Управление проектами. Правильный путь для начинающих
- -
- 100%
- +
© Петр Дикий, 2023
ISBN 978-5-0050-0218-1
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
Предисловие
– Эта книга написана исключительно на основе моего личного опыта (более десяти лет). За это время я создал проекты для Nissan, Toyota, Альфа-банк, Бургер-Кинг, Nestle, Abbot, KT&G, Минпромторг, Росатом и множества других компаний. Обучил многих руководителей проектов, аналитиков, архитекторов и тимлидов искусству управлять, планировать и думать.
– Книга ориентирована в первую очередь на IT-проекты, но методы и подходы, описанные в ней, будут полезны и в других областях. Данная информация подойдет для проектов и компаний любого типа и размера.
– За годы практики я сталкивался со множеством проблем и различных ситуаций, а значит находил способы решения и выходы. Это все позволило накопить огромнейший опыт, разные идеи, подходы и приемы, которые я постарался системно изложить в этой книге. На содержание книги также повлияла моя точка зрения, что профессионал должен смотреть гораздо шире, прорабатывать большой спектр вопросов: ценности профессиональной деятельности, почему нужно использовать те или иные инструменты и какими процессами требуется управлять.
– Простым языком объясняю в книге, что такое постановка управления проектами «с нуля» и само управление проектом. Я предлагаю конкретные и проверенные на личном опыте шаги, позволяющие любому менеджеру и команде реализовать свои задачи с максимальной эффективностью.
– Надеюсь, что моя книга подойдет профессионалам и начинающим специалистам, кто ищет простое и понятное введение в управление проектами, хочет улучшить свои навыки и сформировать целостное и правильное видение своей деятельности (от общих схем до техник и навыков), а опытным – сравнить мою модель со своими представлениями, улучшить их и дополнить. Из книги вы сможете узнать: о различных подходах в планировании и управлении проектами; как распоряжаться ресурсами; какие есть способы выявлять и преодолевать проблемы, мешающие успешной реализации проектов в срок и в рамках бюджета.
– Я очень хочу, чтобы в нашей стране было больше хороших руководителей, которые осознают и последовательно реализуют свою миссию, а не проваливают проект за проектом и не прыгают с одного места на другое. Надеюсь, что, прочитав книгу до конца, каждый сможет составлять различные планы (включая графики работ) и бюджеты, а также правильно организовывать и контролировать сам процесс реализации проекта. Вы найдете здесь то, что повысит вашу эффективность в работе, выведет на новый уровень профессионализма, а также поможет лучше взаимодействовать с коллегами, руководителями и клиентами.
Буду рад и благодарен любым комментариям, пишите мне на почту petr@dikiy.pro или в социальных сетях.
Введение
Спасибо, что выбрали эту книгу для начала погружения в сферу управления проектами или для помощи в работе над проектами. К концу книги вы поймете, как управлять проектом от начала до завершения, какие роли могут быть в проекте и какие функции у руководителя проекта.
Управление проектами – это деятельность, в ходе которой определяются и достигаются цели проекта (разработка уникального сервиса, продукта или результата) при использовании ресурсов (деньги, труд, материалы, энергия, время и другие) и балансировании между объемом работ, ресурсами, качеством и рисками.
Ключевыми показателями успеха проектного управления является наличие четкого и заранее определенного плана развития проекта, минимизация рисков при отклонениях от него.
Управление проектами должно использоваться в компаниях любых размеров и отраслей. Многие организации по всему миру используют управление проектами и развивают своих руководителей проектов, чтобы оставаться в курсе тенденций, соответствовать современным потребностям в обслуживании клиентов, своевременном реагировании на факторы, влияющие на прибыль.
Управление проектами настолько важно для делового мира, что существует прогнозируемая потребность в почти двух миллионах руководителей проектов, чтобы закрыть позиции к 2025 году. Чтобы понять, насколько ценно управление проектами и какие потребности в образованных руководителях проектов, давайте рассмотрим небольшую часть статистики по «провалам» проектов. В отчете The Standish Group за 2015 год (в выборку попало около 50 тысяч проектов по всему миру) указано, что около 70% проектов закончились провалом или были близки к этому, то есть результат проектной деятельности оказался спорным. В отчете за 2014 год только в одних Соединенных Штатах Америки каждый год тратится 250 миллиардов долларов на разработку программного обеспечения, а проектов реализуется около 175 тысяч. Из них 83% заканчивается провалом или близким к нему и только около 15,5% проектов уложились или не превысили бюджет более, чем на 20%. В 47,8% проектов сроки были превышены более чем в два раза, только в 7,3% проектов был реализован весь запланированный функционал.
