Más Kant y menos Trump

–¿Este es el coche que te interesa? Tengo otros modelos –le dije–. ¿Qué tipo de coche estás buscando?

–Si te parece –me contestó– quedamos para verlo y charlamos.

Y así fue. Varios días después nos vimos y volví a hacerle la pregunta:

–¿Qué tipo de coche estás buscando?

–Te voy a decir la verdad –me dijo mientras seguía observando el Mercedes 350 SE–. El coche que busco es aquel que cuando pase por delante de alguno que yo me sé diga: «¡Qué cabrón!». Y se muera de envidia.

Fue el único que me dijo la verdad. Los demás me explicaban intereses «socialmente presentables» pero falsos.

Recuerde:

 Un conflicto podemos definirlo como algo que se produce como consecuencia del deseo o la necesidad de conseguir algo que es igual u opuesto entre las partes.

 En todo conflicto empresarial u organizacional confluirán los intereses institucionales y los personales.

 No solo deberemos analizar cuál es el objeto del conflicto sino la relación personal entre las partes y, ¡no lo olvidemos!, la estructura de personalidad de cada una de ellas.

 Muchas veces el objeto del conflicto oculta un enfrentamiento más importante de lo que parece, que se intenta tapar a través de la exposición de un objeto (lo que queremos o deseamos) que no es más que una «pantalla» que trata de impedir el reconocimiento del verdadero hecho que lo impulsa: la relación antagónica en términos personales o como grupo.

Las fases de un conflicto

Todo conflicto atraviesa una serie de fases que deben de ser tenidas en cuenta para una gestión adecuada del mismo. El esquema que a continuación expongo es producto de mi experiencia y no trata de ser exhaustivo; solo pretende ofrecer una explicación lo más pedagógica posible para permitir que sea práctica y entendible y de esta forma acercarnos mejor a su comprensión.

Por eso vamos a dividir la «vida» de un conflicto en cinco partes diferenciadas, tal y como aparece en el siguiente gráfico.

Fase de ocultación

Esta primera fase se caracteriza por la no visualización del conflicto, lo cual puede ser debido a que las partes deliberadamente lo ocultan o porque está en una situación que podíamos denominar «larvada», es decir, que proviene de un conflicto que no se ha cerrado adecuadamente, bien porque se produjo la imposición de una solución pero las causas siguen abiertas, bien porque una de las partes transcurrido el tiempo considera que fue manipulada, engañada o ha podido tener información que demuestra que perdió porque la solución fue claramente inequitativa y que, como consecuencia de la tensión y el malestar que le producía el conflicto, dio por buena una solución que con más calma considera inadecuada, etc.

Solo un observador experimentado puede darse cuenta de esta situación. No podemos olvidar que el conflicto es un «mentiroso compulsivo» y nunca se muestra por donde debería, sino que busca una debilidad colateral. Me explico.

Una situación clásica que he vivido en innumerables ocasiones dentro de los equipos de trabajo es aquella en la que dos personas del equipo suelen hacer comentarios que, sin poder clasificarse como agresivos, son demostrativos de que la relación no funciona. Por ejemplo: «tiene demasiadas responsabilidades», «es tan buena persona que le toman el pelo», «le falta equipo»… Sin embargo, si se pregunta a cualquiera de las partes negarán que exista un conflicto con la otra persona.

Todo buen ejercicio de liderazgo debe diagnosticar estas situaciones y actuar inmediatamente para controlarlas, pues en esta fase el conflicto puede ser gestionado con más facilidad que si dejamos que avance. Algo que no podemos olvidar es que un conflicto se alimenta de sus propios excrementos. Dicho de otra manera, si dejamos que avance y provoque situaciones de tensión emocional, «engordará» y se fortalecerá. Controlarlo y hacerlo visible a tiempo es una forma de conseguir su resolución de manera más sencilla.

