кафаро. По данным Международного совета торговых центров, с 1970 по 2000 год число моллов в США выросло с 276 до 1017[13].

Моллы стали неотъемлемой частью экосистемы городов. Там работали местные продавцы, открывались киоски, формировалась налоговая база, из которой финансировались школы, дороги, инфраструктура.

В 1994 году процветали не только торговые центры, но и большая часть розничной торговли. На Мэйн-стрит – главной улице типичного американского городка – было полно местных магазинов игрушек, бутиков и специализированных лавок, в которые соседи заходили по своим повседневным нуждам. По всей стране расползались сети: Circuit City, Borders, Toys “R” Us, Linens ’n Things. Почти все они позже исчезнут – закроются или объявят о банкротстве.

Размер торговых площадей был таким же грандиозным, как и масштаб их распространения. Это была эпоха супермаркетов. В конце 1980-х и в течение 1990-х годов розничные сети перешли на этот формат, открывая гигантские витрины площадью от 3700 квадратных метров с почти неограниченным ассортиментом. Эта игра называлась «экспансия»: ведущие ритейлеры страны, казалось, каждую неделю открывали новые, более крупные магазины, чтобы быть ближе к своим покупателям и наращивать продажи.

«Откроется Bed Bath & Beyond – за ним сразу же Linens ’n Things, – вспоминает Питер Шеффер, аналитик в сфере розницы. – На каждый бизнес находился свой конкурент. Покупателю – сплошная выгода».

«В 90-х мы рванули ввысь, как ракета», – говорит Микки Дрекслер, легенда американского ритейла, получивший прозвище «принц торговли» за умение чувствовать тренды и понимать аудиторию. Тогда он возглавлял Gap Inc., которая в 1994 году запустила Old Navy – демократичный бренд, рассчитанный на покупателей с меньшим доходом, – благодаря чему захватила новую аудиторию. Позже Дрекслер возглавил J.Crew, а в 1990-е он, как и все без исключения, думал только об одном – о росте.

Уолл-стрит тоже поддерживала этот порыв. «В 80-е и 90-е акции ритейлеров взлетали, – вспоминает Ричард Баум, в прошлом аналитик Goldman Sachs. – Запас роста был колоссальный».

Живое общение в магазинах скрепляло сообщество. Владельцы знали постоянных клиентов по имени, спонсировали детские чемпионаты и праздники, принимали на работу соседей. Торговля поддерживала девелоперов, те – местных арендаторов, а бюджеты пополнялись за счет налогов. Экосистема замыкалась.

История Кэти МакКослин-Кадьё – отличный пример. В 1989 году она открыла свой первый бутик Creative Elegance в городке Страсбург, штат Пенсильвания. Платила $500 в месяц за старинное здание в центре. Чинить крышу и наводить порядок ей помогал муж. Она наполнила помещение женской одеждой и аксессуарами – и стала легендой.

Каждого клиента Кэти встречала словами: «Чем вас сегодня побаловать?» – и нередко подбегала, чтобы обнять постоянных покупательниц. Она называла их «мои леди» и подбирала для них дизайнерские вещи – пиджаки, платья, украшения. «Я знала их гардеробы лучше, чем они сами, – вспоминает МакКослин-Кадьё. – Мне нравилось делать так, чтобы женщины, которые заходили к нам, чувствовали себя красивыми».

Бутик Кэти Creative Elegance быстро стал успешным, что позволило ей открыть еще два магазина в Пенсильвании. На пике она обеспечивала работой два десятка женщин, а годовая выручка превышала $1,5 млн. Благодаря постоянным клиентам и высокой проходимости в центре города Кэти сумела превзойти все свои финансовые цели.

Это было другое время. Покупатели не носили с собой мобильные телефоны. В 1993 году персональными компьютерами владели менее 23 % американцев[14]. Большинство не имели прямого доступа к интернету и даже не задумывались о разрушениях, которые он вскоре принесет. Мысль о том, что компьютер отобьет клиентов у JCPenney или заменит радость ребенка, забегающего в двери Toys “R” Us, казалась тогда скорее фантастикой, чем возможным будущим.

