Más Kant y menos Trump

«Siempre e inevitablemente todos subestiman el número de individuos estúpidos en circulación».

Es decir, siempre subestimamos el número de estúpidos que nos rodean a lo largo de la vida.

En mi opinión, esta ley debería ser consagrada como universal e irrebatible; siempre hay muchos más estúpidos de los que podamos imaginar. Pero, ¿quién es para Cipolla un estúpido? Muy sencillo: un estúpido es aquel que con tal de hacer daño a otro es capaz de hacerse daño a sí mismo. ¡Hace falta ser imbécil!

Pues bien, en la fase de explosión la estupidez humana hará acto de presencia en muchos, en demasiados casos. Basta con recordar que esta fase está dominada por las emociones negativas y que prevalecerá el deseo de venganza por encima de muchas otras cosas. Da igual si yo me hago daño; lo único que quiero es hundirte, aunque eso suponga que me hunda yo también.

No debemos tampoco olvidar la segunda ley fundamental que nos aporta Cipolla; dice así: «La probabilidad de que una persona se comporte de forma estúpida es independiente de cualquier otra característica de esa persona». Incluso llegó a la conclusión, después de haber estudiado el comportamiento de personas que habían recibido un Premio Nobel, que la proporción de estúpidos encontrada en ese grupo de élite era igual que en cualquier otro segmento de la población. Lo que refuerza la tesis que mantengo: si llevamos a un conflicto a su fase de explosión cualquier cosa puede ocurrir.

Por último, quiero recordar la frase que pronunció el duque de Wellington al finalizar la Batalla de Waterloo donde consiguió derrotar a Napoleón. Después de la batalla, mientras paseaba con su caballo por el lugar de los hechos y observaba la inmensa cantidad de muertos que había en sus filas, dijo: «No hay nada más parecido a una batalla ganada que una batalla perdida».

Fase de agotamiento

Es importante no confundir el agotamiento que se debe a un cansancio psicológico temporal, que se produce inexorablemente en algún momento del conflicto, al agotamiento como respuesta a una situación insostenible cuyos costes no merece la pena seguir pagando.

No podemos cerrar, o intentar cerrar, un conflicto solo porque la situación sea muy complicada, muy «dura» o requiera mucho esfuerzo. Ningún conflicto con cierto grado de complejidad se resuelve fácilmente y eso necesita paciencia y dedicación (esfuerzo), lo que sin duda nos llevará en algún momento al desánimo y a la tentación de rendirnos y así evitar las desagradables consecuencias que produce. El siguiente ejemplo quizá lo explique.

Hace años tuve que ayudar a una empresa familiar, en la que había fallecido el fundador y padre de los herederos, a establecer su nueva organización y, en consecuencia, el reparto de poderes que se derivaba de este cambio, lo que afectaba a las relaciones familiares de forma importante. Los cambios que había que hacer de cara el futuro de la empresa eran muy necesarios. El problema era a quién se le encomendaba la dirección y, como he dicho, el poder.

La situación afectaba sobre todo a los dos hermanos mayores, un hombre y una mujer. Ambos estaban absolutamente capacitados para «tomar las riendas» del negocio, aunque no parecía que ninguno estuviera dispuesto a ceder y dejar al otro como máximo responsable; la consecuencia fue que el enfrentamiento entre ambos era cada vez más intenso y eso, por lógica, afectaba al resto de los hermanos, y por supuesto a la marcha de la empresa.

Ante esa situación decidí entrevistarme por separado con cada uno de ellos y tratar de ver cómo podíamos llegar a un acuerdo; la tensión era cada día más insostenible.

El hermano mayor no estaba dispuesto a ceder lo más mínimo, y además aducía que su padre siempre le había dicho que él debía continuar al frente de su legado porque era quien podría mantener a la familia unida y garantizar el futuro de la empresa (lo que era indemostrable).

Por su parte, la hermana, la mayor de las mujeres, tenía una aversión al conflicto muy acentuada, probablemente debido al fuerte carácter de su padre, lo que le hizo vivir junto a su madre situaciones muy tristes y duras que no quería tener que volver a padecer como consecuencia de esta situación.