Tres posibles estrategias que deberían ser consideradas en este momento del conflicto son las siguientes:

1 Realizar de forma constante lo que Tom Peters5 denominó «liderazgo por vagabundeo». Es decir, no es posible reconocer los conflictos entre las partes de un equipo si la relación que tenemos con ellas se limita a conversaciones de despacho. Si uno no está en la cocina y no habla con los cocineros no sabrá qué piensan y sienten acerca de los problemas que enfrentan con la sala. Si uno no está en la sala no sabrá qué problemas enfrentan con la cocina.

2 Analizar muy detalladamente la historia de la relación entre las partes y los avatares que ha sufrido. Esta información es vital, pues a través de ella podremos saber qué puede haber oculto.

3 Hablar con las partes en el momento en que tengamos sospecha de la existencia de un posible conflicto. Esta conversación debe ser con cada parte por separado y no de forma conjunta. Debemos convertirnos en perfectos detectives que con mucha paciencia van realizando las preguntas oportunas para determinar qué pasa. Sin embargo, eso no puede parecerse a un interrogatorio, todo lo contrario. Por eso no debe realizarse en el lugar de trabajo; una comida distendida puede ser una buena opción.

Fase de activación

En esta fase el conflicto se muestra, y se muestra con claridad. Ya no es necesario estar atento; los hechos mostrarán las diferencias de forma clara, aunque puede que no con la virulencia que ocurrirá en la siguiente fase.

Un ejemplo que me viene a la cabeza, del que fui testigo, puede servirnos para ilustrar lo que quiero decir.

Trabajaba por aquel entonces en una gran firma de servicios profesionales y estábamos inmersos en un proyecto que necesitaba la colaboración de varias áreas. El proyecto, como casi siempre ocurre cuando es de alta complejidad, estaba pasando por un momento en el que las cosas no estaban saliendo como estaba previsto; más o menos nos encontrábamos a mitad de camino.

Por un lado estaban los especialistas en el software que había que implantar y por otro los especialistas en Recursos Humanos que debían establecer los parámetros, procesos y acciones a realizar para que esa implantación fuese aceptada dentro de la cultura del cliente; su puesta en marcha provocaría cambios sustanciales en cómo debían hacerse las cosas a partir de entonces. Es decir, lo que tradicionalmente se llama «gestión del cambio».

El socio del proyecto nos convocó a una reunión para analizar la situación y ver qué debíamos hacer. En esta reunión, además del mencionado socio (digamos que se llamaba Luis), estaban los dos directores asociados de cada área (para el caso, Lucas, el de Tecnología, y Enrique, el de RRHH) y los dos senior mánagers correspondientes; uno de ellos era yo.

La reunión parecía estar transcurriendo por cauces normales, aunque, por lógica, con cierta tensión.

–Tenemos que conseguir mucha más velocidad de implantación; vamos retrasados con respecto al planning que habíamos establecido y empiezo a recibir quejas del director de Sistemas de nuestro cliente –nos dijo Luis.

–El problema es que hemos sufrido retrasos por varios motivos… y no todos son culpa nuestra –se defendió Lucas.

–Ah, ¿no? –respondió Luis.

–Pues no, la verdad, y lo que voy a decir es con ánimo constructivo –añadió–. Hemos tenido que dedicar mucho tiempo a explicar los pormenores de los cambios que se van a producir al equipo de gestión del cambio y eso ha afectado a nuestra dedicación.

–No podemos hacer nada si vosotros no nos dedicáis ese tiempo –dijo Enrique–. Es parte del proyecto y con tu enorme experiencia sabes muy bien que es así.

–Lo sé, Enrique, lo sé muy bien –dijo Lucas con cierto tono despectivo.

–Entonces, ¿qué quieres que hagamos? Necesitamos esa información. Y eso es así en este proyecto o en cualquier otro similar –añadió Enrique.

–Me parece muy bien, pero quizá deberías hablar con tu gente y hacerles conscientes de la situación. Nosotros no podemos perder tanto tiempo –dijo Lucas.

–Está bien –dijo Luis cortando la conversación–. Me da igual lo que tengáis que hacer; ¡hacedlo! –el tono ya no era muy amigable.