В 1994 году Кэти и представить не могла, что в Сиэтле бывший сотрудник хедж-фонда уже вынашивает план использовать компьютеры, чтобы разрушить ее бизнес – и перевернуть всю Мэйн-стрит.

* * *

Тем летом 30-летний Джефф Безос и его жена Маккензи оставили уютную жизнь на Уолл-стрит ради рискованной идеи. Они верили, что интернет открывает невиданные возможности, и хотели найти способ их монетизировать.

Оба работали в инвестиционном фонде D. E. Shaw – одном из первых, где использовались вычислительные модели для принятия инвестиционных решений. На четвертом году работы Безоса в фонде его начальник, легендарный инвестор Дэвид Шоу, поручил ему изучить возможности, которые открывает новая технология – интернет. В то время доступ к сети имели в основном ученые, инженеры и как всегда прозорливый Шоу. Он уже применял интернет в своей работе, а среди сотрудников фонда было много программистов. Безос как раз был одним из них: окончил Принстон по специальности «информатика и электротехника», а до прихода в Shaw работал в телеком-стартапе и в банке Bankers Trust.

Шоу был убежден: потенциал интернета выходит далеко за пределы академической среды. Он уже использовал алгоритмы в трейдинге, чтобы обгонять рынок, но видел и другие горизонты.

Количество пользователей росло, и Шоу все больше проникался уверенностью, что скоро сеть станет повседневным инструментом. Он поручил Безосу изучить, как можно продавать товары через интернет. Другому сотруднику, Дэвиду Сигелу, он дал задание исследовать использование интернета в финансовом секторе, а Чарльзу Ардаю – искать иные возможности применения новой технологии.

Если бы хоть одно из направлений оказалось перспективным, Шоу занял бы нишу первым.

Особенно его интересовала возможность стать пионером в онлайн-торговле. Он рисовал перед сотрудниками гипотетическую картину: человек покупает через интернет садовый шланг, получает его по почте, а потом оставляет отзыв – то есть фактически описывал систему обзоров, которая появится только спустя годы.

В течение нескольких месяцев Безос изучал тему и поражался цифрам. Рост интернет-трафика был головокружительным[15]. «Если что-то растет такими темпами – даже с нуля, – это точно станет чем-то большим. Я смотрел и размышлял: “Нужно придумать бизнес-идею для интернета – а дальше пусть сеть растет вокруг нее”», – вспоминал он позже в интервью инвестору Дэвиду Рубенштейну[16]. Безос решил найти способ монетизировать сеть.

Он штудировал каталоги почтовой торговли, пытаясь понять, какие товары чаще всего заказывают. Книги показались логичным выбором: их много, они недорогие и легко помещаются в упаковку. Из двух десятков категорий, которые он рассматривал, этот вариант был оптимальным.

Они с Маккензи решили попробовать. Но сначала Безос сообщил о своем решении Шоу.

«Джефф, это отличная идея. Но, знаешь, она больше подойдет человеку, у которого пока нет хорошей работы», – ответил ему Шоу во время прогулки по Центральному парку в Нью-Йорке[17].

Он пытался его отговорить. Напомнил, что идея изначально принадлежала фонду, а исследования Безос проводил за его счет. И, если что, D. E. Shaw сам может выйти на этот рынок как его конкурент[18]. «Ведь всегда предполагалось, что на посредничестве кто-то будет зарабатывать. Вопрос в том, кто именно», – объяснил он позднее в интервью The New York Times[19]. Он планировал, что его компания станет именно таким посредником.

Летом 1994 года Безос покинул фонд и начал путь, который изменит американский бизнес.

Шоу великодушно отнесся к решению Безоса уйти и основать компанию, которая впоследствии станет Amazon. «Никто тогда не понимал, насколько он был великодушен», – говорит бывший сотрудник, работавший в D. E. Shaw в те годы, когда там трудился и Безос.

Интуиция Шоу не подвела по каждому из направлений. Два других проекта, которые он тогда запустил, оказались успешными – правда, в их случае прибыль получил фонд D. E. Shaw. Работа Ардая вылилась в создание почтового сервиса Juno, который вышел на биржу, а затем объединился с NetZero. Проект Сигела, представлявший собой технологию онлайн-брокериджа, продали Merrill Lynch. Шоу был умен и прозорлив. И хотя тогда он этого не знал, но, позволив Безосу уйти, он изменил траекторию развития американского бизнеса.