Al entrevistarme con ella me dijo que estaba convencida de que su capacidad para llevar la empresa era mucho más adecuada que la de su hermano; ella había estudiado en EEUU, lo que le supuso un gran esfuerzo y sacrificio, y trabajado muy cerca de su padre, lo que su hermano había hecho en menor medida. Además, me hizo un comentario sobre la mujer de su hermano, a la que calificó como muy ambiciosa, lo que provocaba que la situación fuese mucho más difícil ya que ella no permitiría que su hermano renunciase a llevar la empresa. Debido a todas estas circunstancias, la hermana mayor había tomado la decisión de no enfrentarse a su hermano y poner en riesgo lo que su padre había construido, por lo que renunciaba a lo que consideraba que era su derecho en favor del bienestar de su familia. Y así fue; poco después su hermano fue nombrado presidente de la compañía.

Hasta aquí parece que todo respondía al interés de la hermana de no someter a la empresa a un conflicto cuyo coste podría llegar a ser insostenible, y de esta forma no poner en riesgo el patrimonio familiar y la relación con su hermano. Sin embargo, un año después y en colaboración con otros consejeros, ella inició acciones para derrocar a su hermano; argumentó que pasado el tiempo se había dado cuenta de que la solución que se había tomado era claramente injusta y no estaba dispuesta a tolerarlo.

Si yo hubiese tenido en cuenta la personalidad de esta mujer y su aversión al conflicto, y también hubiese tenido en cuenta la relación que tenía con la mujer de su hermano, me habría dado cuenta de que su «agotamiento» provenía de una situación coyuntural y no de una intensa reflexión que le había llevado a considerar que seguir dentro del conflicto no haría más que dañar a todos sin necesidad. ¡Nada más lejos de la realidad! Por eso, y una vez hubo descansado de la «pelea», ¡volvió al ataque! El agotamiento era temporal y no consecuencia de un interés real de terminar con el conflicto.

De alguna forma es como cuando dos personas se pelean físicamente. Uno puede, dependiendo de su condición física, estar más o menos minutos soltando golpes, pero acabará agotándose y la pelea se detendrá por causa de ese agotamiento, aunque eso no significa que el enfrentamiento haya terminado; en cuanto se recuperen del cansancio y de los golpes recibidos y vuelvan a encontrarse la lucha continuará.

Cuando hablo de la fase de agotamiento me refiero específicamente a un momento determinado en el que las partes, después de haber hecho explotar el conflicto y habiendo sido imposible resolverlo en el tiempo transcurrido, padecen un agotamiento psicológico que les hace buscar el final del mismo.

Un caso que me parece interesante para poder explicar esto es el conflicto de Irlanda del Norte, también llamado «The Troubles». Este conflicto llevaba siglos «larvado» (fase de ocultación) ya que sus inicios se remontan al año 1169 cuando Inglaterra invadió Irlanda y la sometió imponiendo su idioma, religión, economía y gobierno. Su explosión se produjo en 1968, convirtiéndose en una guerra civil que enfrentó a los unionistas, la parte protestante, que representaba el 53% de la población y que pretendía mantenerse bajo el mandato de Gran Bretaña, y los republicanos, la parte católica que representaba el 44% de la población y que pretendía independizarse.

Este conflicto pudo detenerse en 1998, después de ¡treinta años! de violencia continuada, gracias a la firma del llamado Acuerdo de Viernes Santo que puso fin al enfrentamiento armado y propició la formación de un gobierno compartido. El final no fue debido a la victoria de uno sobre otro; su final en gran medida fue consecuencia del cansancio de la población por una situación de violencia que estaba marcando sus vidas después de tantos años (fase de agotamiento), lo que generó la creación de un tejido social a favor de la paz. Sin embargo, pese a la relativa paz y prosperidad de las que han disfrutado los norirlandeses en los últimos años, el sectarismo y las divisiones no han desaparecido.

Entonces, no ha servido para mucho… pensarán ustedes. Yo creo que sí; no hay más que ver que la violencia ha desaparecido hace algo más de dos décadas en ese territorio, y, sobre todo, se consiguió dar un paso fundamental para su finalización completa. Dicho de otra manera: han cumplido la fase de agotamiento, que es la previa a la de resolución definitiva.

