Руководитель в IT-индустрии. Как управлять собой, командой и проектами

До того как попасть в геймдев, работая в других индустриях, я уже активно играл и одновременно изучал много журналов и ресурсов, связанных с играми.

Именно это помогло мне попасть в игровую индустрию. У меня уже был опыт маркетинга, и я любил игры. Поэтому, когда я пришел на собеседование в игровое издательство «Бука» в 2006 году, я говорил о том, что действительно любил. И как мне сказали позже, когда я уже работал директором по маркетингу «Буки», меня взяли именно потому, что я явно интересовался индустрией и даже разбирался в кое-каких темах.

Когда я работал маркетинг-директором в компании «Новый Диск», которая на тот момент издавала игры, кто-то из коллег дал мне прочитать книгу Ицхака Адизеса «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует». Честно скажу, книга меня просто потрясла и при этом подтвердила часть моих взглядов на менеджмент. С тех пор я очень рекомендую эту книгу всем, кто спрашивает меня о том, с чего начать свое знакомство с искусством управления.

Data-driven-подход. Он включает в себя умение собирать различную аналитику и работать с ней. Прокачанные аналитические навыки крайне ценны для руководителя. Способность разбираться в массивах данных и принимать решения на базе этих материалов важна, особенно в наше сверхдинамичное время.

Если мы говорим про индустрию цифровых развлечений, включающую в себя рынок игр, то в первую очередь руководителям необходимо изучать портрет аудитории, тренды рынка, жанры и их динамику с точки зрения прибыльности. Помимо этого, нужно уметь разбираться во внутренних показателях проектов хотя бы на поверхностном уровне, то есть во всем, что связано с поведением пользователей в игре и их покупками (если мы говорим про free-to-play-рынок).

Также, чтобы не закапываться в своих оперативных делах, очень полезно изучать глобальные аналитические обзоры рынка. В них включены не все страны, но общие тенденции все равно можно проследить и понять, даже если вашей страны нет в рамках отчета. Например, к сожалению, в общепринятом к изучению отчете по игровой индустрии от Newzoo с 2022 года не учитывается рынок России, однако это не мешает российским издателям и разработчикам изучать отчеты Newzoo и делать выводы с поправкой на географию и игровые привычки нашей аудитории. По состоянию на начало 2025 года исследования игровой индустрии России проводятся довольно точечно, без детального участия в них крупнейших игроков рынка. Возможно, в будущем ситуация изменится.

Много индустриальной аналитики можно найти в телеграм-каналах, посвященных геймдеву. Также я рекомендую не останавливаться только на изучении аналитики геймдева, а подключаться к чтению аналитики других медиа – кино, сериалов и комиксов.

Помимо изучения внешней аналитики, полезно интересоваться тем, каким образом собирается внутренняя аналитика по проектам той компании, где вы работаете, и какие инструменты для ее сбора и изучения используются.

Часто случается так, что в компании есть подписка на аналитический сервис типа App Annie, App magic или Sensor tower – для понимания того, как ведут себя ваши приложения в мобильных сторах. С помощью этих сервисов можно отследить, какие цифры показывают приложения коллег по рынку. И помимо этого есть еще внутренняя аналитика, которая работает на очень разных платформах и собирается в очень разных форматах. В целом я рекомендую обратиться к вашей команде аналитики, если она у вас есть, с вопросами, чем они пользуются и какого уровня/формата создают отчеты. По своему опыту скажу, эти ребята умеют и любят рассказывать об аналитике и о том, что можно сделать с ее помощью.

По аналитике есть интереснейшая и суперполезная книга Василия Сабирова «Игра в цифры». Если вы начинаете работу с аналитикой с нуля, то вам точно стоит ее прочитать. А если уже давно работаете – тем более.

Тайм-менеджмент. Управление временем, причем не только рабочим, но и личным. Как собственный тайм-менеджмент, так и командный. Я называю это внутренним счетчиком руководителя, который постоянно тикает.