Y así finalizó la reunión.

Cuando salíamos, el que era mi director me cogió por el brazo y me dijo que fuésemos a tomar un café para hablar.

–¡Siempre igual con estos tíos! –dijo muy enfadado–. ¡Así es imposible! Este Lucas se cree que es el más listo del planeta; en todos los proyectos pasa igual: ellos son los buenos y nosotros los inútiles. ¡Ah! y a eso añádele lo «trepa» que es. ¡No puedo con él!

En aquel momento comprendí que el conflicto estaba oculto desde el inicio pero que tarde o temprano se pondría encima de la mesa, como acababa de ocurrir. Lo peor era que con mucha probabilidad «explotaría» no demasiado tarde.

Esta activación y posterior explosión (que tuvo como resultado la salida de la firma del que era mi director) se debió a varios factores que hemos ido explicando.

El primero es que la empresa donde estábamos no hacía lo necesario para terminar con ese conflicto entre áreas, y además eligieron para ese proyecto a dos personas que ya habían tenido varios encontronazos serios en otros proyectos. Si envías a un concurso a un cocinero y a un jefe de sala que no pueden ni verse… ¡acabarás perdiendo el concurso y tu prestigio! Quizá ese «vagabundeo» del que he hablado anteriormente hubiese sido muy productivo. Un simple «¡hacedlo!» no soluciona el problema; el proyecto se concluyó con «éxito» pero la firma perdió a uno de sus mejores talentos… ¡Menudo éxito!

Lo segundo es que desde el inicio el conflicto era real, aunque estuviese oculto, y no solo se refería a las diferencias profesionales que surgían del proyecto sino, y claramente, a un enfrentamiento personal que venía de situaciones anteriores.

En tercer lugar, con seguridad, ni la firma, ni ninguno de nosotros tuvo en consideración los «valores» corporativos que se habían definido y publicado. Como muchas veces pasa, los «valores» organizativos no son más que una bonita declaración que nunca se aplica en la realidad.

Fase de explosión

En las dos anteriores fases se puede, ¡y se debe!, controlar y gestionar el conflicto, porque, aunque las emociones negativas existen, todavía no se han apoderado de él. Sin embargo, en esta fase, al producirse su explosión «violenta» es materialmente imposible poder gestionarlo.

Cuando me refiero a «violencia» no solo estoy hablando de un enfrentamiento de carácter físico, sino también de agresiones verbales (insulto, menosprecio, etc.), sean estas realizadas en privado o en público (estas últimas son las más frecuentes y las que suelen provocar la ruptura definitiva).

Una de las primeras consecuencias que provoca esta fase es, como hemos indicado anteriormente, la aparición de los denominados «bandos». Es decir, o estás conmigo o contra mí, no hay más posibilidades. Si estás conmigo serás bendecido y formarás parte de los «buenos». Si no lo haces, estarás condenado y formarás parte del «enemigo». La racionalidad desaparece para dar paso a un gran número de reacciones emocionales cargadas de todos los sesgos mentales imaginables.

Una situación que nos puede servir de ejemplo y de la que me puedo acusar personalmente, pues la he vivido y sufrido en mis carnes, o mejor dicho, en mi cerebro, es aquella que ocurre cuando, al estar abiertamente enfrentado a otra persona, haces un comentario sobre él:

–Desde luego este tío es imbécil, un chulo y un indeseable –le espetas a alguien que tiene relación con ambos.

–¡Hombre! Yo creo que no es así, le conozco desde hace tiempo y nunca me ha dado esa sensación –te responde.

«Otro imbécil», es el pensamiento que te viene de inmediato a la cabeza. Sin embargo, si la respuesta hubiese sido: «¡Desde luego! No puedo con él», lo que pensaríamos sería: «Siempre supe que este era de los míos; ¡un buen tipo!».

La necesidad de encontrar aliados es inmediata y no responde nada más que a la búsqueda desesperada de apoyos incondicionales a tus pensamientos y deseos, sin tener en cuenta quien te lo está diciendo.

