Docsinbox: Люди важнее бумаг

Не учи ответы – задавай вопросы

Рано или поздно любая растущая компания приходит к точке, когда перед ней встает необходимость начать системно обучать сотрудников. Обычно все происходит так: создаются ролики, базы знаний, презентации на 100 слайдов – т. е. появляется контент, отвечающий на большинство вопросов. И многие думают, что на этом все. А новички как-то неохотно взлетают.

Мы в «Доксах» пошли иначе: начали не с ответов, а с вопросов.

Раньше у нас знания передавались устно – это работало, пока людей было мало. Но когда команда выросла до 200+ человек, стало очевидно: систему надо менять. Передача смыслов в курилке перестала работать. Да и курить вместе из-за удаленки перестали.

За точку отсчета взяли простой список: что сотрудник должен знать и уметь, чтобы работать на занимаемой им позиции? Например, техподдержка понимает основные сценарии использования продукта и умеет решать типовые запросы. А продавец – ключевую презентацию и значение каждого слайда в ней.

Затем мы составили чек-лист знаний и под него разработали аттестацию. Механизм тот же, что у программы по любому направлению подготовки в университете: вот что нужно знать, а вот – как этого добиться. И тут не важно, насколько хорошо в компании систематизирован обучающий контент. Сотрудник, который выходит на работу, должен в любом случае обладать необходимыми знаниями или быстро эти знания получить – это его задача, его проблема, его ответственность.

При таком подходе аттестация – не просто формальность. Это инструмент, который возвращает ответственность: либо ты обладаешь нужными знаниями и работаешь с нами в команде, либо у нас дальше не сложится. Важен сам факт такой проверки: ценнее определиться, что мы хотим спросить, чем где взять ответы. Даже если контент еще не готов, получить нужную информацию можно самостоятельно, в крайнем случае спросив у коллеги.

Как результат – новички в «Доксах» взлетают быстрее. А кто не взлетел – обычно сам все понимает.

Наши вопросы – это не проверочные тесты, а инструмент быстрого роста. Например, сейчас мы нанимаем телемаркетологов – и я вижу, что на второй день они начинают вести диалог так, будто уже 40 лет работают в этой сфере. Потому что мы учим не зубрить – мы учим думать и сразу применять на практике.

Системное обучение начинается не с поиска ответов, а с формулировки правильных вопросов, которые возвращают ответственность за знания самому сотруднику.

Упрощаем структуру: меньше тумана, больше ясности

Если Лео иногда смотрит на бизнес через призму эндуро, то я это делаю со стороны покера. В игре есть правило: минимизируй количество ситуаций, в которых будешь вынужден принимать сложные решения, – старайся упрощать себе жизнь. В бизнесе то же самое. Моя роль в команде такова, что часто я рассеиваю туман, стараясь эфемерное превратить во что-то простое, ясное, четкое, понятное, податливое.

Упрощать структуру команды – это всегда задача со звездочкой. В нашем случае – со «звездой смерти».

«Звезда смерти» на языке «Доксов» – это запутанная иерархия, которая работает против бизнеса. Огромная, сложная система, требующая кучу энергии для самосохранения. Например, руководитель, под ним еще один, потом два лида и где-то внизу – сотрудники.

Лид, также тимлид (англ. team lead), – руководитель команды, координирующий ее работу, распределяющий задания и решающий проблему. Как правило, он сочетает глубокие технические знания с управленческими навыками и выступает мостом между командой и руководством или клиентами. Отличать от лида в значении «потенциальный клиент».

Когда я стал управляющим партнером в «Доксах», наш коммерческий отдел как раз был «звездой смерти». Решения тонули в этой цепочке, а у проблем не было имен и фамилий. Оставалось непонятно, кто за что отвечает.

Я считаю так: если у тебя всего два подчиненных, то ты не руководитель, а просто их эксплуататор. Вкладываешься ли ты сам в таком случае в команду и в общий результат – большой вопрос.

Когда я взялся за нашу «звезду смерти», структура упростилась: по одному руководителю на 6–10 подчиненных с четкими метриками. Теперь у нас никаких лишних промежуточных звеньев: каждый знает, за что отвечает, кого за что хвалить, а кого – заменять.

