Решай и побеждай. Как принимать сильные решения, сохраняя себя и бизнес

DAVID SIEGEL

DECIDE & CONQUER

44 DECISIONS THAT WILL MAKE OR BREAK ALL LEADERS

Публикуется с разрешения издательства Harper Collins Leadership, an imprint of Harper Collins Focus LLC и литературного агентства Nova Littera SIA

© Harper Collins Leadership, an imprint of Harper Collins Focus LLC, 2022

© Издание на русском языке, оформление. NOVA Creative Group, 2026

Благодарности за книгу «Решай и побеждай»

Каждому лидеру непременно нужно купить эту книгу! Она пронизана чувством ценности человеческих сообществ и полна мудрых советов по их созданию. Анализ, которому Дэвид Сигел подвергает важные решения, принятые им в непростых обстоятельствах во время подготовки к работе генеральным директором Meetup и после того, как он уже заступил на должность, подкупает своей честностью, скромностью и юмором. Книга, безусловно, побудит вас к размышлению. Без сомнения рекомендую ее всем руководителям.

Неважно, глава ли вы стартапа, компании из списка Fortune 500 или семьи, – в любом случае вам важно принимать разумные решения – как для успеха в деле, так и для личного счастья. Я уверен, что книга Дэвида Сигела «Решай и побеждай» окажется весьма своевременным чтением для каждого и позволит в будущем принимать мудрые решения.

Дэвид Сигел – именно такой руководитель, на которого мне хотелось бы работать. Я в очередной раз убедился в этом, читая книгу, в которой Дэвид описывает, как именно он принимает решения. «Решай и побеждай» – это путеводитель по сложным решениям, где каждый найдет для себя идеи, как их принимать, сохраняя рабочий настрой и бодрость духа.

Дэвид Сигел сталкивался с трудностями на протяжении всей своей карьеры, и, если вы руководитель, вы тоже непременно столкнетесь с ними. Однако, как он показывает нам в своей книге «Решай и побеждай», принимать решения следует, опираясь на свои основные ценности, – например, проявлять доброту, ставить человека на первое место и играть в долгую – все это полезно для межличностных отношений, отлично подходит для бизнеса и дает нам шанс на новое будущее после года пандемии.

Я с огромным удовольствием прочитал поразительно честное и местами беспощадно ироничное повествование Дэвида Сигела о поворотных моментах в его карьере. Дэвид размышляет о том, какие из его решений оказались успешными, а какие провалились. Это не только занимательное чтение о его приключениях на посту руководителя: Дэвид обладает талантом учиться на своих ошибках и передавать свой опыт другим. В книге можно найти немало полезных идей, как следует поступать в сложных ситуациях, в которых может оказаться любой из нас.

В своем захватывающем, полном увлекательных сюжетных поворотов романе Дэвид Сигел делится основными правилами, которые изменят ваш взгляд на лидерство и заставят переосмыслить то, как вы создаете свои команды с самого начала. Если вас интересует архитектура сообщества и кухня создания успешно функционирующих команд, вам обязательно понравится эта глубокая, вдумчивая и забавная книга. Она обязательна к прочтению. Это моя новая библия лидерства!

Путь Дэвида Сигела как руководителя охватывает обширные отрасли и проходит через некоторые из самых знаковых компаний, которые сформировали Нью-Йорк. Чтение этой книги стало для меня крайне необходимым напоминанием о том, что я могу выбирать между страхом совершать ошибки и уверенностью в себе, которая поможет мне быть добрым к людям, принимать смелые решения и все время учиться. Я хочу выбирать второе всегда.

Предисловие к книге Дэвида Сигела «Решай и побеждай»

Когда я прочитал книгу Дэвида Сигела, у меня возникло редкое чувство естественности, которого часто не хватает в современных книгах о лидерстве. Здесь нет лозунгов и привычных управленческих штампов – только честные истории, рассказанные с юмором, теплом и удивительной ясностью мысли. В этой книге нет ничего искусственного, выстроенного специально ради «лидерской легенды». Напротив, она наполнена подлинностью, самоиронией и удивительным сочетанием интеллекта и живого человеческого участия.