Но тут также важно понимать, что умение работать с тиканьем счетчика и иногда отключать его – тоже важная опция. Постоянно находиться в излишнем напряжении относительно всех существующих задач – дорога к неврозу, а нам с вами туда не нужно.

Тайм-менеджмент является темой множества обсуждений, о нем написано достаточное количество книг. Я лично считаю, что только вам решать, как управлять своими задачами и проектами и какие правила при этом использовать. Самое важное в тайм-менеджменте – понимать, как вы измеряете свое время и как это делают ваши коллеги. Это поможет синхронизировать ваши временные циклы и рамки. И еще – отличный совет, который окупился у всех, кто принял такое решение: наймите себе ассистента, как только появится возможность, и делегируйте оперативный тайм-менеджмент ему.

В остальном важно помнить, что каждый человек, особенно это относится к творческим людям, ведет учет времени по-своему, и с этим нужно считаться. Нарушение циклов и ритмов каждого человека приводит к снижению его продуктивности и эффективности, и вашей в первую очередь.

По этой теме я посоветовал бы почитать книгу Дэвида Аллена «Как привести дела в порядок: искусство продуктивности без стресса». Она достаточно простая, но при этом системно рассказывает о том, как наладить управление своим распорядком дня с учетом ваших особенностей.

Проектный менеджмент и умение делегировать. Без умелого оперирования этим навыком руководитель так и останется высокооплачиваемым соло-сотрудником, который чаще всего делает все сам. Даже если у него в подчинении десятки человек. В таком случае эти десятки ждут, когда их руководитель примет финальное решение, и не делают ничего без его согласования.

Не нужно так. Не превращайте себя в человека, пытающегося контролировать все, что только возможно. Работа и бизнес – это в первую очередь про делегирование важных задач опытным людям и контроль только в реально важных точках. Конечно, в процессе формирования команды, пока вы будете делить зоны ответственности и делегирования, напряжения будет много. Но тут важно понимать, что это конечный процесс.

В идеале вы как проектный менеджер – вне зависимости от вашего уровня ответственности внутри компании – должны наблюдать за отлично сработавшимся механизмом и помогать процессам взаимодействия улучшаться. И это возможно, если вся компания, в которой вы трудитесь, нацелена на такой формат работы. А особенно если вы готовы делегировать важные задачи и распределять ответственность.

Умение понимать этапы проекта, принимать их и делегировать задачи команде в процессе работы очень важно. Тренируйте, берегите своих ребят и себя, не замыкайте все задачи на себе.

Обычно умение делегировать приходит с опытом, но без него невозможно двигаться к действительно высокому уровню руководящей работы. Если вы попытаетесь взять на себя выполнение всех мелких задач, то это приведет к неизбежному коллапсу.

Всем, кто хочет научиться делегировать задачи и искать так называемые «бутылочные горлышки» (узкие места, останавливающие или сильно тормозящие работу), я рекомендую две книги.

1. «Цель» Элияху Голдратта.

2. «Deadline. Роман об управлении проектами» Тома Демарко.

Обе книги написаны в формате производственного романа, поэтому читаются достаточно легко и помогают осознать, что именно необходимо руководителю в проектном управлении.

Навык ведения переговоров. Умение вести переговоры для руководителя – то, без чего сложно представить себе возможность расти и развиваться в рамках команды, компании и в целом на рынке. Умение разбираться в ситуации и принимать решения на базе взаимодействия с другими людьми – это даже не желательное, а обязательное умение для любого руководителя.

Опытный переговорщик может серьезно повлиять на все, что важно для него, его команды и компании в целом. Такие рабочие моменты, как изменение сроков, бюджетов, сложности взаимодействия между командами, решение спорных ситуаций, в которые вовлечены несколько людей или подразделений, – переговорщик в идеале сможет договориться о многом, если не обо всем.