Мы не играем в бирюзовую организацию, ведь прозрачная иерархия экономит время и силы. При этом «звезды смерти» имеют свойство периодически возникать снова – и мы каждый раз терпеливо разбираем их на понятные элементы.

Эффективность структуры определяется скоростью принятия решений и ясностью персональной ответственности. Если у проблемы нет имени и фамилии, структуру нужно менять.

Масштаб без хаоса

К масштабированию команды важно подходить последовательно. Если масштабировать бардак, на выходе получится… масштабированный бардак!

В первоначальной структуре нашего коммерческого отдела царила «сказочная» концепция: «Пойди туда – не знаю куда, принеси то – не знаю что». Аналог пресловутого «тыжпрограммист», только в нашем случае – «тыжпродавец»: «Ты же продавец, вот и продавай!» Но на самом деле так не работает: значимая часть лидов поставляется отделом маркетинга, а часть продажники ищут сами с опорой на продукт, презентации и т. д. Они не ходят постоянно с листовками: авось кто возьмет и сразу же захочет купить.

Однажды текучка в продажах у нас приблизилась к 100% – все потому, что у людей не было четкого понимания, что они должны делать. Тогда мы определили зоны ответственности участников команды – и все встало на свои места.

Если подробнее – теперь у нас работает четкая система, где каждая команда отвечает за свой этап и масштабируется по мере роста показателей предыдущего звена.

1. Маркетинговая команда:

• покупает трафик и конвертирует его в лиды;

• масштабируется первой при необходимости роста.

2. Команда назначения встреч (входящий трафик):

• договаривается о встречах с лидами;

• масштабируется, если маркетингу удалось увеличить количество лидов (см. п. 1, не раньше!).

3. Телемаркетинг (исходящий трафик):

• назначает встречи вхолодную; не зависит от входящего трафика.

4. Пять отделов продавцов:

• проводят встречи и закрывают сделки;

• масштабируются при росте количества назначенных встреч (см. п. 2 и 3).

Ключевой принцип: масштабирование происходит каскадно – только после подтвержденного роста на предыдущем этапе. При таком подходе всегда понятно, что нужно масштабировать, когда это масштабировать и как.

Формула эффективного масштабирования: сначала добейся эффективности на предыдущем этапе – затем усиливай следующий.

На одной из встреч прозвучала идея: создать рядом с текущими отделами продаж экспериментальный отдел, где будет использоваться двухтактная модель продаж. Мне эта идея откликнулась, я верила: это точно забустит продажи. Взялась за реализацию с нуля и сначала сама обрабатывала лиды, назначала им встречи, сама же ходила на них и продавала.

А потом собрала отдел, на котором протестировали эту систему. Модель выглядит так: есть квалификаторы и телемаркетологи, которые общаются с клиентом на входе, и их цель – назначить встречу. А дальше менеджер, который, точно соблазнитель на первом свидании, предлагает: «Здрасьте, Елена Петровна, давайте с вами познакомимся поближе». Модель показала себя успешной.

Конверсия по продажам оказалась не ниже, чем у лучших отделов. До этого в «Доксах» царила установка, что для продаж нужно обладать черной магией и еще желательно какими-то навыками кунг-фу, – только тогда, просидев несколько лет в офисе, ты сможешь овладеть этим искусством, и то неточно. Я же показала, что можно нанимать людей в разных городах и быстро выращивать из них амбассадоров DocsInBox. За год мы выросли из 30 сотрудников в команду в 75 человек.

До этого знания о продажах передавались из уст в уста и менеджеры сами решали, как им продавать. Мы с Женей проанализировали все, что показало себя успешным ранее, и сделали одну продающую презентацию. Таким образом мы решили несколько задач. Во-первых, систематизировали слова менеджера, т. е. какие общие смыслы он называет. Во-вторых, у него появился сценарий: подсказки, что говорить, как вести беседу и что показывать. И в-третьих, определились с форматом продаж. До этого они совершались то в звонке, то по видео – по-разному. Послушав записи, мы поняли, что очень сложно объяснить ценность продукта по телефону: это было похоже на гипноз, в конце которого просят деньги. В итоге выбрали универсальный формат – презентацию через видеозвонок. Сейчас мы пошли дальше – анализируем встречи с помощью ИИ и лучшие продуктовые смыслы кладем в презентацию.