Мне посчастливилось познакомиться с Дэвидом лично, и разговоры с ним подтвердили то, что чувствуется на каждой странице этой книги: сочетание интеллектуальной строгости и человеческой искренности, юмора и глубины. Он умеет говорить о лидерстве без пафоса, не как об институции или должности, а как о живом человеческом выборе, совершаемом каждый день – с риском, сомнением и пониманием своей ответственности.

Книга «Решай и побеждай» – это не манифест всезнающего руководителя и не подборка управленческих правил. Это искренний разговор лидера с теми, кто каждый день сталкивается с неопределенностью, страхами и сомнениями, глубоко личный рассказ человека, который прошел через кризисы, ошибки и победы и при этом сохранил чувство реальности, достоинство и веру в людей. Здесь Дэвид описывает свои решения – порой хорошие, порой ошибочные – без боязни выглядеть несовершенным. Он рассказывает в том числе о тех решениях, что стали переломными в судьбе Meetup и других компаний, – с честностью человека, для которого важно не впечатлить, а поделиться опытом, чтобы помочь другим.

Мне нравится, как в этой книге разрушены стереотипы о «силе лидера». Она не о безошибочности, а о честности; не о контроле, а о доверии; не о власти, а о способности вдохновлять. В каждой истории чувствуется дыхание жизни – неэффектной, но настоящей. Автор показывает, что лучшие решения рождаются не из логики превосходства, а из диалога с людьми, с обстоятельствами, с самим собой. В эпоху, когда многие управленческие тексты переконструированы под формулу «Топ-10 правил успеха», книга Дэвида Сигела остается подлинно человеческой. Он не учит быть «героем бизнеса» – он предлагает оставаться человеком в бизнесе. В этом, думаю, ее главный посыл.

Особая ценность этой книги – в легкости, с которой она написана, при всей глубине тем. Читая, ловишь себя на улыбке: не потому, что автор шутит ради эффекта, а потому, что он видит жизнь с перспективы зрелого, думающего человека. Этот юмор – не украшение, а признак зрелой силы, форма мудрости, позволяющая говорить о серьезных вещах просто и без пафоса. Улыбаясь над своими ошибками, автор помогает каждому из нас относиться мудрее к собственным.

В среде, где принято искать универсальные рецепты успеха, книга Сигела выбивается из ряда. Она не обещает, что правильное решение всегда очевидно, но показывает, что честность и человечность – самые надежные навигаторы в мире неопределенности. В ней нет схем «как надо», зато есть компас, который помогает читателю искать собственные верные решения без потери человечности.

Дэвид Сигел показывает, что лидерство – это не про контроль, а про доверие; не про непреложные истины, а про готовность сомневаться; не про силу, а про ответственность перед людьми. Эта книга особенно актуальна для тех, кто ищет баланс между эффективностью и человечностью, между достижением целей и эмпатией.

В одном разговоре Дэвид сказал фразу, которая, по сути, могла бы стать эпиграфом к этой книге: «Лидерство – это не про способность всё знать, а про готовность делать выбор и принимать решение, даже когда неясно, что правильно». Именно в этой готовности и состоит истинная сила лидера. «Решай и побеждай» – книга о смелости быть собой в мире давления, скорости и неопределенности. О решениях, за которыми стоит человек, а не алгоритм. И, конечно, о вере в то, что даже самое трудное решение можно принять с достоинством и юмором.

Решайте – и побеждайте, оставаясь собой.

Введение

Работа с Адамом Нейманом подарила всем топ-менеджерам WeWork большую коллекцию нелепых историй. На выездных мероприятиях мы всегда спешили поделиться друг с другом очередной байкой про Адама. Лично мне нравится вспоминать, как он поверг меня в ступор, когда я заступил на должность генерального директора Meetup.