Главным фактором успеха или неудач («провала») проектов по результатам этих исследований являются требования (бывают – не проработанные; качественно собранные и хорошо проработанные). Соглашусь с данным выводом, но нужно понимать, что «требования» это только один пункт из множества факторов, тем более в условиях нашей страны. Я постарался собрать в список основные факторы (относящиеся к различным этапам проекта), сильно влияющие на успешность проекта и его результаты:
– Вовлечение участников проекта и определение заинтересованных лиц.
– Квалифицированные сотрудники.
– Владелец продукта.
– Ответственные, целенаправленные и лояльные к компании сотрудники.
– Эмоциональная зрелость проектной команды (как на стороне исполнителей, так и заказчика).
– Поддержка, конструктивность и справедливость высшего руководства.
– Четко описанные требования (так как у многих нет понимания, что должно быть собрано перед началом работ).
– Четкие цели (конкретные, достижимые и понятные всем участникам).
– Правильное планирование (включая качественную временную оценку, исполнителей и риски).
– Реалистичные ожидания.
– Использование Agile процессов.
Факторы, перечисленные выше, разберем далее в книге.
Сделаю первоначально акцент на пункте «Четко описанные требования». Требования – это итоговый («выходной») результат этапа бизнес-анализа. Цена ошибок здесь исчисляется сотнями миллиардов долларов в год в мировом масштабе. Становится очевидным, что компаниям необходимо развивать проектное управление и самих руководителей проектов, улучшать и оптимизировать процессы бизнес-анализа и «производственные», а также обратить внимание на основные причины провалов проектов и собранные требования (как на один из важнейших пунктов). Так как стоимость исправления ошибок на этапе бизнес-анализа (разработка требований) в десятки раз ниже, чем на этапе эксплуатации или реализации.
Около 80% руководителей компаний во всем мире связывают свой успех в бизнесе в трудные экономические времена с правильным выбором в сфере управления проектами. Они рассматривают этот выбор как критический для решения задач, достижения поставленных целей и победы над конкурентами.
Управление проектами профессионалами неоднократно доказывало свою эффективность. Это может свести к минимуму риски и снизить затраты, одновременно улучшить показатели проекта и бизнеса. Если опираться на статистику и данные выше, то можно сказать, что руководители проектов и управление проектами являются обязательными для любой организации, которая хочет двигаться вперед и развивать свои проекты.
Что происходит, когда не используются стратегии управления проектами?
Без планирования проекта компания будет выбрасывать деньги на ветер, так как процесс станет неуправляемым (сроки, качество) и результат не будет отвечать требованиям, а проект, скорее всего, потерпит неудачу.
Без специалиста, отвечающего за планирование, контроль графика проекта, управление бюджетом и координацию работ проектной команды, весь проект может легко превратится в бесконечный процесс правок и доработок. Приоритеты могут быть забыты, что приведет к пустой трате времени и ресурсов, поскольку проект реализуется и работает вне курса (чем дольше идет реализация, тем больше у заказчика пожеланий, которые часто противоречат первоначальным требованиям).
С большой вероятностью проект подстерегают непредвиденные риски и другие препятствия, потому что за ними никто не следит и не прогнозирует. Проект без руководителя вряд ли будет успешным, даже если будет выпущен, качество конечного результата, вероятно, пострадает.
В помощь руководителю проекта разработаны стратегии управления проектами. Они нужны, чтобы свести к минимуму дезорганизацию, предотвратить недопонимание и неудачи. Стратегии управления проектами сродни магии. Некоторые не поймут их с первого раза. Кому-то станет понятно в процессе работы по ним. Конечно, всё зависит от желания вникнуть, изучить и начать применять, развиваясь при этом как специалист.
Управление проектами приносит структуру и порядок в проект, разбивает его на управляемые этапы и функциональные блоки (если это ИТ проект), которые позволяют руководителю проекта и проектной команде слаженно координировать свою работу, видеть стабильный прогресс и результаты на каждом из этих этапов. Стратегии управления проектами так же повышают эффективность коммуникаций между проектной командой, акционерами, спонсорами и клиентами. Под управлением руководителя проекта команда может эффективно определить потенциальные опасности и выработать стратегию, чтобы предотвратить, избежать или, по крайней мере, свести к минимуму их влияние на проект.
