Выдающийся ритейл. Как привлечь и удержать покупателей в эпоху цифрового разрушения

Глава 1

Эпическая революция

Подобно произведениям искусства, революции становятся результатом интеграции того, что есть в настоящем, с тем, чего никогда раньше не существовало.

Физический ритейл не умер. Погиб скучный ритейл.

Уверен, вам известно о том, что мир захлестывает пандемия онлайн-ритейла. Возможность заказать через интернет доставку практически любого товара значительно сократила потребность в магазинах, где раньше громоздились горы предметов торговли и можно было увидеть на полках бесконечные ряды упакованных в картон, целлофан или пластик книг, компакт- и DVD-дисков, игровых картриджей и т. д. Давайте почтим минутой молчания память Borders, Blockbuster и других розничных сетей, павших жертвами цифрового разрушения в последние десять лет или около того.

Наверняка вы слышали, что на протяжении двух десятилетий чрезмерное строительство объектов коммерческой недвижимости подпитывалось дешевыми деньгами. Сейчас этот курс на безудержную экспансию подвергается серьезной коррекции, потребность в которой назрела давно. Весьма печальная участь постигает многие некогда великолепные региональные торговые центры.

Тем не менее, несмотря на кликбейт-заголовки, предрекающие «розничный апокалипсис», многие доминирующие физические розничные бренды не только открывают магазины, но и демонстрируют значительный рост объемов продаж и прибыли. Так называемые изначально цифровые вертикальные бренды (DNVB), которые когда-то привлекали колоссальные объемы венчурного капитала тем, что не нуждались в дорогих и вызывающих массу беспокойств звеньях цепочки сбыта, именуемых магазинами, теперь видят основной потенциал своего роста в создании физических торговых точек. Apple и Amazon, два из трех самых дорогих розничных брендов мира, однозначно считают, что их дальнейшие успехи будут в значительной степени связаны с физическим ритейлом.

В любом случае следует признать, что в розничной торговле наблюдается поистине сейсмическая активность. Этот революционный сдвиг резко отличается от ее эволюционного развития на протяжении нескольких последних десятилетий.

Власть в сфере ритейла перешла к потребителю. То, что когда-то было недоступным для многих, больше таковым не является. Мы уже не выходим в онлайн, мы живем в онлайне. Применительно к большинству товарных категорий цифровые технологии (особенно после появления смартфонов) стали для покупателей основными путями шопинга. Границы между каналами покупок размываются. Огромный выбор, настоящее цунами информации, перегруженный товарами мир и все более растерянные потребители оставляют брендам все меньше возможностей подавать четкие и убедительные сигналы, позволяющие завладеть вниманием людей среди всего этого шума.

Различия между «имущими и неимущими» в сфере ритейла становятся все более заметными. Это великое раздвоение началось задолго до воцарения электронной коммерции. В последние несколько лет успеха удавалось добиться лишь на краях спектра. На одном его конце продолжают наращивать рыночную долю бренды, которые фокусируются на низких ценах, доминирующем ассортименте, удобстве доступа, быстроте и легкости совершения покупки. На другом конце континуума наслаждаются ростом прибылей опытные продавцы товаров премиум-класса, ориентированные на более узкие группы потребителей и располагающие множеством тщательно отшлифованных специализированных концепций.

На ничейной земле застряли, барахтаясь в море однообразия, те ритейлеры, которые предлагают сходные, но не самые лучшие цены; приемлемый, но ничем не примечательный опыт шопинга; добросовестные, но не особенно полезные услуги консультантов. Тут следует отметить, что многие мировые бренды, такие как Sears и JCPenney, испытывали серьезные трудности еще до начала восхождения электронной коммерции к вершинам популярности. Их беды усугубились длительным спадом продаж, затронувшим большинство региональных моллов.

Обвинять Amazon в своих несчастьях очень удобно, но реальная проблема в том, что основную часть доходов они вкладывали в обычные проекты: в розничные магазины сниженных цен, в дисконтную торговлю товарами массового спроса, в дешевые магазины с широким ассортиментом, расположенные в удобных местах, или в торговые точки классом повыше, которые предлагали более релевантные и дифференцированные условия шопинга.

К сожалению, многие ритейлеры выбрали особенно неудачное время, чтобы быть скучными.