В январе 2019 года Адам вызвал меня из Нью-Йорка в Сан-Франциско, чтобы встретиться один на один в штаб-квартире WeWork, которая располагалась в здании Salesforce Tower на Западном побережье. При встрече он первым делом изложил мне свое видение будущего Meetup, в каком направлении следует развиваться компании. Затем по плану был короткий перерыв. Адам, погасив свет в офисе, включил домашний кинотеатр с эффектом объемного звука и запустил мюзикл «Величайший шоумен». Все присутствовавшие, то есть он сам, я и какой-то генеральный менеджер из Латинской Америки – я понятия не имел, как и зачем он оказался на нашей приватной встрече, – вместе подпевали актерам. Внезапно Адам сделал паузу и сказал, что ему нужно срочно позвонить и узнать, точно ли ему домой успешно доставлены самурайские мечи, которые ему отправил крупнейший инвестор WeWork Масаёси Сон.

Пока он звонил, в комнату зашла его жена Ребекка. Она поспешно сняла туфли, взглянула на меня и спросила, кто я такой. Ребекка, как и я, только недавно получила повышение и теперь занимала пост главного бренд-менеджера WeWork. Я позднее перечитал свой дневник, в котором был зафиксирован наш весьма своеобразный диалог:

Ребекка: Вы кто?

Дэвид: Я новый генеральный директор Meetup.

Ребекка: Что такое Meetup?

Адам: Это компания, которую мы приобрели год назад.

Ребекка: Мы владельцы Meetup? А чем они занимаются?

Дэвид, озадаченно: Ничего себе! Главный менеджер бренда WeWork даже не в курсе, что они наши владельцы… Да им просто плевать, наверное.

Ребекка: Вам нужно сменить название. Компания не может работать под таким названием, это же ужас какой-то!

Адам: Ну, они уже восемнадцать лет работают под этим именем, но да, я согласен, не помешало бы выбрать другое.

Дэвид, окончательно впадая в ступор: Где я?! Что вообще происходит?!

Если вы не входите в число тридцати миллионов посетителей мероприятий Meetup с момента основания компании в 2002 году, вам будет интересно узнать, что это крупнейшая платформа, где люди из различных сообществ объединяются и создают группы онлайн. 15 000 мероприятий создается и проводится по всему миру ежедневно – 300 000 группами в 193 странах. Люди объединяются в соответствии со своей идентичностью и (или) общими интересами, будь то пешая ходьба, компьютерные игры или изучение Java, получая возможность познакомиться и встретиться как онлайн, так и в реальной жизни. Группой Meetup управляет организатор. За определенную плату организатор получает возможность пользоваться онлайн-инструментами Meetup, чтобы назначать время и место проведения мероприятий, подбирать новых участников группы, взимать с них членские взносы, проверять аккаунты потенциальных участников, загружать фотографии, общаться в чате и выполнять другие действия по управлению сообществом. Некоторые группы состоят из трех-пяти человек, а другие насчитывают десятки тысяч, но каждая группа – это уникальное сообщество, способное изменить жизнь любого своего участника к лучшему.