Fase de resolución

Esta última fase supone el final irrevocable, y por lo tanto la verdadera finalización del conflicto.

Si continuamos con el ejemplo de Irlanda del Norte y echamos un vistazo a cómo está en la actualidad una ciudad como Belfast, su capital, nos daremos cuenta de que sigue inundada de muros, algunos construidos por el Ejército británico para evitar ataques entre ambas comunidades y otros levantados con posterioridad a los acuerdos de paz; de hecho se pueden contabilizar más de 100, lo que significa que católicos y protestantes siguen divididos. Si bien hoy la situación no es de violencia y sus habitantes pueden visitar barrios «contrarios» con muchos menos problemas… ¡La división sigue existiendo! Aunque las autoridades norirlandesas establecieron un periodo que finaliza en 2023 para derribar los muros, lamentablemente eso no está pasando y, lo que es peor, ¡no va a pasar! Y no ocurrirá porque el conflicto no está totalmente cerrado y esperemos que no se reactive por el Brexit.

Quizá debiéramos volver unas líneas atrás y repasar lo que dijo Max Plank, porque probablemente la resolución definitiva solo podrá ser posible con el paso del tiempo y que las nuevas generaciones se acostumbren a la convivencia a través de la cicatrización de las heridas y la desaparición de las creencias dominantes.

Finalizar definitivamente un conflicto depende de varios factores, y por supuesto una buena negociación con un acuerdo válido para ambas partes es un instrumento de máxima utilidad. De todas formas no se debe olvidar que las heridas producidas muchas veces no cicatrizan directamente con el acuerdo. Por eso, ¡una vez más!, lo mejor es gestionar el conflicto en sus fases iniciales y no cuando los daños ya se han producido.

Recuerde:

 Primera fase: Ocultación. Se caracteriza por la no visualización del conflicto:

 El conflicto es un «mentiroso compulsivo» y nunca se muestra por donde debería, sino que busca una debilidad en algo colateral

 Segunda fase: Activación. El conflicto se muestra con claridad

 Tercera fase: Explosión. Una vez producida la explosión es materialmente imposible poder gestionar el conflicto.Aparecen los denominados «bandos»: ¡nada une más que un enemigo común!Nunca olvidar las posibilidades que nos proporcionan los MASC (Métodos Alternativos de Resolución de Conflictos) para conseguir reestablecer la comunicación y comenzar un posible camino hacia la solución.

 Cuarta fase: Agotamiento. No podemos cerrar, o intentar cerrar, un conflicto solo porque la situación sea muy complicada, muy «dura» o requiera de mucho esfuerzo, sino como respuesta a una situación insostenible cuyos costes no merece la pena seguir pagando.

 Quinta fase: Resolución. No se puede olvidar que las heridas producidas muchas veces no cicatrizan directamente con el acuerdo. Por eso lo mejor es gestionar el conflicto en sus fases iniciales y no cuando los daños ya se han producido.

Hechos, opiniones, creencias

Hace poco, mi gran amigo Alfredo Sanfeliz, socio fundador de The Wise Company, quien se define como «un facilitador del entendimiento entre personas» y un gran gestor de conflictos, y a quien tengo la fortuna de tener como compañero en el ISN, me mostró una matriz que había elaborado sobre algo que me parece fundamental a la hora de intentar solucionar un conflicto y que me ha permitido compartir con ustedes en este libro.

HechosOpinionesCreenciasEjemploNo llueve«Hace un buen día...»«¡El sol es un regalo de Dios!»Son...ComprobablesDiscutiblesPersonalesProvienen de...La realidadLa experienciaLa situaciónLa ideologíaDeben...DemostrarseArgumentarseSer toleradasSer respetadasPueden...AnalizarseEntenderseRebatirseCompartirseLo más eficaz es...Centrarse en ellosEvitar polémicas innecesariasAceptarlas aunque no se compartan

Algo que he comprobado en diferentes ocasiones es que cuando se produce un conflicto, y preguntas a las partes porqué se produjo, estas suelen utilizar sus opiniones para explicarlo y no la descripción de los hechos que lo provocaron. ¡Craso error! Aunque entendible.

Imaginemos el siguiente diálogo:

–Pero, ¿qué ha pasado?