Умение вести переговоры иногда зачем-то ставят на один уровень с тем странным опытом, который предлагают приобрести некоторые тренеры на своих курсах. Я говорю про агрессивно-манипулятивный подход к взаимодействию с командой и партнерами.

Но, как человек, который провел несколько сотен, если не тысяч, переговоров, могу точно сказать, что умение громко кричать и жестко отвечать не равно умению грамотно договариваться, пожалуйста, имейте это в виду. Я бы очень не советовал ходить на курсы, которые продвигают именно такой формат ведения переговоров. Опытный переговорщик умеет найти максимально подходящий компромисс для всех сторон, не нанося никому ментальных повреждений. Крики и агрессия обычно не входят в его инструментарий. Так что учитесь договариваться таким образом, чтобы все ушли с переговоров как минимум услышанными. В идеале – крайне довольными полученным опытом и итогами общения.

Сразу хорошим переговорщиком стать невозможно, но быть внимательным к себе и окружающим можно с первых своих переговоров. Мы с коллегами обычно до старта переговоров собирали материалы про других участников нашей будущей встречи, обсуждали уровень нашей позиции относительно другой стороны, варианты наших предложений и тренировались в проведении переговоров до их реального старта. Такая тренировка очень полезна, советую всем, кто планирует переговоры: если они должны состояться завтра, соберитесь и обсудите детали сегодня.

Есть чудесная книга о ведении переговоров – одна из лучших, по моему мнению, – Гэвин Кеннеди, «Договориться можно обо всем». В ней описывается масса примеров и дается много тренировочных заданий. В целом, прочитав ее и проработав все примеры, вы сможете считать себя довольно опытным переговорщиком. Вам останется только применить полученные умения в реальности.

Работа с бюджетом. Некоторые руководители считают, что вопросы финансов и бюджета их не особо касаются. Но, как показывает опыт, необходимость подготовки и сдачи бюджетных файлов настигает таких руководителей очень неожиданно. Поэтому предлагаю обращать активное внимание на то, как работает ваша финансовая команда, и максимально погружаться в бюджетную документацию в деталях. Лучше делать это сразу, как только начнете увлекательный путь управления командой.

Даже если в вашей компании немного людей, то как минимум у вас есть бухгалтер. А если нет, то я очень рекомендую задуматься, стоит ли вам работать в такой компании.

Если компания не ведет нормальный учет финансов и реального движения денег, то путь у нее один – к закрытию. Или к найму людей, ответственных за эти задачи.

В любом случае постоянно повышайте свой навык финансовой грамотности.

Помню, когда я работал в игровом издательстве «Бука» директором по маркетингу, наш финансовый директор разослала всем одностраничный файл, где нормальным человеческим языком пояснила, что обозначают ключевые финансовые термины. Она написала, из чего собирается бюджет компании, какие расходные и доходные части необходимо учитывать в процессе подготовки бюджетных файлов и в процессе оценки финансового состояния компании. До сих пор вспоминаю эту рассылку с глубокой менеджерской благодарностью.

Иногда финансистам может казаться, что остальные руководители так же хорошо разбираются в тонкостях начисления налогов, в понимании маржинальной и операционной прибыли, как и они. Но при верстке различных бюджетных форматов оказывается, что это совершенно не так.

Поэтому лучше начинайте разбираться в общих основах бюджетирования и финансирования уже сейчас, периодически приходите к финансистам и задавайте странные для них вопросы. Многим людям, включая финансистов, очень нравится, когда им задают вопросы про то, чем они занимаются. Не стесняйтесь, спрашивайте и уточняйте.

Это удивительно, но я часто вижу, что CEO[1] считает, будто вся его команда также легко понимает все детали бюджетных файлов, как и он. Уважаемые CEO, если вы зачем-то читаете эту книгу, знайте – чаще всего это не так. Обычно сотрудники компании, слушая отчет финансового директора, стараются сделать вид, что все поняли. На самом деле порой эти люди вообще не понимают, о каких аббревиатурах идет речь и каким образом они работают.

