Мощные фразы для разрешения рабочих конфликтов

Из уст в уста передается немало традиционной мудрости, посвященной рабочей коммуникации, которая не имеет особого смысла, а то и попросту неприменима в определенных ситуациях. Большая часть рекомендаций исправляла существующее положение дел и ранее была полезной. К сожалению, со временем данные советы утратили актуальность и теперь могут использоваться в качестве мемов (небезосновательно).

Примерами тому служат «я»-сообщения и сэндвич-метод в обратной связи. И если вы не знакомы с ними, не беда. Здесь вы их не найдете, поскольку их слишком часто неверно истолковывают и применяют. Но прежде чем распрощаться с этими двумя образчиками обратной связи, давайте вкратце рассмотрим, как они появились и когда могут оказаться полезными.

Во-первых, старые добрые «я»-сообщения. С их помощью вы говорите не о другом человеке, а о собственном опыте, начиная фразу с местоимения «я». Что-то вроде «Я расстроен, моя команда не справляется с работой, и мы не можем обеспечить финансирование, когда у нас нет ваших данных».

Важность «я»-сообщений заключается в том, что они фокусируются на вашем личном опыте. А многочисленные исследования подтверждают, что начинать обратную связь с описания собственного опыта – идея здравая и разумная[8]. Проблема возникает из-за того, что в памяти большинства людей остается только местоимение «я», но не стоящее за ним намерение. И поэтому они выдают что-то типа: «Я не могу поверить, что ты такой придурок!»

Что ж, данное высказывание формально начинается с «я», но в действительности оно обращено к другому человеку. И когда собеседник пытается выкрутиться, оно превращается в ночной кошмар любого учителя по литературному мастерству: «Я не могу поверить, что ты, ну, я хочу сказать, что ты просто придурок. Знаешь, я хочу, чтобы ты перестал быть таким придурком. Нет, не так. М-м-м. Ладно, я просто хочу, чтобы ты оставил меня в покое. Позволь мне выполнять свою работу и перестань быть таким придурком? Идет?»

Второй прием обратной связи, который люди часто ненавидят, называется «сэндвич-метод». Вам предстоит сказать что-то довольно неприятное, поэтому вместо того, чтобы выложить все напрямую, вы сооружаете сэндвич. Хорошее – плохое – хорошее.

Многие не слишком-то любезно отзываются об упомянутом приеме как о «сэндвиче с дерьмом». Отличная метафора, но не очень полезная для содержательных разговоров. Для сэндвич-метода, используемого для завязывания диалога, характерны два недостатка. Во-первых, ваше послание попросту теряется. Человек сосредоточивается на одном комплименте и пропускает мимо ушей значимую середину. Второй минус – такая подача воспринимается как неискренняя и манипулятивная. «Она сказала что-то хорошее. Прекрасно, где я накосячила на этот раз?»

Когда кто-то обращается к вам за обратной связью, да, укажите на нечто положительное в его работе и обратите внимание на то, что следует исправить. Все остальные сэндвичи припасите на обед. В главе 4 мы избавим вас от недопонимания и утраченных возможностей, связанных с описанными техниками, и научим более простым способам завязывать разговор.

Ох! Нам жаль, что дела настолько плохи. И вы не одиноки. Нам довелось слышать немало историй о конфликтах с менеджерами. И мы бы хотели заверить вас: надежда есть. Очень часто своей болтовней мы загоняем себя в тупик и ощущаем жертвой обстоятельств, прежде чем попытаемся вести диалог и попросить то, что нам нужно.

Легко сочинять истории о другом человеке и удивляться, как можно быть таким бестолковым, эгоистичным или невнимательным, когда в действительности он делает все, что в его силах. Диалог дает шанс для перемен. Ничего не поменяется, если вы храните молчание.

Безусловно, можно высказываться ясно и открыто, но обстоятельства все равно не станут другими. Однако это дает вам в руки три козыря. Во-первых, тем самым вы развиваете навыки и мужество, которые совершенствуются с практикой. Когда в следующий раз придется вести аналогичный разговор, вы будете лучше подготовлены.

Во-вторых, вы можете узнать то, чего не знали ранее. Скажем, собеседник оказался человеком нетактичным. Или исповедует ценности, которые вы не понимаете и не разделяете (и да, для такого случая тоже существует действенная фраза – смотрите главу 12). Третий козырь, который вы получаете, когда не узнаете ничего нового и когда обстоятельства не меняются, – понимание того, что теперь вы имеете настоящее представление о своем месте работы, которое, вполне возможно, вам не подходит. Лучшее решение порой – самоустраниться (смотрите главу 7). Теперь вы знаете все.

Следует ли держаться в стороне и не лезть не в свое дело, если в команде назревают конфликты? В большинстве случаев ответ будет отрицательным. Каким же образом оправдать свое вмешательство?

Во-первых, если конфликт затрагивает команду или компанию, напоминаю, это ваше дело. Если босс не желает расставлять приоритеты, именно вам приходится распыляться на множество проектов. Если члены команды проявляют пассивную агрессию, именно на ваши плечи ложится работа с массой нерешенных вопросов и борьба с неэффективными полумерами. Когда люди не могут постоять за себя, именно вы выслушиваете их пессимистичные рассуждения о мире. Большая часть конфликтов внутри команды становится вашим личным делом.

Во-вторых, игнорировать совет «держаться в стороне» необходимо потому, что, не будучи напрямую вовлеченным в конфликт, вы находитесь в более выгодном положении и можете помочь в его урегулировании.

Впервые я задумалась об этом, когда услышала, как Барбара Колорозо, детский психолог и эксперт по разрешению конфликтов, говорит о хулиганах, жертвах и наблюдателях. Исследования показывают, что травля представляет собой отношения между тремя сторонами. Нам всем хотелось бы, чтобы хулиганы вели себя иначе, а жертвы могли постоять за себя, но больше всего возможностей положить конец травле в данный конкретный момент именно у наблюдателя.

То же самое относится к командам. Я использую другие термины, но основная идея остается той же. Конечно, есть грубияны (или, по крайней мере, люди, которые грубо себя ведут). Есть также и раненые – те, кто ощущает себя жертвой и не в состоянии ничего предпринять для улучшения положения. В таких ситуациях конструктивное вмешательство возможно только со стороны свидетеля, то есть эмоционально дистанцированного человека.

Примечания