–¿Qué ha pasado? Pues lo de siempre. ¡O le das la razón o no hay forma! ¡Su comportamiento es impresentable!

–Ya, ¿ pero qué ha pasado?

–¡Ya te lo he dicho! ¡No se puede trabajar con él! ¡Siempre lo mismo! ¡Ya no aguanto más!

–Bueno, cálmate y cuéntame qué ha pasado.

–El idiota este dice que la culpa de que hayamos tenido un incidente en la fábrica es nuestra. ¡Claro! ¡Él no tiene la culpa de nada! ¡Nunca tiene la culpa de nada!

¿Les suena? Además, si continuásemos preguntando, la tónica de las respuestas sería muy parecida. A esto es a lo que me refiero. Opiniones, opiniones y más opiniones, pero los hechos suelen brillar por su ausencia, o están tan tergiversados que podemos decir que no son hechos reales.

Por eso, antes de nada, tenemos que saber diferenciar muy bien un hecho de una opinión y de una creencia.

Como expresa la matriz de Alfredo Sanfeliz, un hecho es algo incuestionable, que se puede comprobar y que es demostrable (esto último es muy importante). Si decimos «no llueve», eso es un hecho que puede demostrarse, que es comprobable y, por lo tanto, real. Sin embargo, «hace un buen día» es una opinión.

Lo que tenemos que saber es distinguir una opinión de un hecho; algo que parece evidente pero que en realidad no lo es tanto. ¿Cómo lo hacemos? Es muy fácil, simplemente añada al final de la frase un «o no» o un «o sí». Me explico:

–¡Hace un buen día! (O no).

Si se lo preguntas a alguien que se ha tomado cuatro días de vacaciones para disfrutarlos en ese lugar, su opinión es que hace un buen día. En cambio, si esa misma pregunta se la hacemos a alguien que tiene sembrado un campo, hace tiempo que no llueve y su cosecha está en entredicho, entonces no es un buen día; ¡todo lo contrario!

–¡No tiene razón! (O sí).

Si quien lo dice no argumenta con hechos qué ha pasado, no sabemos si tendrá o no tendrá razón; eso es una opinión.

Volvamos al diálogo que hemos puesto como ejemplo unas líneas más arriba y apliquemos esta regla:

–Pero, ¿qué ha pasado?

–¿Qué ha pasado? Pues lo de siempre. ¡O le das la razón o no hay forma! (O no). ¡Su comportamiento es impresentable! (O no).

–Ya, pero ¿qué ha pasado?

–¡Ya te lo he dicho! ¡No se puede trabajar con él! (O sí). ¡Siempre lo mismo! (O no) ¡Ya no aguanto más! (O sí).

–Bueno, cálmate y cuéntame qué ha pasado.

–El idiota este dice que la culpa de que hayamos tenido un incidente en la fábrica es nuestra (O sí). ¡Claro! ¡Él no tiene la culpa de nada! (O sí). ¡Nunca tiene la culpa de nada! (O sí).

Es decir, una opinión es discutible y puede rebatirse, por lo que si centramos el análisis del conflicto en las opiniones no podremos avanzar en su resolución, pues lo único que haremos será ahondar en el enfrentamiento.

Algo similar pasa con las creencias; el problema aquí es definir qué es y que no es una creencia. Muchos filósofos, psicólogos, etc., han ofrecido definiciones de este concepto sin ponerse de acuerdo, lo que nos indica la complejidad que tiene. De todas formas, y para lo que aquí nos interesa, podemos destacar una de ellas, la que nos ofrece, a través de una metáfora, F. Ramsey: «La creencia es como un mapa con el que alguien se guía. En tanto que mapa, las creencias dirían cómo son, o cómo pueden ser, las cosas; y en tanto que guías, las creencias pueden determinar causalmente las acciones u otros estados mentales de los individuos, por ejemplo, deseos u otras creencias».

Es decir, las creencias son personales y provienen de nuestras ideologías, lo que hace que puedan o no ser compartidas; no olvidemos que cada uno tenemos nuestro «mapa». Lo que sí debemos hacer es respetarlas y, en todo caso, no criticarlas sino dejarlas a un lado y basarnos en los hechos para que la discusión se mantenga sobre estos.