А дальше уже все зависит от того, у кого на что хватает сил для изучения деталей финансирования. Опять же – сил хватает далеко не у всех.

Поэтому, уважаемые CEO, пожалуйста, целенаправленно тренируйте свою команду и обучайте ее навыкам финансовой грамотности, даже если вам кажется, что людям все предельно ясно. Возможно, ясно не всем, но на собрании, посвященном финансам, они дружно подтверждают, что все абсолютно прозрачно и просто.

Для погружения в тему рекомендую книгу Роберта Кука «Финансы для нефинансовых менеджеров». Как вы понимаете из названия, это полезная книга для всех, кто не погружен в финансовые детали, но хочет хоть как-то в них разбираться. А для более продвинутых в финансовых делах рекомендую также книгу Дениса Дубовцева «Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски».

Юридическая грамотность. Руководителю крайне важна как минимум базовая юридическая грамотность. Конечно, вникнуть в детали кодексов и сводов законов вряд ли получится, но в целом понять, как устроено юридическое обоснование вашего бизнеса, необходимо. Особенно это касается вопросов, связанных с налогообложением, авторским правом, схемами оформления и распределения прибыли между владельцами бизнеса.

В наше время обязательно иметь на расстоянии одного звонка (а лучше нанять) как минимум одного юриста, понимающего рынок видеоигр и знакомого с авторским правом и лицензионными договорами.

При этом необходимо учитывать, что базовые вещи, касающиеся вашего бизнеса, вы должны объяснить ему сами. Если же вы руководитель, а не владелец бизнеса, то вам также важно понимать, как в целом работает система согласования документов и какие сроки обычно учитываются при согласовании разных типов документов.

А если у вас есть команда, то юристы смогут объяснить вам тонкости найма и работы с сотрудниками. Конечно, этим чаще и больше всего занимается руководитель кадровой службы, он же HR-директор и его команда. При этом он обычно работает с юристами в плотной связке.

Я уже не говорю о договорах любых типов и форматов. В компании общей численностью 50–100 человек в течение месяца обсуждаются и разрабатываются десятки договоров разного типа и формата. В зависимости от типа и масштаба договора он может разрабатываться, дорабатываться, правиться, изменяться и согласовываться от одного месяца до нескольких лет – имейте это в виду.

Если у вас под рукой нет юриста, а у вас и вашей команды – хотя бы ключевых юридических навыков, срочно исправляйте ситуацию. Нанимайте юриста и учитесь сами.

Для того чтобы найти классного юриста, понимающего в игровой индустрии, и задать вопрос сообществу профессионалов, я рекомендую вступить в телеграм-сообщество «Геймдев: правовые вопросы».

Взаимодействие с сотрудниками. Это пока еще не самый часто упоминаемый в обсуждениях навык руководителя, хотя и один из важнейших.

Казалось бы, давно ушло то время, когда руководитель собирал команду, говорил, что ей делать, и возвращался за результатом. За результатом, который часто отличался от представлений такого руководителя.

И из своего опыта, из опыта коллег, да и в целом из того, что пишут эксперты в открытых источниках и в закрытых обсуждениях, могу сказать: такая схема уже давно не работает. Особенно в креативных индустриях, к которым геймдев относится самым естественным образом.

Людям важно ваше внимание, они хотят быть услышанными, и они хотят знать ответы на большинство их вопросов. Их интересуют тенденции рынка, собственные перспективы и перспективы компании.

Люди учатся и сами, и с помощью компании, они стремятся к дальнейшему развитию и изменениям. Ваша команда давно уже является сообществом креативных и нешаблонно мыслящих коллег, у каждого из которых есть свое особое видение мира, понимание рабочего процесса и мотивация работать в вашей компании.