Управление проектом включает в себя контроль всех его аспектов. Дает возможность управлять изменениями и требованиями, а также координировать различные части проекта, оптимизировать порядок выполнения работ.
Руководитель проекта прогнозирует (первичная оценка), а потом уточняет при появлении ТЗ, какие необходимые ресурсы нужно заложить в бюджет для эффективной работы. Руководитель проекта контролирует график его выполнения для своевременного принятия решений при появлении возможных задержек до наступления срока сдачи проекта, а управление проектами поможет наладить все процессы и, когда возникают проблемы, проектная команда может справиться с ними быстро и двигаться дальше, благодаря правильному планированию и дальновидности со стороны руководителя проекта.
В основе проектного управления лежит конкретный специалист – руководитель проектов. Это не функциональный менеджер, отвечающий только за одну область проекта. Руководитель проекта контролирует весь проект и все его части, координирует взаимодействие всех участников проекта при выполнении задач, которые служат одной цели – созданию проекта.
Проектная команда формируется из специалистов разных отделов, разных направлений в соответствии с потребностями проекта или нанимаемых по контракту на проект специалистов, и эта команда работает до завершения проекта. Затем члены проектной группы освобождаются («распускаются»). Это не значит, что они не нужны и их увольняют. Это значит, что из них будет сформирована проектная команда на другой проект. Специалистов также могут поставить на выполнение персональных задач. При этом нужно всегда иметь в виду, что на выпущенные проекты потребуется поддержка. А если проекты крупные, то – и сопровождение, а это ресурсы, часть времени которых нужно резервировать.
Описание должностных обязанностей для руководителей проектов варьируется в зависимости от проекта, но, в целом, он будет контролировать каждый этап проекта от начала до конца, координируя работу проектной группы, сохраняя проект в рамках своего первоначального бюджета, а также обеспечивать стабильный прогресс на всем пути до завершения. Иначе говоря, руководители проектов являются основными организаторами проекта.
Эта книга содержит знания, проверенные методы и шаги, которые могут помочь вам быстро и легко освоить основы управления проектами или отточить имеющиеся навыки управления. Так же в книге сделан обзор процесса управления проектами, содержащий ключевые стратегии и основные документы, необходимые в рамках каждого этапа проекта. Вы узнаете о шагах к успешному проекту, изучите различные навыки управления, которые будут способствовать успешному запуску проекта, обнаружите другие факторы, которые помогут довести проект до завершения. Далее, вы получите углубленный взгляд на стадии планирования, возможно, наиболее важную часть проекта, потому что на ней основываются руководящие принципы и границы, которые будут задавать направление развития проекта. Вы поймете принципы оценки ресурсов. Найдете инструкции по созданию финансового плана и бюджета проекта, планов качества, руководящих принципов коммуникации и планов управления рисками. Вы узнаете о стратегиях закупок и настройке приемочного тестирования. Мы рассмотрим качества, которые делают руководителя проекта хорошим специалистом.
Вы сможете определить направления развития для себя, которые помогут вам в карьере. В отличие от базовых навыков тайм-менеджмента, которыми овладели большинство специалистов, есть некоторые навыки, специфичные для управления проектами, в книге будут описаны основы каждого из них.
Наконец, вы узнаете, как завершить проект, как эффективно провести мероприятия по закрытию и убедиться, что все готово.
Информация, которая представлена в книге, даст вам возможность завершить ваши проекты таким образом, чтобы удовлетворить все заинтересованные стороны.
Мы начинаем с обсуждения того, что определяет проект, и кратко резюмируем, как им управлять.
Глава 1. Управление проектами
1.1. Что такое проект?
Согласно официальной терминологии:
– Первое определение утверждает, что проект – предприятие с определенными датами начала и завершения, предпринятое для создания продукта или услуги (сервиса) в соответствии с заданными ресурсами и требованиями (ISO/IEC/IEEE 15288:2008 Systems and software engineering – System life cycle processes).
– Еще одно определение данного понятия из свода знаний PMBOK утверждает, что проект (в управленческой деятельности) – временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата.
Оба определения верны. Но нужно понимать, что проект отличается от повседневной (операционной) деятельности организации. Отличие заключается в наличии у проекта целей, даты начала и даты окончания. Повседневные операции имеют повторяющийся характер и постоянны, в то время как проекты являются временными и уникальными (не говорю о действиях внутри проекта).
Конечные цели проекта и операционной деятельности отличаются. Задачи проекта – достижение поставленных целей, после достижения которых проект завершается. Операционная деятельность обычно служит для обеспечения стабильной работы бизнеса, операции получают новые цели и продолжают выполняться.
