Большие сделки. Продажи

Когда твоими клиентами являются физические лица, или супружеская пара, или родитель с ребенком, то понять их роли несложно. Очевидно, что кто-то платит, кто-то анализирует предложения, а кто-то просто хочет. А вот когда речь идет о корпоративных клиентах, то количество самых разных ролей вырастает в разы.

Почему, упоминая о клиентах, мы говорим о ролях? Дело в том, что ты никогда не сможешь построить диалог непосредственно с человеком, только с его ролью. Роли – это фундаментальный вопрос, в котором нужно разобраться, чтобы клиент включился в игру, в которую вы оба выиграете.

В психологии понятие «роль» появилось благодаря известному американскому психиатру и психоаналитику Эрику Берну. Он предположил, что все взаимоотношения между людьми строятся по определенным моделям поведения. Его авторству принадлежат два бестселлера: «Игры, в которые играют люди» и «Люди, которые играют в игры». Эти книги не обязательны к прочтению, но безусловно помогут значительно расширить кругозор в сфере психологии – главной науке о клиентах.

Берн исходил из парадигмы, что при общении между собой люди выбирают разные психологические позиции (роли). Он сделал довольно простую классификацию, состоящую из трех основных ролей (состояний эго): «Родитель», «Взрослый» и «Ребенок». Это простейший пример того, как человек может менять свою позицию в зависимости от сценария, который хочет воспроизвести.

Если мы предположим, что хотим пообщаться не с «Родителем», «Взрослым» или «Ребенком» нашего собеседника, а непосредственно с ним, то выяснится, что общаться нам не с кем. Эго как вода, которая может быть в одном из трех агрегатных состояний – твердом, жидком или газообразном. Можно даже представить, что существует некое четвертое состояние, о котором мы пока не знаем. Но не иметь никакого состояния вода не может.

Продолжая метафору, можно представить, что мы положили кусок льда в воду. Получается, что первый объект в твердом состоянии контактирует со вторым, который находится в жидком. Похожим образом происходит взаимодействие между людьми. Каждый из участников играет свою роль и контактирует с ролями других. Один и тот же человек может менять позиции, чтобы воспроизводить разные сценарии поведения. Но в один момент времени он использует только одну роль.

Чтобы разобраться в ролях, нужно понимать мотивы. В корпоративных продажах антрепренер имеет дело с процессом коллегиального принятия решений. Единолично решения практически никогда не принимаются, даже если перед тобой сидит директор и собственник в одном лице.

Специфика работы антрепренера заключается в том, что он никогда не присутствует в момент принятия решения. Ему нужно так договориться со всеми интересантами, чтобы они действовали сами, но по его плану. Для этого ему нужно определить роли контактных лиц и понять, как устроена схема принятия решения.

Роли бывают двух видов: функциональные и метафункциональные. Первые – определяют действия контактных лиц в соответствии с их должностными обязанностями. Вторые – изучают влияние на других участников процесса.

Функциональные роли

Рис. 1. Функциональные роли

Принимает решение на основе подготовленной информации. Утверждает параметры выбора. Защищает или утверждает бюджет. Отвечает за показатели на уровне компании, подразделения или проекта.

Собирает информацию, необходимую для принятия решения. Имеет необходимую экспертизу, чтобы проверить предложения на соответствие требованиям компании. Оказывает существенное влияние на окончательное решение. Несет ответственность за подразделение или этап проекта/процесса.

Не участвует в принятии решения. Считает этот вопрос недостаточно важным для своей позиции. Может наложить вето или приостановить процесс. При длинных циклах сделки VIP может инициировать смену ЛПР.

Использует приобретенный продукт в своей работе. Имеет личные, порой субъективные предпочтения. Может иметь право голоса, иногда решающее. Несет ответственность за свои задачи или участок работы.

Метафункциональные роли

Сотрудники в функциональных ролях имеют свои интересы. Они оказывают влияние друг на друга и на процесс покупки в целом. Варианты этого влияния можно описать в виде метафункциональных ролей.

Заинтересован в заключении сделки. Привлекает сторонников. Делится информацией с антрепренером. Составляет ему протекцию.

Препятствует заключению сделки. Блокирует контакты и обмен информацией. Препятствует знакомству с новыми контактными лицами. Продвигает конкурентное решение, субститут (альтернативный способ решения задачи) или отказ от решения задачи в целом.

Делится информацией. Подтверждает или опровергает имеющуюся информацию. Помогает разобраться в интересах сторон и схеме принятия решения. Действует из своих интересов или в рамках приятного общения.

Количество контактных лиц

Количество контактных лиц зависит от цены контракта и сложности принимаемого решения. В первом случае зависимость прямая и самоочевидная. Во втором – нужно учесть важный нюанс.

Если цена контракта небольшая, а принять решение сложно, то количество усилий может не соответствовать размеру премии. Например, продажа облачного сервиса, для выбора которого несколько ТОП-менеджеров должны согласиться друг с другом, потребует несколько встреч и массу звонков, а цена контракта может составить совсем небольшую сумму.

Стратегия работы с контактными лицами

Существуют две основные стратегии работы с контактными лицами – центробежная и центростремительная.