Una situación con la que me he tenido que enfrentar algunas veces cuando he ido a vender nuestros cursos a una empresa puede servirnos de ayuda para entenderlo mejor.

Una de nuestras especialidades dentro del mundo de la negociación es la negociación comercial, un campo apasionante que requiere de mucha experiencia para poder impartir clases sobre él y es aquí donde con más frecuencia se produce una conversación de este tipo:

–¿Has podido ver nuestra propuesta de contenidos para el curso de negociación comercial? –le pregunto a nuestro cliente.

–Sí, la he revisado y me parece todo muy teórico –responde el cliente.

Claramente estamos ante una opinión, no solo porque ha utilizado el «me parece», sino porque podríamos añadir un «o no». Esa es su opinión y claramente es contraria a la que yo tengo. Como consecuencia, caben tres posibles situaciones y respuestas por mi parte. La primera podría ser algo así:

–Yo creo que mi CV demuestra que tengo sobrada experiencia en estos temas y los profesores que me acompañan igual –le digo en un intento de contrarrestar su opinión, aunque mi respuesta no deja de ser otra opinión…

Ante esta afirmación vamos a suponer que nuestro interlocutor contestase algo así:

–Es posible, pero yo no soy católico y solo considero válidas a las instituciones laicas para la formación empresarial. El catolicismo no coincide con los valores en los que yo creo.

Ahora a lo que nos enfrentamos es a una creencia: «Una institución católica (refiriéndose a la Universidad Francisco de Vitoria) no es válida porque el catolicismo no representa mis valores». Esta afirmación puede estar muy alejada de nosotros; no obstante debemos respetarla, aunque lo más probable es que nos conduzca a un abandono del proceso. El problema surge cuando las creencias son tan maximalistas que impiden cualquier otra posibilidad que no sea aquella que representa a una de las partes; entonces la negociación se convierte en algo extremadamente difícil, cuando no imposible.

Afortunadamente, nunca me he tenido que enfrentar a una situación así.

Analicemos entonces las otras dos posibilidades. Imaginemos ahora que ante la opinión anterior («Sí, la he revisado y me parece todo muy teórico»), yo respondiese de esta forma.

–Creo que mi CV demuestra que tengo sobrada experiencia en estos temas y los profesores que me acompañan igual.

–Es posible, pero llevas años en la universidad y las universidades son lugares teóricos y no prácticos –me contesta.

Ahora a lo que nos enfrentamos es a la creencia «todas las universidades son lugares teóricos y no prácticos». Esta afirmación proviene, muy probablemente, de su experiencia universitaria, unida a la sensación que tuvo cuando se graduó de que lo que había aprendido no le sirvió de mucho en la «vida real», lo que con seguridad no es cierto, aunque él asumió esa creencia, que se ha mantenido probablemente debido a la escasa relación que ha tenido con el mundo universitario después de terminar sus estudios. Él no vive, y por lo tanto no es conocedor, de lo que hacemos o no en nuestra universidad, pero da igual porque esa creencia es válida para él.

Así podíamos seguir «ad infinitum», cada uno intentando convencer al otro de que su opinión es la válida, o de que sus creencias son ciertas, y entrando en un bucle del que será difícil salir. Yo seguiré pensando que él no tiene razón y él seguirá pensando cada vez que le responda: «¡qué me vas a decir tú!».

Todo ello demuestra que necesitamos ir a los hechos si queremos empezar a llevar la situación a un terreno donde las afirmaciones sean sostenidas por hechos demostrables y así tener una base sólida para poder gestionar nuestras diferencias.

Probemos entonces con otra respuesta, una segunda opción:

–Comprendo que puedas tener esa opinión; sin embargo, déjame que te exponga algunos hechos que pueden demostrarte que todo lo que te ofrecemos tiene una aplicación práctica absoluta, y a partir de ahí decides. Como podrás ver en nuestro documento, os hemos añadido un listado de nuestros principales clientes y todos ellos son empresas de primer nivel, algunas del mismo sector que la vuestra. ¿Te parece que la repasemos? Por supuesto, además, puedes contactar con cualquiera de ellos y preguntar su nivel de satisfacción.

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