Антитайм-менеджмент
- -
- 100%
- +
• поддержание уже сложившихся процессов;
• переобучение постоянных сотрудников;
• рутинные операции и т. д.
Задачи на развитие – те самые 20 % дел, которые дают 80 % результата. Та деятельность, которая действительно важна. Та, с которой все рекомендуют начинать рабочий день. Та, на которой нас учат делать упор.
Общеизвестно, что привлечь нового клиента обходится примерно в 7 раз дороже, нежели получить заказ от старого. Доказано, что освоение нового требует больше сил, нежели повторение пройденного. Прокладка новой тропы утомительнее, чем прогулка по знакомой. Примеры можно продолжать бесконечно, но я надеюсь, что все уже поняли, к чему я клоню.
Задачи на развитие требуют больше энергии, чем задачи на поддержание.
И тут как нельзя некстати выходит на сцену режим энергосбережения, который очень трепетно относится ко всему, что вызывает повышенный энергорасход. Помните, чем мы закончили прошлый раздел? Львиная доля проблем возникает из-за того, что вовремя не были предприняты нужные действия. А почему они были отложены?
Продажи упали, потому как не вывели новый товар, чтобы снять зависимость от сезонности. Рост остановился, потому что не был открыт филиал в Екатеринбурге, нет новых дистрибьюторов. Спина болит, потому что вовремя не выявили грыжу, которую теперь придется оперировать, а раньше можно было вылечить щадящими методами.
По всем канонам руководитель должен быть занят в первую очередь задачами на развитие и уделять им наибольшее внимание, но давайте посмотрим – так ли у нас происходит? Боюсь, что исключения очень редки. Каждый из нас старается тратить как можно меньше энергии, если по отношению к конкретной задаче мы в зоне комфорта.
Большинство из нас делают не то, что действительно важно, а то, что выглядит просто. А также то, что знакомо и легче всего сделать.
Мы все умеем расставлять приоритеты. Вот только задачи на выполнение выбираем не из соображений их действительной важности. Перед тем как начать моделировать задачу в рабочей памяти, подсознание произносит примерно следующее: «По этой задаче мы в опасности? Нет? Тогда переносим на завтра! Так, что тут у нас попроще?..»
Мы все знаем, что задачи на развитие дают 80 % результата. И мы не решаем их до тех пор, пока не разберемся с теми, что дают всего 20 %. Мы не ленимся, мы умеем расставлять приоритеты. Но просто следуем программе, которую заложила Природа. Программе энергосбережения.
Дела, которые не хочется сделать, принято называть «лягушками». Они сложны, затратны и неприятны. Рекомендации «есть лягушку на завтрак» хороши, когда нет никаких других способов улучшить эффективность работы. Они подходят, когда из-за таких вот неприятных и сложных дел опасность дышит нам в спину.
Мы готовы заниматься вторым отделом продаж, когда продажи зависли или падают. В такое время мы можем «есть лягушек» круглые сутки, а не только на завтрак. А ведь нужно было просто не допустить падения. Но когда продажи были в порядке, есть именно эту «лягушку» что-то не очень хотелось.
Мы можем делать неприятные дела, когда для этого есть мотивация. Когда цена просрочки по такому делу очень велика. Но в нормальном режиме, когда все хорошо, большинство занимаются задачами развития в последнюю очередь.
Вы могли уже прийти к мысли, что выхода из порочного круга неэффективной работы нет, ведь мы стараемся заниматься второстепенным, потому что это экономит силы. К счастью, он есть, иначе бы не было данной книги. Просто читайте дальше.
Частности режима энергосбережения
Эксперимент с рецептом дает ключ к загадке, как обойти программу, заложенную на уровне генов, которую мы называем режимом энергосбережения.
Если стоит выбор между задачами, которые написаны на бумаге (или экране компьютера), то взгляд скользит от той, что выглядит сложно, и цепляется за ту, которая сформулирована бесспорно и конкретно.
Первой в работу идет самая очевидная задача, потому что ее моделирование проще.
Внимание! Мы будем делать не то, что проще по сути, а то, что проще выглядит. И в этом спасение! Все, что нужно, чтобы обойти ловушку экономии энергии, – составить списки дел так, чтобы они выглядели элементарно и очевидно. Чтобы любая задача, относится ли она к категории развития или самая что ни на есть рутинная, выглядела просто и конкретно.
Здесь можно усмотреть еще одну избитую истину – про слона, которого нужно есть по частям. На самом деле суть метода немного глубже – важно создать определенный навык, но об этом – в практической части.
К чему приводит проблема зеленой зоныЕсли коротко – к тому, что мы постоянно находимся между очередным пиком и спадом. Каждый раз, когда мы почиваем на лаврах в зоне комфорта, скапливаются не начатые дела. Они ждут своего часа и потом приводят к авралу. Обычно он совпадает с тем, что приближается опасность, и тут мы срочно вступаем в борьбу за выживание.
В зависимости от конкретного человека и ситуации она может выглядеть как работа до ночи или вообще ночами в течение нескольких недель. Мы снова взбираемся в зону комфорта и дожидается очередного спада. Порочный круг не дает разорвать еще кое-что – потребность в отдыхе и восстановлении.