* * *

Безос и его жена собрали вещи, закрыли квартиру в Верхнем Вест-Сайде и уехали из Манхэттена. Их общий доход приближался к $1 млн в год – в основном за счет зарплаты Безоса, – и все это они поставили на карту. Он вложил собственные деньги, добавив к ним $100 000 родительских сбережений. Впоследствии родители увеличили инвестицию до $245 000, хотя сын предупредил их: шанс потерять все – 70 %. Риски очень велики, гарантий успеха – никаких[20].

Безос и Маккензи перебрались в Техас, где купили старый внедорожник Chevy Blazer, а затем двинулись на запад. Пока жена вела машину, Безос набрасывал на ноутбуке первую версию бизнес-плана на 30 страницах и выбирал, где открыть штаб-квартиру: в Портленде, штат Орегон, или Сиэтле, штат Вашингтон[21].

С самого начала Безос мыслил стратегически. Он искал город с техническими кадрами и логистическими возможностями. В безжалостном мире хедж-фондов сотрудники постоянно ищут так называемые «арбитражные стратегии» – способы извлечь выгоду из неэффективности системы. Безос не был исключением. Его новая компания получала сразу несколько преимуществ по сравнению с традиционными розничными продавцами, и одно из ключевых – налоговое. В штате Вашингтон было сравнительно мало жителей, а действующее тогда налоговое законодательство позволяло отправлять книги клиентам по всей остальной стране без начисления налога с продаж. Платить его были обязаны только покупатели из того штата, где физически располагалась компания. Кроме того, штат располагал большим количеством айтишников, работавших в Microsoft, и находился недалеко от одного из крупнейших книжных дистрибьюторов. Безос и Маккензи отправились в Сиэтл.

* * *

Учитывая, как выглядели в то время розничный рынок и Мэйн-стрит, шансы были не на стороне Безоса и его стартапа. Более того, интернет напоминал нечто вроде «тропы Орегона» – пространство для смелых первопроходцев, способных не только освоиться в нем, но и, что важнее, извлечь из него прибыль.

В 1994 году только 3 % американцев когда-либо подключались к Всемирной паутине[22], но Безос строил бизнес, исходя из убежденности, что люди будут приходить туда толпами.

У большинства американцев не было компьютеров. У тех, кто ими пользовался, был крутой порог вхождения: медленные модемы и сложные интерфейсы. Люди уж точно не спешили вводить данные своей кредитки в пустоту ради покупки товара, который можно было легко приобрести в ближайшем торговом центре. Большинство просто не понимали, как работает новая технология. Газеты описывали интернет как «информационное супершоссе», или I-Way, и определяли его как «глобальную компьютерную сеть». Несмотря на его стремительную экспансию, американцы осваивали интернет довольно медленно.

В статье о Безосе, опубликованной в 1996 году в The Wall Street Journal, электронная коммерция описывалась как «одно из самых сомнительных бизнес-предложений современности: розничная торговля через интернет»[23].

Но самого Безоса это не пугало. Он с детства был прирожденным изобретателем и рационализатором. Решения сложных задач приходили к нему естественно, и он добивался поставленных целей, несмотря на скромные стартовые условия.

Он родился в Альбукерке, штат Нью-Мексико, у 17-летней школьницы Джеклин Гайс и 19-летнего Теда Йоргенсена. Биологический отец не участвовал в его воспитании, зато огромное влияние на него оказал дед по материнской линии, который во многом сформировал характер будущего предпринимателя. Позже его мать вышла замуж за кубинского иммигранта, сделавшего карьеру по сценарию «от бедности к успеху» в духе Горацио Элджера. Он усыновил Джеффа, и тот взял его фамилию – Безос.

Джефф учился на практике. Он посещал школу, где использовали педагогический метод Монтессори, и с ранних лет проявлял не по годам развитые способности. В подростковом возрасте он продолжал изобретать: смастерил автоматический доводчик для ворот из покрышек, заполненных цементом, и соорудил ловушку из противней для выпечки для своих братьев и сестер[24]. Эти склонности проявлялись с детства: по словам матери, еще малышом Джефф однажды разобрал отверткой собственную кроватку. Это только укрепило ее в мысли, что он устроен как-то иначе[25].