Нанимай быстро, увольняй еще быстрее

«Нанимай медленно, увольняй быстро» – красиво звучит, но не про нас. В «Доксах» мы нанимаем быстро, а увольняем еще быстрее. Сейчас расскажу об этом подробнее, но давай сначала разберемся с наймом.

В моем кругу много предпринимателей, которые используют формулировку: «Мы не можем найти толкового маркетолога» (вместо маркетолога любую должность можно подставить). Спрашиваю: «А сколько вы уже ищете этого самого толкового маркетолога?» Отвечают: «Два с половиной года»…

В моей картине мира если ты кого-то не можешь нанять за 2–3 недели, ну в крайнем случае за месяц, значит, ты ищешь аленький цветочек, Бэтмена, или… непонятно кого. Короче, человека, которого в природе не существует. А если сотрудника нельзя найти за 2 недели, значит, стоит поменять структуру или зону ответственности, чтобы на образовавшуюся позицию вообще реально было кого-то подыскать.

Бэтмен на языке Жени – сотрудник с мифическим функционалом, который может все и сразу.

Мы наняли маркетолога с третьего раза. Первые два не взлетели. Третий пришел, снес старую команду, построил новую – и дело пошло.

А все потому, что мы не ждали идеального резюме: быстро проверили, дали шанс, понаблюдали в деле – и с теми, кто не подходил, сразу же попрощались. В нашем понимании то, как человек проходит собесы и выполняет тестовые, показывает… как он умеет проходить собесы и выполнять тестовые. И всё. Каков же он в деле – можно проверить только делом.

Долгие собеседования и тестовые на 100 страниц – это для корпоратов. Чтобы не искать Бэтмена до пенсии, нанимать нужно за 2 недели.

Если не можешь найти подходящего сотрудника за месяц – значит, проблема не в рынке, а в твоих требованиях.

Когда пора прощаться

Увольнение – очень важная штука для построения команды. Наверное, даже более важная, чем наем.

Однако увольнять – это всегда больно. Особенно когда сотрудник – не новичок, а ветеран, который долгое время строил компанию вместе с тобой.

Вот только бывает, что он уже не тянет. Это быстро становится понятно: метрики хромают, планы не выполняются. Спрашиваешь: «Что ТЫ планируешь с этим делать?» И получаешь… ну, знаешь, как в старом анекдоте: отсутствие результата плюс увлекательную и интересную историю, почему этого результата нет.

Ты пытаешься разобраться, давишь, созваниваешься. А в ответ – лишь головная боль и ноль ясности.

Раньше я мог годами держать такого человека, надеясь, что он справится. Сам себя убеждал: «А вдруг я не все сделал, чтобы помочь?» Короче, занимался самобичеванием. Я тянул до последнего, но в итоге увольнял, потому что, когда сотрудник не справляется, другого способа продолжить движение нет. Один отстающий может замедлить всю команду. И главное – тебя как руководителя.

Это не потому, что кто-то из вас плохой. Один мой знакомый предприниматель любит повторять: сотрудник – это самолет, а компания – посадочная полоса. Бывает, что и взлетка идеальная, и лайнер отличный, но они просто не созданы друг для друга. Например, есть гидросамолеты, которые садятся на воду, и они хороши, а есть тяжелые лайнеры, которым для посадки нужна полоса в пять километров, и они тоже классные. Но если гидросамолет прилетит на длинную полосу или лайнер на воду – ничего не выйдет. Так и в команде: не важно, насколько круты сотрудник и компания по отдельности, если они не совпадают, работы не получится.

В «Доксах» учатся на своих ошибках. Последний такой случай – мы тогда попрощались с коммерческим директором – занял всего 4 месяца. Хотя, если честно, можно было разобраться еще быстрее.

Своевременное увольнение – это не поражение, а стратегическое решение, которое экономит самый ценный ресурс компании: время и энергию всей команды.

Режим тишины

Чтобы понять, стоит ли сохранять сотрудника, мы используем режим тишины. Когда сомнения растут и после созвонов непонятно, что вы только что обсудили и к какому выводу пришли, стоит сделать шаг назад – минимизировать пятно контакта. Я пришел к такому решению контринтуитивно, но оно оказалось рабочим.