Como dice una conocida frase: «¡nada une más que un enemigo común!». A lo que personalmente añadiría: aunque quien se una a ti sea mucho más imbécil que tu «enemigo».

El pensamiento racional brillará por su ausencia, debido a que en estos momentos las personas nos empeñamos en tener razón y no en buscar una solución. Dicho de otra forma: lo único que aceptamos es que «yo tengo razón y tú estás equivocado». Con semejante actitud frente a un problema pueden imaginar cuáles serán las consecuencias.

Por eso, alguna de las posibilidades que tenemos para intentar actuar en estas circunstancias son:

1 Esperar a que se «desinfle el globo» y la tensión sea menor, lo que puede suponer un tiempo demasiado extenso y unos costes muy elevados.Algunas veces esta afirmación es cierta y el transcurso del tiempo puede «calmar la tempestad». Esto es muy aplicable a los enfados, a los ataques de ira, a lo que se denomina «secuestro amigdalino», es decir, a momentos concretos. Si la tensión es muy alta y la otra parte está muy enojada, lo mejor es no responder a ese ataque circunstancial y dejar que saque toda su rabia hasta que se calme. Estar callados es la mejor estrategia y a partir de ahí intentar volver al diálogo una vez el «globo se desinfle».Esto no solo afecta a los otros; nos afecta a nosotros mismos cuando estamos en esas circunstancias. Por eso nunca debemos olvidar esta frase: «Cuando estemos enfadados haremos el mejor discurso que tengamos que lamentar».Sin embargo, si la situación no es circunstancial, mi experiencia me dice que, en general, cuanto más tiempo transcurra desde la explosión a la solución, mayor será el daño causado y más irreversible poder restañarlo.

2 Imponer por medios coercitivos una «solución».Esto permite apaciguar la violencia, pero en ningún caso hará desaparecer el conflicto. Sin embargo, en la fase que estamos analizando en este apartado, muchas veces es la mejor forma de actuar.Quizá después de esta afirmación alguien pueda preguntarse: pero, vamos a ver, ¿esto no es un libro de negociación? ¿Cómo es posible que nos recomiende imponer una solución como salida al conflicto?Pues sí, una vez que el conflicto «explota» no siempre la negociación es la salida más adecuada. Para entenderlo mejor analicemos el siguiente gráfico:

Las cuatro fórmulas que tenemos para poder gestionar un conflicto son: 1. Imponer; 2. Ceder; 3. Abandonar; 4. Negociar.

Y cualquiera de ellas puede ser válida. Lo que tenemos que hacernos es una doble pregunta: (a) ¿Cómo de importante es considerar/defender mis intereses?; (b) ¿Cómo de importante es considerar/defender sus intereses?

1 Imponer. Analicemos algún ejemplo. Supongamos que el conflicto está afectando de forma muy importante a un menor, conculcando sus derechos básicos, y las partes son incapaces de llegar a un acuerdo (caso común en los divorcios). Entonces lo lógico es defender los intereses del menor por encima de cualquiera de los de las partes y dictar una sentencia de obligado cumplimiento, es decir, imponer una «solución». Y pongo solución entre comillas porque el conflicto no lo habremos solucionado definitivamente, pero conseguiremos detener sus aspectos más negativos y de esa forma no prolongar la degradación del conflicto hacia situaciones claramente destructivas.Otro ejemplo muy claro es la Segunda Guerra Mundial. Los únicos intereses que debían ser considerados eran aquellos que representaban a la parte aliada. Los intereses de los nazis no podían ser defendidos, comprendidos o tenidos en cuenta. Imponer por la fuerza una solución era la única salida posible.