Учебе Безос отдавался с тем же рвением, что и изобретательству. Окончил среднюю школу Майами Палметто как лучший ученик, затем с отличием окончил Принстонский университет по специальности «электротехника и информатика» в рамках программы с углубленным изучением.

Способность решать задачи и полагаться на себя осталась с ним навсегда. Когда в 30 лет он обустраивался в своем скромном одноэтажном доме и продумывал запуск новой компании, задача заставить людей покупать онлайн казалась одной из самых захватывающих.

* * *

Безос начал свой путь так же, как многие технологические предприниматели: с работы в гараже. В его случае – в городе Белвью, неподалеку от Сиэтла. Он нанял первых сотрудников, чтобы запустить интернет-магазин по продаже книг.

Изначально он назвал свою компанию Cadabra – по аналогии с волшебным словом «абракадабра», чтобы подчеркнуть, что книга как по волшебству появляется у дверей клиента после онлайн-заказа. Но вскоре он отказался от этой идеи: cadabra звучало слишком похоже на cadaver («труп»). В начале 1995 года он зарегистрировал компанию под названием Amazon. Безосу нравилось, что оно отсылает к одной из крупнейших рек мира, что символизировало масштаб. Бонусом шло то, что слово на букву A попадало в начало алфавитных списков[26].

Успех был далеко не гарантирован. Ник Ханауэр, бизнесмен из Сиэтла, занимавшийся семейным делом – производством подушек и одеял, – познакомился с Безосом еще в те времена, когда тот работал в D. E. Shaw и встречался с коллегой Энн Диннинг (позже она вошла в исполнительный комитет компании и стала одной из самых высокопоставленных женщин на Уолл-стрит). После разрыва с Диннинг Безос продолжил общение с Ханауэром: их объединял живой интерес к возможностям, которые открывал интернет.

«Мы оба, пусть и по разным причинам, невероятно рано увлеклись электронной коммерцией», – вспоминает Ханауэр. Он уговорил Безоса позволить ему вложиться в Amazon – и стал одним из первых инвесторов, отдав $45 000.

«Это были буквально все мои свободные деньги», – говорил он.

Такая уверенность в Amazon и понимание ее бизнес-модели были редкостью.

На встречах с другими потенциальными инвесторами Безос чаще всего слышал вопрос: «А что такое интернет?» Даже отец и брат Ханауэра отказались вкладываться в компанию. «Отец сказал: “Зачем мне онлайн-магазин, если я получаю удовольствие от походов в книжный? Мне это в радость. Почему я должен от этого отказываться?”», – вспоминает Ханауэр.

Том Альберг, технологический предприниматель из Сиэтла и сооснователь венчурного фонда Madrona Venture Group, стал одним из первых, с кем встретился Безос. Ему понравился бизнес-план, но он попросил время на раздумье. В августе 1995 года он поставил условие: вложит деньги, если остальная часть запрашиваемого миллиона уже будет собрана. Безосу потребовалось 60 встреч – и множество отказов, – чтобы добиться желаемого. Большинство ангельских инвесторов[27] вкладывали лишь по $50 000[28]. А всего несколько лет спустя, на пике интернет-лихорадки, уже он сам стал причиной, по которой предпринимателям будут без труда выписывать чеки на десятки миллионов. Инвесторы так щедро осыпали деньгами основателей стартапов, что те просто не знали, на что их потратить.

В ноябре Безос перезвонил Альбергу: все, миллион был собран[29]. Тот вложил свои 50 000. В дальнейшем он войдет в совет директоров Amazon и останется там на 20 лет, став одним из ближайших доверенных лиц Безоса.

Чарльз Кац, партнер юридической фирмы Perkins Coie LLP, познакомился с Безосом, когда тот еще работал в гараже. При встрече он увидел Джеффа за самодельным столом: дверь, положенная на четыре деревянные ножки, – дешево и функционально. Безосу нужен был корпоративный юрист, и он рассказал Кацу о своем плане. Адвокат был впечатлен энергией и трудолюбием молодого предпринимателя. И хотя юристу идея показалась неправдоподобной, Безос просто излучал уверенность.