Пятно контакта (из авто–, мотосферы) – область соприкосновения поверхности шины с дорожным покрытием. В нашем контексте: количество, объем и глубина взаимодействий между людьми.

Добейся от человека, чтобы он сам сформулировал себе четкие задачи на месяц, и отпусти его. Не трогай. Через месяц смотри: сделано? Круто, работаем дальше. Но, как показывает практика, чаще всего результат оказывается нулевой.

У нас был такой случай. Один сотрудник был настоящей легендой «Доксов», но со временем компания выросла, а он – нет. Мы дали ему месяц, договорились о целях. Через назначенное время встретились: по ключевым инициативам толком ничего не сделано. Ну, тогда обеим сторонам все стало очевидно – и мы попрощались.

Отпустить – не предательство. Это акт любви. К себе. К команде. К самому сотруднику.

Режим тишины – это стресс-тест на совместимость. Он показывает, может ли сотрудник работать в условиях вашей системы.

Главные мысли от Жени

Мы – команда, которая растит лидеров. Мы не ищем Бэтменов, а создаем условия, где сотрудник быстро встает на ноги – или быстро уходит, если мы не совпадаем. У нас верят в ясные структуры, простые решения и личную ответственность.

Если наш подход вызывает у тебя отклик, стучись – мы всегда открыты к диалогу и рады тем, кто разделяет наши ценности, готов расти и вносить вклад в общее дело.

Я зашел в DocsInBox на старте. Нас в маленьком офисе тогда, в 2016-м, было всего пятеро, а продукт – только-только из печи, еще сырой, неотполированный. Но в этом и была магия: мы верили в него, когда другие даже не смотрели в нашу сторону. Думаю, именно эта вера помогла нам вырасти из пятерых энтузиастов в команду, которая сегодня меняет рынок, создает новую категорию продуктов и сценарии их использования.

Тогда я в первый же день закрыл сделку – было радостно. Мне стало ясно: это мое место. Сегодня я дошел до того, что 90% наших сетевых клиентов приведены мной. Пробовал запускать новые направления, даже до Дубая добрался. Не все получалось, но DocsInBox учит: упал – не беда, учись, пробуй снова.

Я начинал с малого, моя главная цель была – продать хоть что-нибудь. Учился разбираться в продукте как в исходном коде любимого проекта – поэтому выучил каждую функцию наизусть. Клиенты чувствовали: этот парень знает, о чем говорит. Потом я пошел в крупные сети – рестораны, франшизы. Это напоминало мне шахматы, где надо думать на три хода вперед.

Спустя несколько лет мы решили протестировать, справлюсь ли я с ролью коммерческого директора. Я брал задачи, открывал новые рынки, искал пути. В DocsInBox тебе дают свободу: делай то, во что веришь, но будь готов ответить за результат. Запуск в Дубае? Окей, давай попробуем. Год работы – и тишина, клиенты не пошли. Потратили бюджет, а итог нулевой. Мне могли бы сказать: «Рома, все, до свидания» – но вместо этого со мной сели рядом, и мы вместе разобрали, где ошиблись и что можно исправить. Ведь ответственность – это не бояться сказать: «Мой промах, буду чинить».

Вот так я учился балансировать между инициативностью, ответственностью и свободой.

Культура в «Доксах» и греет, и защищает. Тут никто не стоит над душой. Увидел возможность? Бери и пробуй. Так, я предлагал идеи, которые казались бредовыми: «А давайте попробуем в Азии?» – и мы пробовали, ошибались, учились.

За много лет DocsInBox изменил меня, как новый движок преображает автомобиль. Это была очень глубокая личная трансформация. Сначала я думал только о деньгах: больше сделок, больше результата. Купил квартиру, машину – здорово, но хотелось большего. А потом фаундеры показали мне: настоящее удовольствие – в росте. Они учились питчить, вести переговоры, быть лидерами – и я загорелся. Стал оттачивать навыки: стратегия, управление, умение сохранять спокойствие… Еще недавно всего 5 задач могли вывести меня из равновесия, теперь же я спокойно жонглирую двадцатью и при этом улыбаюсь. DocsInBox – это тренажер, на котором растешь быстрее, чем где бы то ни было.