Можно сделать вывод, что проект – это средство организации операций (действий), которые не могут быть проведены в рамках обычной деятельности организации. Поэтому проекты часто используются в качестве средства выполнения стратегического плана организации.
В компании проекты существуют, чтобы найти творческое решение конкретной проблемы или решить конкретную задачу. В компании по разработке софта это может быть задача по созданию проекта, результатом проектных решений может стать создание нового продукта или разработка специального сервиса, как для внутреннего заказчика, так и для заработка.
Проект начинают использовать, когда организации не хватает системного подхода для решения конкретной проблемы/задачи. Это разовое мероприятие, вероятно, не будет повторно использовано в будущем, что делает его одноразовым событием, следовательно, проектом. Проект соответствует следующим характеристиками:
– Проект имеет четкие функциональные рамки.
– Проект может потребовать использования рискованных решений.
– Для реализации проекта могут потребоваться специальные инструменты, технологии, опыт или ресурсы, помимо того, что организация уже имеет.
– Для проекта может потребоваться уникальное расположение места реализации.
– Проект имеет ограниченные временные рамки. После завершения не продолжается.
– Проект имеет отличительную особенность – последовательная разработка (Progressive Elaboration). Последовательная разработка – непрерывное улучшение и детализация плана по мере получения более подробной информации и более точных оценок в процессе исполнения проекта. Благодаря этому разрабатываются более точные и более полные планы, являющиеся результатом многократного повторения процесса планирования.
1.2. Почему управление проектами?
Некоторые компании рассматривают управление проектами как ненужные и неважные расходы, но это чаще всего длится не долго. Наиболее успешные компании после того, как они сами испытали на своем опыте последствия без управления проектами, твердо убеждены в необходимости и преимуществах проектного управления. Вообще, современные компании вынуждены быстро реагировать на изменения и появляющиеся неопределенности, производя внутренние изменения. Иначе они просто не смогут удержаться на рынке. А любое изменение – это и есть проект, в противном случае – неэффективное расходование ресурсов.
Компании просто обязаны быстро разрабатывать и выводить на рынок новые продукты или услуги, иначе – неэффективная работа и высокая вероятность потери конкурентных позиций.
Управление проектами – область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели проекта при балансировании между объемом работ, ресурсами, временем, качеством и рисками, происходит процесс планирования, организации, укомплектования штата и контроль производства. Это широко распространенная стратегия, которую могут использовать предприятия всех форм и размеров. Она основывается на работе качественно подобранной проектной команды, каждый сотрудник которой со своими навыками и опытом, достаточным, чтобы провести проект от фазы инициации до его завершения.
Далее собрал в список основные причины распространения проектного управления:
1. Сокращение жизненного цикла товаров.
2. Усиление конкуренции.
3. Рост неопределенности внешней среды.
4. Стремительное развитие технологий.
5. Возросшие требования потребителей.
6. Сокращение расходов.
Проектные команды очень важны, потому что они позволяют владельцам бизнеса и руководителям сосредоточиться на бизнесе, том, что они делают лучше всего – надзор и управление бизнесом, в то время как проектные команды сосредоточены на объединении своих навыков, чтобы создать качественный продукт, хорошо провести проект и решать проблемы, возникающие при реализации проекта.
1.3. Проектная команда и ее варианты
Как мы помним, проект – это деятельность, значит управление проектом это управление теми, кто ведет эту деятельность, если упрощенно излагать суть.
Тех, кто ведет эту деятельность нужно собрать, этот процесс называют созданием проектной команды. Это является обязательным условием реализации замысла, направленного на создание какого-либо уникального продукта. Учитывая написанное ранее, сформулирую, что такое проектная команда.
Проектная команда – это группа специалистов (коллектив), собираемая на определенный период времени и для выполнения проекта. Создается для выполнения поставленных целей и задач конкретного проекта, подчиняется проектному менеджеру.
Подбор и налаживание работы команды – это сложный и дорогостоящий процесс, поскольку затрачиваются деньги и время разных специалистов (в зависимости от структуры) на поиск нужных сотрудников, выстраивание взаимоотношений между ними и управление их деятельностью.
Далее хочу привести наиболее интересные варианты команды (без учета специалистов внутри команд):
– Вариант 1. Проектная команда только из штатных (in-house) сотрудников;
– Вариант 2. Проектная команда из штатных сотрудников, включая распределенных по разным офисам и/или удаленный штат (работающие из дома);
– Вариант 3. Проектная команда из группы штатных + команда аутстаффер;
– Вариант 4. Проектная команда из группы штатных + команда/-ы на аутсорсе (им передают части, а приемку осуществляют внутренние специалисты).