Нынешний ландшафт розничной сферы разительно отличается от того, что мы наблюдали три десятка лет назад. Во многих случаях он выглядит намного иначе, чем тремя годами ранее. Следует ожидать, что в самом ближайшем будущем индустрия ритейла станет почти полностью неузнаваемой.

По всей видимости, первые шаги цивилизации были связаны с охотой и собирательством, но вскоре после этого на сцену вышел бартер. Рыночные площади (в Древнем Риме и других местах) не были похожи на электронные торговые платформы Amazon или Tmall, но со своей работой справлялись. Всего пару столетий назад розничная торговля постепенно начала становиться более организованной, появились знакомые всем нам теперь формы коммерции.

Переход от бартера к формату торговых лавок (мясных, хлебных, свечных и т. д.) занял довольно много времени. Лишь в XIX веке различные аспекты розничной торговли стали выглядеть более профессионально, тогда во многих крупных городах США, Европы, Японии и некоторых других регионов начали открываться специализированные магазины и универмаги.

Конец века ознаменовался появлением компаний, торгующих по почтовым каталогам, они обещали доставлять товары из магазинов в крупных городах в мелкие населенные пункты и сельские районы заказчикам. Первооткрывателями этого рынка стали Sears, JCPenney и Montgomery Ward, которые за несколько последующих десятилетий превратились в крупные, культовые бренды.

На протяжении всей первой половины XX века развивались и расширялись разные форматы ритейла, но после Второй мировой войны начался экономический бум, в погоне за американской мечтой потребители стремились переехать в пригород. По всей стране стали возводить региональные моллы (огромные торговые комплексы), якорными арендаторами которых становились растерявшие былое могущество продавцы товаров по почтовым заказам (и горстка универмагов премиум-класса). За два десятилетия моллы обрели статус предпочтительного формата ритейла для многих покупателей, а место царя горы заняла Sears, вошедшая в десятку самых дорогих компаний Америки 1970-х.

Однако семена больших перемен начали прорастать несколькими годами ранее. В 1960-х быстро расширяющиеся бренды, такие, например, как Walmart, Kmart, Zayre и Woolco, стали открывать собственные магазины товаров широкого потребления с более низкими ценами и меньшим объемом услуг. Они предлагали удобную, ориентированную на ценность альтернативу, которую многие любители шопинга находили привлекательной.

В итоге это привело к появлению «убийц категорий». Ориентированные на аналогичное обслуживание вдали от моллов – в сочетании с сильной ценностной ориентацией – десятки розничных сетей, среди которых были Toys «R» Us, Home Depot, PetSmart, Staples и Circuit City, начали открывать тысячи магазинов с огромным ассортиментом, рассчитанным на более конкретные виды шопинга.

К 1990-м форматы розничной торговли стали более разнообразными и целенаправленными как на одном конце спектра ценностей (магазины сниженных цен, аутлеты, долларовые магазины, клубные магазины-склады), так и на другом (Neiman Marcus, Bloomingdale's и всевозможные эксклюзивные дизайнерские бутики). Увеличилось количество нишевых игроков, специализирующихся на органической бакалее, косметике, моде и мебели, которые присоединились к общему составу арендаторов в пауэр-центрах и лайфстайл-центрах по всей стране. Феноменального успеха добились «магазины на диване» (Home Shopping Network и QVC).

Большинство из них начали откусывать большие куски от некогда доминантных универмагов, расположенных в региональных моллах. В частности, за десять лет магазины быстрой моды и сниженных цен переманили значительную долю покупателей у универмагов среднего уровня. Свою долю добычи отхватили «магазины на диване» типа Bed Bath & Beyond и Linens ’n Things, а также сети товаров для красоты, такие как Ulta Beauty и Sephora.

По мере приближения к новому столетию накапливались силы, которые должны были спровоцировать глубокое и беспрецедентное разрушение. Джефф Безос, Стив Джобс и большинство венчурных капиталистов начали понимать, что технологии смогут полностью изменить лицо ритейла, несмотря на то что первая волна изменений привела к появлению нескольких безграмотных и неустойчивых бизнес-моделей (кто сейчас помнит Pets.com?). Однако крупные компании, такие как Nordstrom и Williams-Sonoma, разглядели их потенциал и принялись инвестировать в электронную коммерцию и цифровые технологии. Amazon стала диверсифицировать свой первоначальный ассортимент, состоявший из книг и музыки. Бесстрашные инвесторы преисполнились энтузиазма насчет второй волны онлайн-шопинга.