Meetup стремится помочь людям, которых объединяют личностные особенности, истории и интересы, наладить связи с помощью современных технологий, стирающих границы и расстояния. Компания уже улучшила жизнь миллионов людей по всему миру и продолжает работать во благо общества, воплощая задумку своего основателя Скотта Хейфермана, создавшего ее под впечатлением от событий 11 сентября. Скотт вспоминал: «Мы жили на улице Хьюстон, и буквально все, что находилось южнее от нас, закрылось на несколько недель – жизнь целого района оказалась полностью парализованной. Отношения между обитателями нашего дома тем временем заметно потеплели: теперь мы смотрели друг на друга и спрашивали, как дела, тогда как раньше могли просто пройти мимо. Здороваясь, мы чувствовали, что принадлежим к общей группе людей, что нас объединяет общая беда и общее дело. …А я ведь до этого был заядлым скептиком относительно всяких там общественных собраний и взаимопомощи. Однако теперь все изменилось. …Я даже решил почитать что-нибудь на тему объединения. И мне на глаза попалась книга Фрэнсис Кэрнкросс «Расстояния больше нет», в которой говорится, что в нашем компьютерном будущем расстояние потеряет значение: в виртуальном мире больше не будет никаких преград для людей, желающих объединиться. Впрочем, я параллельно начал осознавать, насколько важно личное общение в реальном мире. Кроме того, позднее я прочитал книгу Роберта Патнема «Боулинг в одиночку: книга о том, как Америка теряет свой социальный капитал». В ней автор задается вопросом, как сохранить важнейшие составляющие нашего общества и гарантировать им будущее в XXI веке. Под влиянием прочитанного я осознал, чем именно хочу заниматься в дальнейшем. Моя основная цель – помогать людям самоорганизовываться и объединяться в сообщества».

В 2002 году Скотт привлек $100 000 финансирования стартапов и позднее еще $1,25 млн венчурного капитала. Компания запустила свой веб-сайт в июне 2002 года и использовала эти средства для организации мероприятий в тысячах городов по тысячам потенциальных тем. Скотт создал миллионы потенциальных мероприятий Meetup для тематических групп в диапазоне от любителей чихуахуа до поддержки страдающих СДВГ. Мероприятие проводилось, когда приглашение принимали не менее четырех человек: тогда запускалась отправка им электронного оповещения, что мероприятие подтверждено. Затем участникам предлагалось выбрать предпочтительную локацию из трех потенциальных. Скотт максимально упростил организацию и посещение мероприятий и создал миллионы потенциальных возможностей.[1] Около 99 % этих возможностей не реализовались в виде реальных мероприятий, но благодаря их огромному объему потребовалась лишь крошечная доля реализованных, чтобы добиться успеха. И успех пришел. Удивительно, но Meetup привлек более 14 000 пользователей за первый месяц. Девять месяцев спустя у компании было 200 000 пользователей. К августу 2003 г. компания выросла до 500 000 пользователей и полутора тысяч видов групп Meetup.

Переломным моментом для роста Meetup стала ее политическая мобилизация вокруг президентских выборов 2004 г. Говард Дин был очарован Meetup, и к сентябрю 2003 г. более 40 000 членов Meetup посетили мероприятие Говарда Дина. Успех Дина привел к тому, что и Джон Керри, и малоизвестный Барак Обама стали использовать Meetup для агитации на выборах сенаторов. Обама даже пообещал, что лично появится на любом мероприятии Meetup в Иллинойсе, если на него примет приглашение более тысячи человек. В апреле 2005 г. компания сделала серьезный переход к монетизации, решив взимать с организаторов плату в размере $ 9 в месяц. Скотт разместил на веб-сайте большое объявление, в котором говорилось: «У нас новости, которые, скорее всего, вам не понравятся». Он оказался прав. За один вечер объем Meetup сократился с 50 000 групп до 4 000 групп, активность платформы упала на 90 %. Тем не менее качество групп Meetup существенно выросло, а процент успешных мероприятий увеличился с 4 % до 45 %. Это смелое решение поставить качество выше количества спасло Meetup от превращения в платформу, которой никто не доверял. Только в 2009 г. Meetup вернулся к объему более 50 000 групп, но на тот момент все его группы возглавлялись платными организаторами, а мероприятия проводились по всему миру, собирая солидное количество участников.

Компания Meetup продолжала наращивать доход, но не могла получать значимую прибыль, или не была заинтересована в этом. В течение многих лет она была скорее некоммерческой организацией и реинвестировала любой доход, который получала. А затем доход начал падать. Meetup снова нужно было собрать деньги, и в процессе сбора средств компания нашла потенциального покупателя. Появились Адам Нейман и WeWork. В ноябре 2017 г. было объявлено, что WeWork купит Meetup за $ 156 млн. Менее чем через шесть месяцев WeWork решила найти нового генерального директора для Meetup.