2 Ceder. Otra situación distinta es si nuestros intereses no son lo más importante y sí lo es el mantenimiento de la relación, por ejemplo, con un familiar, proyecto, empresa que consideramos de máxima importancia. En este caso es posible que ceder sea la fórmula más adecuada para detener la destrucción que provoca el conflicto, si consideramos que el coste del conflicto no merece la pena. De nuevo, el conflicto no estará solucionado pero conseguiremos, ¡al menos!, salvar lo más importante y proporcionar la distensión y el tiempo necesarios para que la otra parte reflexione y así poder volver a una situación más adecuada para su resolución.El problema es que cuando cedemos puede ocurrir que la otra parte se considere «vencedora», y por lo tanto en poder de la razón, aunque esto no sea cierto. Por ello deberemos dejar muy claro que nuestra cesión no proviene de aceptar que el otro tenga razón y nosotros estemos equivocados sino de intentar salvaguardar elementos de máxima importancia.

3 Abandonar. Consideremos ahora otra circunstancia. Supongamos que la situación conflictiva que estamos viviendo no tiene importancia o no merece la pena y que nos da igual si se cumplen nuestros intereses o los de la otra parte, es decir, no es relevante; la fórmula más adecuada entonces es el abandono. O dicho de otra forma: «pasar». Esta situación puede parecer similar a la de «ceder» pero no es así. Ceder es aceptar que la otra parte consiga lo que quiera. «Abandonar» es no entrar siquiera en el conflicto.Un ejemplo típico podemos encontrarlo en el tráfico. Quién no ha vivido esa situación en la que alguien no te deja pasar, cambiar de carril, etc. Muchas veces algo tan ridículo como eso nos hace enfadarnos, insultar e incluso a algunos llegar a bajarse del coche y agredir al otro. Sin ninguna duda, en estas circunstancias lo mejor es pasar y que el otro haga lo que quiera. ¿No me dejas cambiar de carril? Ningún problema; espero y lo haré cuando pueda. Nuestro pensamiento debería ser: «No me interesa lo más mínimo entrar en este conflicto… ¡Paso!»

4 Negociar. Solamente si consideramos que tanto nuestros intereses como los de la otra parte deben ser tenidos en cuenta, estaremos ante una situación en la que podremos esforzarnos por alcanzar un acuerdo negociado.Esta situación es la que nos encontraremos con más frecuencia en la mayoría de los casos en nuestra vida (aunque no seamos conscientes o lo neguemos), y esto es así porque tenemos una dependencia absoluta de los demás, y este hecho no deberíamos olvidarlo por mucho «ego» que hayamos desarrollado.Nuestra felicidad, nuestro éxito, nuestra vida en general (personal o profesional) dependen en gran medida de los que nos rodean, y esto significa que deberíamos tener muy en cuenta lo que ellos quieren o necesitan porque si así lo hacemos seremos capaces de alcanzar lo que nosotros queremos o necesitamos.Adam Smith, uno de los más importantes economistas de la Historia (1723–1790), lo expresó muy claramente: «La mejor manera de satisfacer los intereses propios es cuidando los intereses de aquellos que tienen lo que uno quiere».Nuestro éxito en el mundo empresarial depende de las personas que trabajan junto a nosotros, de nuestros clientes, de nuestros proveedores… Si no somos capaces de tener en cuenta la importancia que tiene comprender, respetar y esforzarnos para que ellos también alcancen sus intereses al máximo posible al tiempo que nosotros alcanzamos los nuestros, el éxito se nos escapará de las manos.Esto, ¡por supuesto!, no significa que tengamos que aceptar todo lo que se nos pide o lo que no tiene sentido; significa que las diferencias que surjan (querámoslo o no) en estas relaciones seamos capaces de gestionarlas a través de la negociación y no del enfrentamiento o de la utilización de posiciones dominantes para así alcanzar los mejores acuerdos.Si pensamos en nuestras vidas personales, todo lo que acabo de decir tiene tanta o más validez, pues una de las bases fundamentales de nuestra felicidad se asienta en la construcción de relaciones positivas que permanezcan en el tiempo.