После нагрузок должен быть отдых, после дня – ночь, после бодрствования – сон. Эти циклы неразделимы и неразрывны. Можно не спать двое суток на адреналине или медикаментах, но потом готовьтесь к тому, что природа возьмет свое.
Телу нужно восстановление. Любая нагрузка, физическая, интеллектуальная, эмоциональная – расход ресурсов. На их восполнение требуется время. Именно поэтому спортсмены планируют свои тренировки с учетом циклов – макро-, мезо– и микроциклов, каждый из которых управляет восстановлением организма в полугодовой, месячный и недельный период. Так что знайте: если вы из когорты любителей поработать ударно, бесследно для вашего организма такое не пройдет. Однако это не все.
Интеллектуальный труд связан с эмоциями. И когда мы не получаем результата после долгих усилий, это чревато слишком долгим восстановлением. Оно необходимо, потому что без подкрепления, без положительного сигнала извне, который скажет: «Так держать, ты правильно идешь, вот твои небольшие успехи!», сильно падает мотивация.
Вот общий закон: чем выше был пик, тем дольше будут спады. И вот дополнение: если пик не был увенчан хотя бы небольшим успехом, нас ждет сильный удар по мотивации. И очень долгое восстановление.
Заложники
В определенном смысле мы все заложники зоны комфорта. Мы зависим от программы, которую носим в генах, и постоянно пожинаем плоды промедления. Более того, мы закладываем основу будущего спада каждый раз, когда ударно поработаем. Может, звучит странно, но это так.
Многие из нас приучены к тому, что хлеб достается напряженной работой. Массовая культура навязывает идею, что праведная жизнь сопряжена с тяжелым трудом, после которого можно уделить немного времени отдыху. Так вот, каждый раз переработка проделывает брешь в нашей крепости и подрывает основу будущего успеха.
Мы можем и любим тяжело трудиться. Мы умеем и хорошо работаем на результат. Однако потом сталкивается с одним и тем же – организму нужно восстановиться. Ему нужно отдохнуть вдоволь.
У того, кто зависит от рабочего графика, особого выбора нет. Встаешь по будильнику и идешь на службу, где и отдыхаешь, изображая видимость бурной деятельности. У людей со свободным графиком все проще: после напряженных дней или ночей – никакой работы. Это не внутренний протест, а потребность восстановить запасы химических элементов, которые были израсходованы нашим телом во время напряженного труда. Она выражается в том, что у нас нет никакого желания, никаких душевных сил заниматься делом, посвящать себя работе.
Как уже говорилось, особенно ярко это проявляется, если проект, которым мы с таким воодушевлением занимались, оказался никому не нужен. Книга, которую писали, никому не интересна. Продукт, который создавали, – невостребован. В таком случае организм видит, что область, где он вкалывал, неблагодарна для «охоты». Он думает: «Я напряженно трудился и ничего не получил взамен; если буду делать так дальше, могу погибнуть от истощения». «Здесь рыбы нет, здесь плохая охота, мы не будем больше заниматься этим делом», – говорит он нам и снижает уровень серотонина по отношению к тому, что мы делали. Что ощущается, как полная потеря желания трудиться в данном направлении.
В то время, пока тело восстанавливается, замедляется рост ресурсов в батарейке, и мы выходим на плато, после которого обычно начинается снижение. Что приведет к новому кризису и новому авралу, который потребует напряжения всех сил и снова закончится восстановлением.
В долгосрочной перспективе это дает нам стабильность. Средний уровень ресурсов, который ненамного выше красной линии в батарейке. Постоянные подъемы и спады на протяжении долгого времени создают иллюзию движения, но на самом деле мы просто стоим на месте. Взбегаем на 100 ступенек эскалатора, а пока отдыхаем и восстанавливаем дыхание, вместе с ним опускаемся. Потом снова рывок и снова восстановление. Снова взлет и снова падение.
Если вспомнить, о каких двух видах задач мы говорили, и сравнить их с видами работ, то задачи А, на развитие, – это те, благодаря которым мы поднимаемся по эскалатору.
А задачи В, на удержание, – те, которые помогают сохранять позиции.
В обычной жизни мы вынуждены постоянно уделять внимание задачам на удержание, а оставшееся время отдавать на развитие. Представьте, что каждую неделю часть сил всегда уходит на то, чтобы справиться с рутиной, а остальные – на достижение цели.
Если мы не знаем о режиме энергосбережения, о том, как сильно наше тело нуждается в отдыхе и восстановлении, с высокой вероятностью мы занимаемся самообманом. А он вот в чем.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
Примечания
1
На самом деле такой зоны не существует. Модель памяти «краткосрочная–среднесрочная–долговременная» создана для удобства. Среднесрочная и долговременная память выделены, чтобы показать разное качество запоминания и воспроизведения.
2
Этот подход хорошо согласуется с работами Канемана и Тверски, которые открыли асимметрию в восприятии потерь и приобретений, положив ее в основу теории перспектив.