Розничная торговля всегда была динамичной, но то, что мы наблюдали в последнее десятилетие, буквально поражает воображение. То, что произойдет в следующие пять лет, потрясет многие бренды до основания.

Взгляните на приведенные ниже рейтинги ведущих ритейлеров по десятилетиям – и сразу поймете, почему CEO компании Walmart Дуг Макмиллон держит скриншот этой таблицы в памяти своего телефона: она напоминает ему, как быстро может меняться положение ритейлеров на рынке.

Иллюстрация 1.1. Рейтинг ведущих ритейлеров по десятилетиям

Источник: Becky Quick/CNBC[2]

На долю электронной коммерции в настоящее время приходится от 10 до 20 % всех покупок в большинстве крупных стран, и эта цифра увеличивается в четыре-пять раз быстрее, чем объем физических продаж. Amazon стала самым дорогим ритейлером в мире и продолжает расти впечатляющими и пугающими темпами. Цифровые каналы влияют больше чем на половину сделок, заключаемых физическими магазинами почти в каждой категории. Некогда культовые ритейлеры – некоторым из них больше ста лет – мертвы, умирают или испытывают серьезные проблемы. Десятки так называемых DNVB поглощают значительную долю рынка и оказывают давление на рентабельность всей отрасли. Все больше и больше товаров могут быть доставлены к вашей двери менее чем за два часа. Такую услугу предоставляет любой из множества новых магазинов, и данный факт даже не нужно проверять (особенно если речь идет о формате Amazon Go). И такие результаты достигнуты, когда ритейл еще только делает первые робкие шаги в использовании искусственного интеллекта, виртуальной реальности, робототехники, интернета вещей и многих других возникающих технологий.

Сказать, что это пугающее и запутанное время для всех, кроме самых успешных компаний, вероятно, будет преуменьшением. Недавний опрос руководителей розничных сетей показал: каждый третий из них боится, что его компания может вылететь из бизнеса в течение следующих трех лет[3].

Говорите, хотите революции? Поздравляю, она уже идет полным ходом.

Возможно, вы работаете в розничной торговле на протяжении десятилетия или больше, но, перефразируя Брендана Уитчера из аналитического агентства Forrester Research, могу сказать, что в счет идут лишь последние несколько лет[4]. Почему? Потому что революция в разгаре. Все, что вы делали до нее, относится к концу прошлой эры, а не к началу этой. Многое из того, что раньше было полезным и важным, не только стало гораздо хуже служить нам сейчас, но и может толкнуть на неверный путь.

Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла.

Всего 25 лет назад Amazon была крошечным стартапом, продававшим через интернет книги со склада в Сиэтле. Сегодня она является одним из бегемотов[5] розничной сферы, который стремительно растет и захватывает ведущие позиции в большинстве развитых и развивающихся стран и практически в каждой товарной категории любого размера. Чуть больше двадцати лет существуют Alibaba, агрессивная китайская торговая платформа, и Mercado Libre, крупнейший онлайн-рынок Южной Америки. Flipkart, топовый онлайн-бренд, базирующийся в Индии, был основан в 2007 году.

Вспомните, что iPhone был впервые выпущен в 2007 году и что смартфоны получили повсеместное распространение лишь в последние несколько лет. Судя по всему, в ближайшие годы обычным явлением станут такие технологии и практики, как бескассовая оплата покупок, коммерция на базе технологий распознавания голоса, сценарии «купить в интернете, забрать в магазине» (BOPIS) и «купить в интернете, вернуть в магазин» (BORIS), а также многие другие, которые пока еще только начинают проникать на крупные рынки по всему миру.

Почти невозможно предугадать, что окажется важным и разрушительным для большинства брендов через пять лет. Сдвиг действительно есть, и происходит он все быстрее и быстрее.