Ядро любой разрабатываемой игры – команда, которая ее создает. Элементы культурного кода, идей, сотни и тысячи часов, потраченных на создание проекта, – все это опыт людей, которым они насыщают проект. И вклад руководителя в формальное и неформальное развитие команды сложно переоценить.

Конечно, в любой организации, насчитывающей 15–20 человек, желательно иметь отдельного менеджера, который будет заниматься формальными кадровыми вопросами – документооборотом, отчетами и т. д. Но это не значит, что все вопросы по работе с ребятами из вашей команды нужно делегировать ему.

Если вы становитесь или хотите стать руководителем, то вам придется много общаться, особенно с теми, кто работает рядом с вами, непосредственно в вашей команде и в параллельных потоках рабочего взаимодействия. Все мы люди, как известно, и у всех у нас разные уровни энергии, мотивации, опыта, восприятия реальности. Честно говоря, я считаю, именно поэтому руководитель обязан знать, что происходит с его командой в целом и с каждым сотрудником отдельно. В связке с кадровым менеджером (или, возможно, у вас сразу появится HR-директор) он должен решать вопросы, касающиеся того, как сделать работу команды максимально комфортной с учетом текущей нагрузки и максимально интересной в перспективе.

А вот организацию корпоративных и развлекательно-познавательных мероприятий можете смело делегировать команде HR. Лучше всего – отдельному менеджеру внутри команды, особенно если вы работаете удаленно. Удаленная работа сильно реформатирует работу компании, поэтому необходимо обязательно устраивать ей поводы для общения. Про работу компании на удаленке мы еще поговорим детальнее.

Вам как руководителю обязательно нужно проводить командные сессии по сверке вашей стратегии и тактики, неважно, руководите вы отделом или всей компанией.

Можно подключить к этому специально нанятого опытного ведущего таких сессий – фасилитатора, но я очень рекомендую изучить этот навык самому. Фасилитация – это набор инструментов и практик, которые позволяют максимально качественно организовать групповое обсуждение. Фасилитатор модерирует дискуссии и постоянно выводит их участников в заранее заявленное поле обсуждения для того, чтобы люди вместо обсуждения рабочих моментов плавно не перешли к обсуждению новостей – часто такое случается, когда в команде нет фасилитатора. А если мы посчитаем, сколько стоит время участия собранных вместе сотрудников, которые должны о чем-то договориться – и это помимо, собственно, сложности по их сбору, – то становится понятно, насколько для таких встреч желательно привлекать опытного фасилитатора.

Обучиться навыкам фасилитации можно на разных курсах. Я учился на курсе mini MBA факультета корпоративных коммуникаций Елены Литвиновой. Для тех, кто читает книгу в электронном формате, привожу ссылку – https://f-cc.org/facil.

Умение упаковывать и презентовать свои идеи. Часто встречающийся формат в бизнесе, особенно в геймдеве, – подготовить рассказ о проекте, выйти, рассказать и показать то, чем занимается твоя команда/компания в рамках разрабатываемого/издаваемого проекта или в целом в рамках компании. Это происходит как на крупных формальных встречах, так и на различных собраниях с разными командами. В целом, если вы кем-то или чем-то управляете, вам придется выступать практически в 100% случаев, поверьте мне. Как я уже говорил, выступление – это необязательно рассказ с презентацией перед аудиторией в 500 человек. Даже еженедельное собрание команды – это ваша маленькая презентация, имейте в виду.

По опыту, довольно распространенным форматом становится привлечение руководителей, особенно из креативной индустрии, к различным мероприятиям для очень разных аудиторий. Конкретно про игровую индустрию могу сказать, что спикеров практически разрывают на части количеством запросов от различных конференций, мероприятий, круглых столов и т. д. Студенты, журналисты, другие креативные индустрии, IT-конференции и т. д. – везде нас ждут и зовут. Поэтому руководителю, много общающемуся с другими командами, как в рамках компании, так и во внешних мероприятиях, необходимо прорабатывать навык презентации.