Варианты 1 и 2 понятные и пояснять их не буду. А вот варианты 3 и 4 более интересные, потому что, когда есть потребности/проекты, подключаешь дополнительные ресурсы, а когда нет их, то просто не подключаешь и нет затрат на них.
Вариант 3 подразумевает, что выделенные ресурсы управляются так же, как и внутренние ресурсы, только при необходимости, точнее за отсутствием необходимости, распускаются. Вариант 4 не менее интересный – в нем вы говорите, что нужно сделать и получаете результат в срок, без дополнительных затрат.
Какой вариант выбрать – решать вам, исходя из потребностей компании, ограничений и удобства работы.
Далее хочу рассказать вам немного о составе команд, которые я чаще всего встречал в работе и которые являются самыми популярными. Начнем с того, что роли в команде могут существенно различаться. Состав команд будет зависеть от многих факторов, например, размера компании, типа проекта, того, создаете что-то с нуля или дорабатываете.
Как вы понимаете, факторов, а значит и комбинаций очень много, но я хочу рассказать вам о наиболее распространенных из них, которые используются в той или иной степени практически на любом проекте.
1. Состав «Упрощенный»
– Руководитель проекта.
– Программисты (FronEnd/BackEnd или Fullstack/Mobile).
– Дизайнер.
– Аккаунт-менеджер.
2. Состав «Классический»
– Руководитель проекта.
– Технический лидер.
– Программисты (FronEnd/BackEnd/Fullstack/Mobile).
– Дизайнер.
– Аккаунт-менеджер.
– Аналитик.
3. Состав «Классический +»
– Руководитель проекта.
– Технический лидер (иногда добавляют системного архитектора или один совмещает две роли).
– Программисты (FronEnd/BackEnd/Fullstack/Mobile).
– Дизайнер.
– Специалист по продажам.
– Аналитик.
– Специалист внедрения и сопровождения.
– Поддержка.
4. Состав «Расширенный»
– Руководитель отдела разработки или Технический директор.
– Руководитель проекта (часто в таком составе РП находится в подчинении руководителя отдела или CTO).
– Системный архитектор.
– Тимлид/-ы.
– Программисты (FronEnd/BackEnd/Fullstack/Mobile).
– Дизайнер/-ы и/или Дизайнеры UI/UX.
– Специалист/-ы по продажам.
– Аналитик/-и.
– DevOps-инженер/-ы (не всегда).
– Контент-менеджер/-ы.
– Специалист/-ы внедрения и сопровождения.
– Поддержка.
Замечу:
В небольших проектах или компаниях часто приходится объединять те или иные обязанности, исполняемые одной ролью, но указанные выше составы послужат опорой при формировании вашей команды без долгих размышлений, правильно ли вы собрали команду или нет.
1.4. Руководитель проекта. Кто такой? Какие у него обязанности?
Как вы видите, руководители проектов нужны во всех составах и являются важным звеном. Они посредники между пользователями/заказчиками и командой, доносят желания и потребности пользователей/заказчиков до нее и в первую очередь аналитиков, которые переводят желания и потребности в конкретные требования, а потом в техническое задание для всей команды. Отвечают за поддержку и работу продукта, разработанного в результате проекта.
Руководители проектов должны иметь опыт работы в других областях управления, таких как управление рисками и планирование. Управление проектами опирается на квалифицированных специалистов в проектной команде, чтобы создать лучшее решение, а не обучать сотрудников новым знаниям за счет провала проекта. Руководитель проекта должен оценить способности и опыт каждого сотрудника, чтобы грамотно распределить обязанности и занять («загрузить») работой всех в проектной команде. Не должно быть в команде занятых («загруженных») частично, не задействованных или перегруженных. Вообще, любые действия, выполняемые проектной командой, создают цепочку событий, которые в итоге приведут к конечному результату, а руководитель проекта как раз и должен выстроить эту цепочку. Например, один член команды может быть хорош в планировании и отвечать за стадию планирования проекта, в то время как другой член команды привносит свои навыки управления затратами и рисками в этот план для разработки эффективного бюджета. Один участник использует свои навыки тайм-менеджмента, чтобы гарантировать, что вехи будут достигнуты и проект завершится вовремя, другой будет отвечать за технологии, соответствие им и реализацию проекта с технической стороны.