Тут и появился я.

Через год после моей встречи с Адамом WeWork находился в свободном падении без парашюта из-за провальной попытки IPO, которая обнажила годы финансового застоя под руководством Адама. Компания рухнула на землю несколько месяцев спустя из-за Covid-19, который выявил очевидный фатальный недостаток ее бизнес-модели: что, если людям больше не понадобятся офисы?

IPO едва не погубило Meetup, и ковид мог бы сделать то же самое, поскольку мы были компанией, полностью посвященной организации личных мероприятий, а начинался период, в который личные встречи стали невозможными. Но Meetup не прогорела, а достигла финансового процветания и сегодня более прибыльна, чем когда-либо за свою восемнадцатилетнюю историю. Мы реинвестируем эту прибыль, значительно улучшая опыт наших организаторов и участников. Тем временем Адама Неймана сменил другой руководитель, а компания WeWork закрыла свой офис в небоскребе Salesforce Tower.

Почему Meetup преуспела, а WeWork потерпела крах? Отчасти это заслуга нашей управленческой команды и некоторых критически важных, определяющих компанию решений, которые мы приняли по ходу дела.

Это основная задача лидера: принимать разумные решения. Даже просто определить, какие решения делегировать и кому, может оказаться критически важно. Лидерам нужно принять очень немного решений, так что эти решения имеют огромное значение. Хотя решения каждого лидера основаны на его уникальной ситуации, истории и особенностях характера, но все лидеры неизменно сталкиваются с похожими существенными проблемами, начиная с первой: стоит ли вам соглашаться на должность руководителя. Затем перед вами встанет целый ряд вопросов. Что вы скажете сотрудникам в первый день? Как быстро завоевать их доверие? Кому вам следует доверять? Стоит ли вам быстро вносить изменения, скажем, в свою команду руководителей и стратегию компании или лучше не торопиться с изменениями, чтобы сохранить стабильность? И как уживаться со своим собственным боссом, даже если он не такой непредсказуемый, как Адам Нейман?

В целом, за время работы в Meetup я столкнулся с сорока четырьмя существенными проблемами. Эти проблемы универсальны. Как только вы станете руководителем, вы тоже столкнетесь с ними. Кажется, что это много, но они будут приходить управляемыми всплесками: ваши первые тридцать дней, оставшаяся часть вашего первого квартала, ваш второй квартал и оставшаяся часть вашего первого года, а затем неизбежно грянет ваш собственный большой кризис. В этой книге я расскажу вам, как я сам справился с этими проблемами и пришел к решениям, которые в итоге принял – как правильные, так и неправильные, – чтобы помочь вам понять ваши возможности, управлять надеждами и страхами и, таким образом, сделать свои собственные решения проще и лучше.

И еще – сделать этот процесс менее напряженным. Процесс принятия решений достаточно сложен. Я думаю, вам будет приятно знать, что вы не одиноки как лидер, который иногда сомневается и чувствует себя неподходящим человеком для своей должности. Надеюсь, вам не придется принимать решения среди хаоса в какой-нибудь компании вроде WeWork, которая неоднократно пробивала дыры в наших планах на будущий успех и в конце концов решила продать нас – желая сделать это в течение месяца, так что мне пришлось перейти от сохранения Meetup для WeWork к сохранению Meetup от WeWork.

Должен сказать, однако, что это делает историю более интересной. Так что, если ваша душа просит бурь, отлично. Оставайтесь ради будущих решений. Они сделают вас лучшим лидером.

1. Основные правила Наладить собственную систему принятия решений

Принимая решения, руководители опираются на собственную систему, основанную на их опыте и жизненных уроках. Именно поэтому мне так важно рассказать вам свою собственную историю, чтобы вы поняли, как можно было поступить иначе, проанализировав мои сорок четыре сложных задачи за время работы в Meetup.