Как показывает мой опыт, у идеи или материала, поданных спикером уверенно, четко и обоснованно, с поддержкой дизайнерски выверенной презентации, сильно возрастает шанс получить позитивную обратную связь. Для любого выступающего человека я рекомендую пройти курсы ораторского мастерства. Их достаточное количество, выбирайте любые, если хотите, спросите у меня, я подскажу.

Также хочу отдельно поговорить про самопрезентацию – проще говоря, про то, как вы выглядите и подаете себя другим людям. Выступающего перед любым составом руководителя неизбежно оценивают по позе, жестам, громкости голоса, уверенности в подаче информации. Часто люди оценивают ваше выступление неосознанно, но при этом впечатление остается, и этим впечатлением они вполне могут поделиться с теми, кто захочет вас позвать на следующую работу. Или на следующее мероприятие. Или предложить вам партнерский проект.

Помните, что хорошая импровизация – заранее подготовленная импровизация. У меня была история: я должен был открывать отчетное собрание нашей команды с итогами года и планами на будущий год, и мне нужно было сказать буквально пару вступительных фраз. Я репетировал и записывал свое выступление примерно 20 раз. Затем я выступил. Мне сказали: отличная импровизация, Олег, спасибо.

Это, конечно, не значит, что все тексты нужно заучивать и механически отрабатывать при выступлении. Но иметь под рукой подготовленные тезисы и заранее проработанные факты по вашей теме очень полезно. А также идеально будет сделать 1–2 прогона вашего выступления перед кем-то, кто готов вас слушать.

Помните, цифровой след по вашим внешним выступлениям, скорее всего, останется в онлайне. А это означает, что ваши будущие работодатели/инвесторы/кандидаты в вашу команду смогут вас найти и посмотреть на то, как вы себя ведете и позиционируете. И в зависимости от этого они будут принимать решения по взаимодействию с вами.

Выступайте от души, но не забывайте про подготовку и тренировку.

Умение отдыхать для восстановления своего ресурса. Это последний навык в моем списке, хотя, наверное, один из самых важных. Он включает в себя знание своих особенностей, как физиологических, так и психологических.

Вы должны понимать, что на самом деле помогает вам расслабиться и восстановиться. Чем больше времени на первом этапе вашего развития в должности руководителя вы потратите на то, чтобы понять, как вам лучше всего отдыхать и в каком формате, тем эффективнее сможете работать. По моему опыту, чаще всего руководителям бывает очень сложно понять, что для них важно и нужно уметь отдыхать. И далеко не все понимают, что отдых – это такая же часть работы, как и все остальное.

Теперь, когда я в общем перечислил все те навыки, которые в той или иной мере руководителю стоит в себе найти, изучить и прокачать, можем двигаться дальше.

В следующих главах мы углубимся в детали работы внутри игровой индустрии. Начнем с обзора индустрии, поговорим о том, что в ней происходит и как нам с этим работать. Обсудим, какие виды компаний в индустрии существуют в целом. Также немного затронем тему удаленной работы и изменения, которые она внесла в процессы взаимодействия внутри команд. Затем мы поговорим о том, как и что нужно делать, для того чтобы стать руководителем в геймдеве, если вы только начинаете свой путь в роли лидера.

Также поговорим о том, как человеку, имеющему опыт руководства в других индустриях, перейти в геймдев и что для этого потребуется. Затем обсудим работу руководителей в разных форматах компаний, начиная с инди-команды и заканчивая крупными корпорациями. И после этого обсудим отличия работы в каждом из форматов существования игровых компаний – от инди до корпорации. Поговорим о том, что руководитель должен сделать для себя и для команды в процессе перехода от одного формата к другому и при работе внутри каждого из видов компаний.

А сейчас я предлагаю вам выполнить несколько упражнений для закрепления материала первой главы.