«Помню, как он сказал: “Знаете, дело тут не в книгах”, – вспоминает Кац. – И пояснил: “Книги – это просто удобная отправная точка. Мы точно собираемся выйти и на другие рынки”».

Глава 2. Рост важнее прибыли

Каждое утро сотрудники Amazon собирались в тесном офисе в Сиэтле, в неблагополучном квартале. Работники того времени рассказывали, что часто засиживались допоздна и, выходя на улицу, могли наблюдать, как кого-то обыскивают, прижимая к полицейской машине.

Пространство было настолько тесным, что даже кухня, где сотрудники разогревали обеды и заваривали чай, служила рабочим местом. Кто-то трудился прямо в кладовке для швабр, а несколько сотрудников поставили столы в коридоре.

Но эта атмосфера и 70-часовые рабочие недели были вполне приемлемыми для первых работников Amazon, которые воспринимали компанию как веселое место, где они меняют мир. Шел Кафан, первый сотрудник Amazon, отвечавший за создание технологической платформы Amazon.com, пришел в компанию из Kaleida Labs – совместного предприятия Apple и IBM. Его резюме было нестандартным, так как он учился с перерывами в течение десяти лет, одновременно работая в одном из филиалов Массачусетского технологического института (MIT), но все признавали его блестящим инженером.

Кафан начал работать в Amazon, когда компания еще располагалась в гараже Безоса, а рядом с ним трудился британский программист Пол Дэвис, который присоединился к команде в 1994 году после работы в Вашингтонском университете. Многие из первых сотрудников были местными – из района Сиэтла, который в 90-е был центром гранжа, давшим миру такие группы, как Nirvana и Pearl Jam. В моде были клетчатые рубашки, рваные джинсы и пирсинг. Многие сотрудники Amazon были людьми с богемным складом ума. Некоторые из них увлекались музыкой, искусством или работали в академической среде. Один из работников занимался исследованиями изменения климата, другой – имел степень магистра изящных искусств в области литературного творчества.

По вечерам многие из сотрудников посещали Crocodile – культовый рок-клуб, где выступали такие группы, как R.E.M. В те годы в компании царила атмосфера стремления демократизировать чтение. Джонатан Кохмер, один из ранних сотрудников Amazon, вспоминает: «Лично я думал: “Разве это не чудесно, что интернет можно использовать для образования? Это великолепная возможность сделать любую книгу доступной для любого человека в мире”». Он также добавляет, что многие из его коллег не были зациклены на деньгах, хотя признает, что Безос «абсолютно точно был уверен, что на этом можно будет зарабатывать огромные суммы».

16 июля 1995 года Amazon.com запустился. Сайт выглядел довольно непрезентабельно: серо-синяя палитра, громоздкие гиперссылки, странные шрифты. Под заголовком красовался слоган: «Один миллион наименований, стабильно низкие цены». Стратегия компании была очень простой. Amazon размещал на своем сайте книги, доступные у двух крупнейших американских дистрибьюторов – Ingram и Baker & Taylor. Когда покупатель делал заказ, Amazon заказывал нужную книгу у поставщика, получал ее на складе, переупаковывал и отправлял клиенту. Такая модель с минимальными активами позволяла протестировать бизнес-идею без крупных вложений в складские запасы. На складе постоянно находились только бестселлеры – книги с гарантированным спросом.

Безос, Маккензи и другие руководители Amazon часто сами приходили на склад по вечерам, чтобы помочь упаковать заказы и успеть отправить их на почту. Благодаря отсутствию магазинов и персонала, компания могла продавать книги по ценам, недоступным для традиционных книжных. Экономия на аренде помещений и зарплатах сотрудников позволяла удерживать цены на таком уровне, который не могли предложить офлайновые конкуренты.

Интуиция Безоса относительно электронной коммерции, хотя и казалась сомнительной на тот момент, оправдала себя с лихвой. Уже в первую неделю работы Amazon удалось продать товаров на сумму $12 438[30]. К концу 1995 года объем продаж составил $511 000. «В самом начале у нас было три прогноза: пессимистичный, средний и оптимистичный, – вспоминает Ник Ханауэр, который пять лет был консультантом совета директоров Amazon. – И уже через несколько месяцев после запуска мы обогнали даже самый оптимистичный сценарий. Насколько бы амбициозными ни были наши расчеты и презентации – все оказалось гораздо масштабнее».