1 Iniciar un proceso de mediaciónEste proceso permitirá analizar en profundidad los aspectos relevantes del conflicto y reestablecer la comunicación entre las partes.Mi admirada compañera del ISN, María Bacas6, una de las mejores especialistas de nuestro país en temas de mediación, me aportó una definición exacta de lo que significa este proceso:«La mediación es un proceso flexible llevado a cabo confidencialmente en el cual un tercero neutral e imparcial ayuda activamente a las partes, que libre y voluntariamente acceden al proceso de mediación, a fin de restablecer la comunicación para trabajar hacia un acuerdo negociado de una disputa o diferencia, teniendo y manteniendo las partes el control sobre el acuerdo y sus términos».La mediación es una modalidad comprendida dentro de los Métodos Alternativos de Solución de Conflictos (MASC) o «Alternative Dispute Resolution» (ADR). Desafortunadamente no es algo que se utilice en nuestro país con la frecuencia necesaria. Y digo desafortunadamente porque es un mecanismo que aporta múltiples beneficios para conseguir cerrar un conflicto de forma constructiva.Sería muy extenso entrar en las especificaciones de lo que es la mediación y el resto de los MASC, y dado el carácter de este libro no tiene sentido hacerlo. Por ello, a continuación expongo un gráfico que trata de explicar someramente algunas de las distintas posibilidades que existen para solucionar un conflicto y las diferencias fundamentales que existen entre ellas.

2 Cambiar el interlocutor

En el mundo empresarial he comprobado que en muchas ocasiones cambiar al interlocutor, por ejemplo, cuando el conflicto se produce entre un cliente o un proveedor y nuestra empresa, puede ser una palanca muy efectiva.

Recuerdo una vez que tuvimos un problema serio con un tema muy importante para nuestro negocio. La otra empresa, ubicada en México, y nosotros queríamos establecer un «partnership» para desarrollar una web de temas deportivos que podía tener mucho éxito, ya que estábamos en los tiempos en los que la explotación de las posibilidades que ofrecía Internet todavía no se había desarrollado como actualmente. El negocio parecía claro porque cada una de las partes podía aportar elementos muy importantes y complementarios. Sin embargo la situación se «encalló» y no fuimos capaces de sacarlo adelante.

Tiempo después, hablando con el propietario de la empresa mexicana, con el que quería analizar el porqué no había sido posible llevar a cabo el proyecto, me dijo que el gran problema había sido el interlocutor que nosotros habíamos elegido para este tema: «No me atreví a comentártelo –me dijo– porque pensé que era alguien de tu total confianza y no quería provocarte un problema, pero fueron su actitud y sus formas totalmente inadecuadas las que nos hicieron retirarnos».

Fue un gran error por su parte y por la mía ya que debíamos haber tenido más confianza y comunicación para tratar estos temas; lo que sí es cierto es que si hubiésemos apartado a esa persona y nombrado a otra en su lugar, el conflicto se habría podido solucionar sin dificultad, y por consiguiente nuestro negocio se habría podido llevar a cabo.

Conclusión

En cualquier caso, la explosión de un conflicto es siempre dramática y genera todo tipo de dificultades y pérdidas que será muy complicado poder soslayar, por eso es muy importante gestionar el conflicto antes de que se produzca.

Max Plank, uno de los grandes físicos de la Historia (padre de la Física Cuántica y Premio Nobel de Física en 1918), decía lo siguiente: «Una nueva idea no es buena o mala en sí misma. Una idea se implanta en una sociedad porque muere la generación que se opone a ella y nace una nueva generación acostumbrada a convivir con ella».

Algo así pasa con muchos conflictos cuyo nivel de violencia ha provocado enfrentamientos dramáticos; solo el paso del tiempo y las nuevas generaciones podrán (no siempre) acabar con él.

Por todo ello es importante recordar aquí lo que el gran historiador económico Carlo Mª Cipolla decía en su muy recomendable libro Allegro ma non troppo7. Este libro contiene dos ensayos, pero el que aquí nos interesa es el titulado «Las leyes fundamentales de la estupidez humana».

Con su característico sentido del humor, no exento de un toque dramático, Cipolla nos enfrenta a cinco leyes fundamentales para entender ese tipo de comportamiento: la estupidez. La primera ley fundamental establece lo siguiente: