Хороший плохой руководитель

Глава 1. Идеальная машина без диспетчера

У хорошо работающей организации есть одно довольно странное свойство. Чем лучше в ней устроены процессы, тем меньше внимания мы обращаем на то, как именно они устроены. Люди приходят на работу, занимаются своими делами, договариваются с коллегами, принимают решения, выполняют обязательства и в конце дня отправляются домой с более или менее приятным ощущением, что ещё один день прожит не зря. Разумеется, не у всех. Кто-то обязательно останется недоволен результатом, кто-то сочтёт, что сделал больше остальных, а кто-то проведёт вечер в размышлениях о том, почему окружающие до сих пор не научились работать так же хорошо, как он сам. Но в целом организация продолжает существовать, выполнять свои задачи и производить тот результат, ради которого её когда-то создали.

Самое интересное, что для этого совершенно необязательно, чтобы каждый сотрудник постоянно получал указания от руководителя. Более того, в достаточно сложной организации подобный порядок довольно быстро превратился бы в серьёзное препятствие для работы. Представьте себе компанию, в которой любое взаимодействие между двумя подразделениями должно сначала подняться по одной управленческой вертикали, получить там одобрение, спуститься по другой и только после этого превратиться в действие. Конечно, такой способ имеет свои достоинства. Например, руководители всегда будут знать, что сотрудники собираются сделать. Правда, времени на то, чтобы сотрудники действительно что-нибудь сделали, может уже и не остаться.

Управленческая иерархия сама по себе вовсе не является недостатком. Люди придумали её не потому, что однажды кому-то особенно захотелось сидеть в большом кабинете и подписывать документы, хотя, наверное, и такие соображения иногда играли свою роль. Иерархия позволяет распределять ответственность, согласовывать цели, принимать решения, последствия которых выходят за пределы отдельного рабочего места. Она помогает организациям сохранять целостность, особенно когда разные подразделения вынуждены конкурировать за ограниченные ресурсы или подчиняться общим требованиям. Проблемы начинаются не из-за самого существования начальников, а тогда, когда через них пытаются пропустить вообще всю организационную жизнь.

В этом случае руководитель постепенно превращается в весьма дорогостоящий передаточный механизм. Ему сообщают то, что один сотрудник хотел бы узнать у другого. Он передаёт это сообщение дальше, получает ответ, возвращает его обратно и при необходимости организует дополнительное совещание, на котором стороны наконец смогут лично обсудить вопрос, который с самого начала могли обсудить без него. Все действуют в рамках установленного порядка, никто не превышает полномочий, а на выходе получается достаточно убедительное доказательство того, что соблюдение процедуры и эффективность работы не всегда являются одним и тем же.

Впрочем, подобная конструкция встречается не только там, где руководство особенно любит контролировать происходящее. Иногда она возникает совершенно естественно. Компания растёт, усложняется, появляются новые подразделения, должности, зоны ответственности, правила согласования и вполне разумные требования не принимать решения за пределами собственной компетенции. Каждое отдельное правило может быть полезным и обоснованным. Но если складывать их одно поверх другого, не обращая внимания на общую картину, рано или поздно выясняется, что сотрудники тратят всё больше времени не на саму работу, а на получение подтверждений, что они действительно имеют право ею заниматься.

Именно поэтому горизонтальные связи представляют для больших организаций такую ценность.

Они позволяют людям взаимодействовать непосредственно там, где возникает рабочая необходимость. Не отменяя руководителей, не разрушая распределение ответственности и не превращая компанию в свободное собрание независимых профессионалов, которые при желании могут договориться между собой, а могут и не договориться. Хорошо устроенная горизонтальная координация означает прежде всего, что для решения обычного рабочего вопроса не требуется каждый раз обращаться к человеку, который находится выше по организационной лестнице, но совершенно необязательно лучше понимает сам вопрос.

В компании, с которой мне довелось работать, подобные связи были развиты достаточно хорошо. Сотрудники взаимодействовали между подразделениями, решали возникающие вопросы, согласовывали действия, не обращаясь за непосредственным управленческим вмешательством всякий раз, когда требовалось договориться с коллегами. Я бы не стал утверждать, что такая система была идеальной, равно как и не собираюсь приписывать ей достоинства, которых не могу подтвердить. Но сам принцип её организации представляется мне вполне разумным. Более того, именно такие отношения между подразделениями часто и позволяют достаточно крупной компании сохранять ту скорость реакции, которую небольшие команды получают почти естественным образом.

В маленьком коллективе многие вопросы решаются просто потому, что люди находятся рядом, знают друг друга и достаточно хорошо представляют, чем заняты коллеги. С ростом организации эта естественная близость постепенно исчезает. У каждого подразделения появляются собственные задачи, руководители, приоритеты, показатели и представления о том, что действительно важно. Чтобы сохранить способность работать вместе, компании приходится создавать механизмы координации. И здесь у неё появляется выбор: либо усложнять систему управленческих согласований, либо развивать способность подразделений самостоятельно взаимодействовать в пределах согласованных полномочий.

Разумеется, в реальной жизни этот выбор редко бывает окончательным. Большинство компаний в той или иной пропорции используют оба подхода. Одни вопросы необходимо выносить на уровень руководства, другие вполне разумно решать там, где находятся необходимые знания и непосредственные участники процесса. И задача управления заключается не в том, чтобы однажды выбрать правильную модель и навсегда успокоиться, а в том, чтобы поддерживать работоспособное соотношение между самостоятельностью и координацией.

Здесь стоит обратить внимание на одну вещь, которая кажется очевидной, пока не начинаешь рассматривать её внимательнее. Информация в организации распределена неравномерно. Причём далеко не всегда в соответствии с должностным положением сотрудников. Человек, который непосредственно работает с определённым процессом, может знать о нём значительно больше своего руководителя. Не потому, что руководитель плохо выполняет обязанности, а потому, что у него другие обязанности. Его профессиональная задача обычно состоит не в том, чтобы заменить знания каждого подчинённого собственными, а в том, чтобы обеспечить возможность использовать эти знания для достижения общего результата.

Ещё в 1986 году японский экономист Масахико Аоки посвятил отдельное исследование сравнению горизонтальных и вертикальных информационных структур фирмы. Его интересовал вполне практический вопрос: каким образом подразделения организации координируют решения, когда условия работы меняются, информация распределена между участниками, а руководство не может непосредственно наблюдать и оценивать каждое происходящее событие. Одна из важных идей этого исследования заключается в том, что горизонтальное взаимодействие позволяет использовать знания, доступные непосредственно на местах, без обязательной централизации всей информации. При определённых условиях это помогает организации быстрее приспосабливаться к изменениям, поскольку решение принимается ближе к той части действительности, которую оно должно изменить.

В этом нет ничего особенно удивительного. Удивительно скорее то, сколько организационных усилий иногда тратится на создание системы, в которой человек, лучше других знакомый с проблемой, вынужден сначала подробно объяснить её тому, кто знаком с ней значительно хуже, чтобы затем получить разрешение сделать то, что он и так умеет делать. Конечно, бывают случаи, когда такой порядок совершенно необходим. Например, если решение связано с безопасностью, значительными обязательствами или последствиями для всей компании. Но превращать исключение в универсальный принцип управления было бы примерно так же разумно, как требовать разрешения главного врача на каждое измерение температуры в больнице.

Впрочем, и здесь полезно соблюдать осторожность. Горизонтальная координация не означает, что решения всегда следует оставлять исключительно непосредственным исполнителям. Локальное знание имеет свои достоинства, но у него есть и ограничения. Человек может прекрасно разбираться в собственном участке работы и при этом не знать, какие последствия его решение создаст для соседнего подразделения, бюджета или обязательств организации в целом. Иногда эти последствия очевидны, иногда обнаруживаются только спустя некоторое время. Поэтому самостоятельность полезна не сама по себе, а в пределах системы, которая помогает людям соотносить свои действия с общими задачами.

И вот тут мы подходим к роли руководителя, которая, как мне кажется, заслуживает несколько большего уважения, чем ей иногда достаётся в разговорах о плоских организационных структурах.

Мода на самостоятельные команды периодически порождает соблазн объявить руководство чем-то вроде исторического пережитка. Если сотрудники достаточно компетентны, если они умеют договариваться между собой, если информация доступна, а цели понятны, возникает закономерный вопрос: зачем вообще нужен человек, который ими руководит? В некоторых случаях этот вопрос оказывается полезным. Особенно если никто уже не может толком объяснить, чем именно занимается руководитель, кроме проведения совещаний и напоминаний о необходимости соблюдать сроки.

Но было бы ошибкой делать из этого вывод, что чем меньше руководства, тем лучше работает организация.

В 2000 году исследовательница Джоди Хоффер Гиттелл опубликовала работу с весьма выразительным названием «Парадокс координации и контроля». Сравнивая подходы к организации работы в American Airlines и Southwest Airlines, она обратила внимание на обстоятельство, которое не слишком хорошо укладывается в популярное представление о преимуществах минимального руководящего вмешательства. Эффективная горизонтальная координация вовсе не обязательно требует ослабления роли непосредственных руководителей. Напротив, руководители могут существенно помогать сотрудникам взаимодействовать, если занимаются поддержкой совместной работы, обратной связью и устранением препятствий, а не превращают контроль индивидуальных показателей и поиск ответственных за отклонения в главное содержание собственной деятельности.

Мне кажется, это очень важный нюанс. Хорошая горизонтальная организация не избавляется от руководителя. Она меняет способ использования его компетентности.

Руководитель перестаёт быть обязательным посредником в каждом разговоре, но остаётся человеком, который отвечает за условия, в которых эти разговоры приводят к результату. Он помогает согласовывать цели, определять полномочия, обеспечивать необходимые ресурсы, разрешать противоречия, которые сотрудники не могут устранить самостоятельно. Иногда ему действительно нужно вмешаться в конкретную ситуацию. Иногда — наоборот, удержаться от вмешательства, хотя желание немедленно показать всем, как надо работать, может быть весьма сильным.

С этой последней способностью у руководителей вообще складываются непростые отношения. Особенно у хороших специалистов, которые стали начальниками благодаря собственным профессиональным достижениям. Человек годами учился быстро и правильно решать задачи, приобрёл опыт, получил признание, занял руководящую должность и неожиданно обнаружил, что одно из главных требований новой работы заключается в умении не решать за других то, что они вполне способны решить сами. Для многих это оказывается значительно сложнее, чем освоение очередной управленческой методики. Ведь собственная компетентность приносит удовольствие, особенно когда можно немедленно продемонстрировать её окружающим.

Но сильный специалист и сильный руководитель — не одно и то же. Первый прежде всего умеет хорошо делать определённую работу. Второй должен создавать условия, в которых эту работу хорошо делают другие. Иногда эти способности прекрасно сочетаются в одном человеке, иногда между ними возникает весьма напряжённое соперничество. Особенно если руководителю трудно признать, что сотрудники могут принимать разумные решения, не спрашивая его мнения.

В подобных обстоятельствах горизонтальные связи становятся чем-то большим, чем способом экономить время. Они постепенно меняют сам характер отношений внутри организации. Люди привыкают воспринимать коллег из других подразделений не как недоступные элементы чужой управленческой вертикали, а как профессиональных партнёров, с которыми можно обсуждать совместные задачи. Решение перестаёт быть исключительно результатом распоряжения сверху и становится итогом взаимодействия тех, кто непосредственно отвечает за разные части работы.

Конечно, от такого устройства не исчезают профессиональные разногласия. Иногда их становится даже больше видно. Один сотрудник считает приоритетом скорость, другой — качество, третий — соблюдение установленной процедуры. Причём все трое вполне могут быть правы в пределах собственной ответственности. Но именно возможность обсуждать такие противоречия напрямую позволяет не превращать каждое несовпадение интересов в вопрос, который обязательно должен решать вышестоящий руководитель.

Здесь мне хотелось бы сделать небольшое отступление о природе рабочего конфликта.

Мы довольно часто воспринимаем разногласие между сотрудниками как признак того, что система взаимодействия работает плохо. Особенно если спор затянулся, стороны начали раздражаться, а руководителю уже поступили первые сообщения о том, что договориться самостоятельно почему-то не получается. Возникает естественное желание вмешаться, обозначить порядок действий, распределить обязанности и, по возможности, сделать так, чтобы подобные разговоры больше не повторялись.

Однако само наличие разногласий ещё не свидетельствует о неисправности организации. В сложной совместной работе они практически неизбежны, поскольку люди отвечают за разные результаты и располагают разными знаниями. Система становится проблемной не тогда, когда сотрудники начинают спорить, а тогда, когда перестаёт существовать работоспособный способ превращать их разногласия в согласованные решения.

Это различие особенно важно для руководителя. Если считать всякое столкновение интересов нарушением дисциплины, довольно скоро организация научится избегать открытых столкновений. На первый взгляд это даже может выглядеть как успех. Совещания станут спокойнее, переписка вежливее, жалоб меньше. Но вместе с неприятными разговорами из поля зрения руководства постепенно могут исчезнуть и реальные противоречия. Люди ведь не перестанут иметь разные интересы только потому, что им стало неудобно их обсуждать. Они просто найдут другие способы учитывать эти интересы в собственной работе.

Поэтому способность сотрудников договариваться между собой представляет ценность не только как средство ускорения процессов. Она позволяет организации обнаруживать и разрешать часть противоречий непосредственно там, где они возникают, не превращая руководителя в постоянного арбитра человеческих отношений.

И всё же было бы чрезмерным оптимизмом считать, что однажды выстроенная система горизонтальных связей способна поддерживать себя совершенно самостоятельно.

У любого механизма координации должны существовать границы. Сотрудникам необходимо понимать, какие вопросы они вправе решать без дополнительного согласования, когда следует привлекать руководителя и в каких обстоятельствах самостоятельность должна уступить место общей управленческой оценке. Эти границы необязательно оформлять в виде многотомного регламента, чтение которого требует специальной подготовки и нескольких свободных выходных. Но они должны быть достаточно понятны, чтобы люди не оказывались перед необходимостью угадывать собственные полномочия каждый раз, когда ситуация перестаёт быть привычной.

Здесь, кстати, скрывается одна из самых распространённых ловушек делегирования. Руководитель может совершенно искренне считать, что предоставил сотрудникам необходимую самостоятельность. Сотрудники тоже вполне могут быть уверены, что действуют в пределах доверенных полномочий. И всё будет прекрасно до тех пор, пока не возникнет вопрос, который каждая сторона первоначально относила к ответственности другой. В подобных обстоятельствах проблема заключается уже не столько в недостатке доверия, сколько в недостаточной определённости самих правил взаимодействия.

Но даже самые разумные правила не способны предусмотреть абсолютно все обстоятельства. Организация ведь существует не в лаборатории, где условия опыта можно воспроизвести с необходимой точностью. Меняются задачи, сроки, требования, доступные ресурсы. Иногда возникают ситуации, для которых ещё нет готового решения, и людям приходится действовать на основании профессионального опыта, здравого смысла и собственного понимания интересов общего дела.

Именно здесь становится особенно заметной ценность горизонтальной самостоятельности. Она даёт организации возможность приспосабливаться к изменениям без постоянного ожидания команд сверху. Вместо того чтобы передавать каждую новую задачу на несколько уровней управления, сотрудники могут использовать знания друг друга и находить рабочие решения непосредственно в процессе взаимодействия.

Разумеется, это не отменяет права руководителя знать, что происходит в зоне его ответственности. Но осведомлённость и непосредственное участие во всех действиях — всё-таки разные вещи. Можно отвечать за работу подразделения, не присутствуя лично при каждом решении. Можно обеспечивать соблюдение общих требований, не превращая контроль в предварительное одобрение любой инициативы. Можно доверять сотрудникам и одновременно создавать условия, при которых существенные отклонения не остаются незамеченными.

На бумаге всё это выглядит достаточно просто. На практике требует довольно тонкой настройки. Слишком плотный контроль лишает самостоятельность смысла, а полное отсутствие обратной связи постепенно превращает её в разрозненность. Поэтому задача руководителя состоит не в выборе между доверием и контролем, а в создании такого порядка, при котором они не мешают друг другу.