Например, вспомним мою застенчивость. Можно даже сказать, пугливость. В старшей школе я боялся американских горок, ужасался идее искупаться в озере и совершенно терялся, когда надо было произнести речь на публику. Когда я говорил с девушками, у меня потели ладони и я не мог связать двух слов. Впрочем, моя тревожность объяснялась не болезнью.

Я просто слишком нервничал, когда надо было изучить что-то новое или знакомиться с людьми.

Все изменилось летом – во время моего поступления. Я работал вожатым в лагере, и почему-то, я уж и сам не знаю, как так получилось, весьма популярная девушка, одна из моих коллег-вожатых, намекнула мне, что я ей нравлюсь. В мой последующий свободный год перед колледжем мы провели сотни вечеров за разговорами и вообще много общались и хорошо узнали друг друга. Эти отношения зарядили меня уверенностью в себе, и я внезапно стал задумываться над тем, кто я такой и как я живу. Мне эта картина не понравилась. И я решил, что больше не хочу бояться. Лучше уж я встречу вызов лицом к лицу и пойду на риск, это ведь несложно. Гораздо сложнее, впрочем, оказалось признать, почему я вообще стал таким застенчивым и вечно испуганным.

В начальной школе мальчишки обзывали и преследовали меня. Однажды летом меня резко подняли сзади за трусы… Это и просто больно, и ощущается как унижение. Многие ребята, с которыми мы росли вместе, были в детстве настоящими мерзавцами, а многие остались мерзавцами и когда выросли.

Так что первый урок, который я усвоил: будь добр к людям.

Я пообещал себе никогда не быть таким, как они. И никогда не обижать никого так, как обижали меня. Неважно, насколько увереннее в себе я становился, мне было очень важно сохранять эмпатичность; сочувствие к другим людям легло в основу моего стиля руководства. Важно понять нужды сотрудников. Проникнуться сочувствием к их трудностям. Вдохновлять людей достигать большего, чем они рассчитывали. Обращаться с людьми по-человечески, не причиняя лишней боли, особенно когда они уязвимы, – как, например, при увольнении. Так я понял свое призвание.

Вновь обретенная способность рисковать превратилась в страсть к приключениям, и в колледже я отличался от своих однокашников по Лиге плюща. В то время как все выбирали наиболее сложные предметы, я ходил только на те, что давались мне легко, всю свою энергию посвящая обучению за стенами учебного заведения. Я считал, что опыт станет моим лучшим учителем. Благодаря своему искреннему интересу к людям и жизненному опыту я научился гораздо большему, чем предполагала программа колледжа.

До 11 сентября существовали туристические бюро, предлагавшие клиентам отказаться от багажа в обмен на билет на горящий рейс за $ 99. Я часто пользовался такими предложениями.

Однажды во время весенних студенческих каникул я позвонил маме из аэропорта и сказал, что лечу в Амстердам. «А я-то думаю, чего это ты так заспался», – прокомментировала она. Я как раз приехал домой на каникулы, и она удивилась, что утром не встретила меня на кухне. Мне довелось ночевать на крыше в Иордании, побывать уличным продавцом плееров в Израиле, учить русских иммигрантов английскому на Брайтон Бич и преподавать иврит украинцам в Украине. Чего я только ни делал: открыл фалафельный ларек в Нью-Йорке, ходил на службы к мунитам, кришнаитам и квакерам-шейкерам… В общем, не упускал ни одной возможности испытать что-то новое. Я все это успел еще подростком. Я усвоил, как важно быть уверенным в себе, но ни в коем случае не самоуверенным, когда принимаешь важные решения.

В конце второго курса Пенсильванского университета я поехал на студенческую конференцию в Принстон и в итоге заночевал на полу у одного студента. Перед сном мы болтали, и я спросил, кем он планирует стать после выпуска. Он ответил, что хочет быть консультантом. По его мнению, это была идеальная работа для человека, который ничего не знает, но может нагнать на себя важности и изобразить всезнайку. На такое и я бы подписался!