Пули, убившие RadioShack, Sports Authority, KB Toys, Sharper Image и многих других, были выпущены задолго до того, как компании вошли в нисходящие спирали сокращения расходов и закрытия магазинов. Поведение потребителей изменилось не за один день. Более совершенные бренды, которые украли их долю рынка и переманили лояльных им покупателей, в большинстве случаев потратили на это несколько лет.

Не сочтите это за броский заголовок, но сама по себе Amazon не убила никого из них.

Утверждение, что разрушение возникает из ниоткуда и застает некогда могущественные компании врасплох, редко соответствует действительности. Чаще всего новые бренды раскручиваются медленно, поведение потребителей меняется в течение многих лет, большинству технологий требуется немало времени, чтобы захватить значимый плацдарм.

Если вы работаете на бренд, находящийся в бедственном положении, то наверняка знаете, что тучи над ним сгущались довольно долго, но руководители этого не замечали. Или они все видели, но не считали это веским основанием для проведения радикальных изменений. Или понимали, что им грозит, но не смогли быстро предпринять решительные меры. Как бы то ни было, прямо сейчас вероятность того, что пуля летит в вашу сторону, очень велика.

Не перестаю удивляться способности менеджмента увязать в бюрократическом болоте и множеству невразумительных объяснений, которые руководители придумывают в тщетных попытках избежать перемен и остаться над схваткой. Похоже, слишком часто мы стали замечать, что склонность к отрицанию в одинаковой степени свойственна и отдельным людям, и организациям. Можете мне поверить, я сам был частью таких команд.

Вернитесь в 80-е и 90-е годы и вспомните, как многие успешные ритейлеры практически ничего не предпринимали, когда Home Depot, Best Buy, дисконтные магазины массовой торговли, прочие убийцы категорий, использующие новаторские методы активного сбыта, открывали по всей стране новые магазины и совершенствовали свои концепции, чтобы добиться полного передела рынка. Почему-то старорежимным торговцам потребовалось много лет, чтобы осознать суть происходящего и понять, какую долю рынка они теряют. До многих это дошло лишь тогда, когда что-то предпринимать было слишком поздно (в их числе ныне покойные Caldor и Montgomery Ward).

Пока цифровая доставка книг, музыки и других развлечений набирала популярность, такие компании, как Blockbuster, Borders и Barnes & Noble, годами не предпринимали никаких действенных мер. Две из них уже ушли, а третья держится из последних сил.

Революция, которую Starbucks произвел в кофейном бизнесе, тоже не произошла в одночасье. Но похоже, что бренд-менеджеров Folgers и Maxwell House она застигла врасплох.

Мы все видим, как уже более десяти лет потребительское поведение неуклонно смещается в сторону онлайн-шопинга и получения информации о товарах по цифровым каналам. Однако многие компании лишь сейчас начинают обращать внимание на это глубокое изменение.

И наконец, подумайте, как упорно элитные торговцы предметами роскоши продолжают противиться внедрению электронной коммерции – и большинства цифровых технологий, – будучи уверенными в том, что им дарован иммунитет к неумолимым силам потребительских желаний и предпочтений. Но пока они сидят и безучастно наблюдают за происходящим, компания Neiman Marcus, мой бывший работодатель, довела долю своих онлайновых продаж до 30 с лишним процентов от общего объема бизнеса.

Гораздо чаще, чем мы готовы это признать, пуля уже выпущена, просто она еще не долетела до нас.

Хорошая новость в том, что, хотя темпы изменений в розничной торговле растут, в нашем распоряжении гораздо больше времени, чтобы отреагировать, чем обычно бывает в перестрелке.

Плохая новость такова: если мы по-прежнему не будем готовы к изменениям и не начнем шевелиться, их воздействие может оказаться таким же смертоносным.

Таким образом, времени, отпущенного нам на принятие решительных шагов, с каждым днем остается все меньше и меньше. Это суровая реальность.

Давайте перечислим все радикальные сдвиги, которые мы переживаем.

Переход от получения опыта по силосным (отдельным) каналам к приобретению его по всем каналам и к потребности в гармоничной интеграции.

Переход от выхода в онлайн к жизни онлайн.

Переход от традиционного медиапотребления к преимущественно цифровой модели.

Переход лучшего места от хорошо расположенного и спроектированного физического магазина туда, где находится наш покупатель со своим смартфоном.