Один важный аспект, который компания недооценила в первоначальном бизнес-плане, – это количество звонков в службу поддержки. В то время электронная коммерция была новостью, и покупатели не привыкли вводить данные своей кредитной карты онлайн и надеяться, что товар прибудет вовремя. Тодд Тарберт, юрист, который консультировал компанию в первые годы, вспоминает, что люди звонили в службу поддержки сразу после оформления заказа и спрашивали: «Я вижу, что нужно ввести номер карты. Мне некомфортно это делать. Могу я продиктовать его вам по телефону?» Когда клиенту объясняли, как вводить данные, он снова звонил, чтобы уточнить, поступил ли заказ. Далее следовал еще один звонок – с вопросом, когда придет посылка.

Сотрудники первых лет относились к бизнесу как к беспомощному младенцу. После долгих рабочих дней они заходили на сайт из дома, чтобы убедиться, что все работает. Если замечали ошибку, немедленно ехали в офис посреди ночи, чтобы устранить ее. Один из бывших сотрудников описывал работу в те годы как «попытку удержаться за обшивку ракеты голыми руками».

Все стояли на передовой, и каждый должен был быть универсальным бойцом, чтобы выдержать такой темп. Безос всегда был рядом, работая бок о бок с командой. На первых порах атмосфера в компании была почти студенческой. На пикнике Безос сидел в «бассейне-ловушке», а сотрудники метали мяч в мишень, пытаясь сбросить его в воду.

Однако у Безоса, похоже, были совершенно другие долгосрочные цели, чем у тех, кого он нанимал для реализации своей идеи. Иллюзия единства вскоре разрушилась. Однажды, когда Кафан и несколько сотрудников болтали с Безосом в офисе, он внезапно бросил с явным раздражением: «Проблема в том, что у вас нет инстинкта убийцы». Эта реплика приоткрыла суть амбиций Безоса и продемонстрировала разрыв между его менталитетом и более идеалистичными взглядами первых коллег. (В Amazon утверждают, что Безос такого не говорил.)

Например, когда Безос выбирал доменное имя для компании, он сначала зарегистрировал Relentless.com (сайт, который до сих пор принадлежит ему и перенаправляет на Amazon.com), прежде чем окончательно остановиться на названии Amazon. По словам журналиста Брэда Стоуна, друзья сказали Безосу, что слово relentless («безжалостный», «неумолимый»)[31] звучало зловеще, и он отказался от этого названия, но стремление побеждать любой ценой было у него в крови и проявлялось с самого начала.

«У нас однозначно не было менталитета убийц», – вспоминает Пол Дэвис, второй сотрудник Amazon и один из тех, кто работал в компании на ранних этапах. Дэвис присоединился к Amazon в «гаражные» времена и вместе с Кафаном программировал сайт компании. Он говорит, что они с Кафаном были немного идеалистами в отношении того, для чего работает компания и какую пользу она приносит клиентам. В первые дни после запуска сайта приходило много писем от благодарных клиентов из разных уголков страны. «Так здорово, что вы это делаете, потому что до ближайшего книжного отсюда 200 миль», – писали люди. Дэвис читал такие письма с удовольствием.

Перед запуском никто не мог гарантировать успех, но, когда он пришел, развившись с потрясающей скоростью, у первых сотрудников Amazon возникли важные вопросы. За первый месяц заказы поступили из всех штатов страны[32]. Однажды Дэвис подошел к Безосу и спросил: «Что будет, если из-за нас закроется Elliott Bay?» Безос, который был большим поклонником книг и постоянным посетителем этого знаменитого независимого магазина в Сиэтле, ответил: «Я люблю Elliott Bay. Нельзя допустить, чтобы закрылись такие места». Позже Дэвис признавался, что трудно сказать, был ли Безос искренним в своем ответе, но возможно, что да. «Мне кажется, успех компании в какой-то мере удивил и самого Безоса». (К слову, Elliott Bay существует и по сей день.)