Антрепренер двигается по уровням управления от центра (VIP, ЛПР) к периферии (эксперт, пользователь). В этом случае антрепренер или его шеф сначала выходит на максимально высокий уровень. Там он договаривается о том, что решение проработают специалисты с обеих сторон. После этого антрепренер выстраивает отношения на уровне эксперта и пользователей. Такая стратегия выглядит особенно привлекательной, если есть лоббистский ресурс.

Из названия понятно, что порядок действий будет обратным. После того как антрепренер понял специфику работы пользователей и заручился их поддержкой, он формирует качественное предложение для эксперта и выходит на ЛПР.

Эффективность этой стратегии заключается в том, что исполнители на местах являются своего рода электоратом для руководителя. Перспектива спустить конкретные решения всегда связана с риском, что исполнители переложат ответственность на руководителя. Поэтому он учитывает мнение тех, в чьих руках находятся процессы.

Показательный пример я наблюдал в одном из проектов. Антрепренер продавал средства индивидуальной защиты для рабочих на производстве. Обычно предприятия закупают самый дешевый вариант из допустимых по требованиям охраны труда. Проблема состояла в том, что в нашем случае речь шла о самом дорогом варианте.

Менеджер взял в разработку холдинг, состоящий из семи предприятий. На каждом из них действовала лаборатория по охране труда. Он отправил туда образцы и договорился о том, что каждая из них даст заключение. С этими заключениями на руках он приехал в головную компанию. Руководителю оказалось дешевле приобрести дорогие средства защиты, чем обсуждать этот вопрос с директорами на местах. Плюс эту уступку головной офис использовал для того, чтобы добиться согласия от предприятий по другим вопросам.

Тендеры

Бывают ли честные тендеры (торги, аукционы, конкурсы)? «Конечно бывают», – ответит тот, кто не хочет раскрывать всех секретов. Мол, подавайте заявку с конкурентоспособным предложением и ждите результат. Не выиграете в одном тендере – выиграете в другом.

Тут дело даже не в коррупционной составляющей, хотя было бы странно отрицать наличие таких примеров. Многие заказчики действительно честно работают и не получают никаких откатов, но они с ужасом ждут результатов торгов.

Судьба конкретных руководителей заказчика во многом зависит от работы подрядчиков. Для них получить качественный товар или услугу – принципиальный вопрос. С помощью тендерной процедуры далеко не всегда можно выбрать наилучшего исполнителя. Особенно это касается ситуаций, когда качество невозможно регламентировать.

Заказчики вынуждены включать в тендерную документацию такие требования, которые отсеивают большинство подрядчиков. Однажды я услышал, как сотрудники заказчика называют тех, кто заведомо не выиграет в тендере: «группа поддержки основного состава».

Например, в одном из конкурсов на разработку схемы велодорожек Правительство Москвы заложило обязательное наличие лицензии на работу с гостайной. Требовать лицензию ФСБ логично только в том случае, если государство планирует проложить велодорожки по каким-то секретным объектам. А поскольку объекты секретные, то доказать их отсутствие невозможно. Во всяком случае, ФАС отклонила обе жалобы проигравшего подрядчика, продолжая ссылаться на тайны ФСБ. И это наилучший исход дела.

Даже если подрядчику удалось обеспечить соответствие заявки всем требованиям, он рискует просто не сдать работы. Когда побеждает кто-нибудь «с улицы», ему предлагают взять субподрядчика, который выполнит почти всю работу и получит практически все деньги. В случае отказа – появляются бесконечные проволочки в общении с заказчиком, всплывают «закладки» из многотомной документации, подводят смежники, работающие на том же объекте.

Помню, как наблюдал участие в электронных торгах в офисе одного из наших клиентов. Они постепенно снижали цены и в какой-то момент перестали бороться за лот. Я спросил, какая остается маржа. Мне ответили, что около 60 %, а дальше не борются, потому что в этой сумме заложены штрафы.

Дальше возможны четыре уже известных варианта:

1. Они выиграют, заплатят штрафы и останутся в плюсе.

2. Они опустятся по цене, выиграют, отдадут заказ «правильному» субподрядчику и выйдут в ноль.

3. Они опустятся по цене, выиграют, выполнят заказ сами, заплатят штрафы и уйдут в минус.

4. Они не выиграют.

Возможен еще пятый вариант. Этим способом идут все, кто выигрывает тендеры, выполняет заказы и зарабатывает деньги.

Тендер – худший повод для знакомства с заказчиком. Это скорее финальный этап, которому предшествует полноценная работа. Тот, кто провел ее правильно, получает возможность заложить в тендерную документацию «особые» требования и отсеять всех остальных.

Алгоритм работы с заказчиком состоит из пяти этапов:

Этап 1. Выбрать заказчика с гарантированной потребностью

Легче всего узнать о постоянной потребности. Например, школьные столовые регулярно закупают продукты питания. Сложнее узнать о разовой потребности. Особенно если она еще даже не заложена в бюджет.

Чтобы узнавать о таких вещах, подрядчики поддерживают отношения с теми, кто первым узнает такую информацию, а также мониторят СМИ и законодательство. В ряде случаев по косвенным признакам можно понять, что грядут закупки. Подробнее поговорим об этом в главе «Твои рыбные места».

Это раунд привлечения.

Этап 2. Собрать схему принятия решения

Определить всех контактных лиц, которые так или иначе участвуют в принятии решения или могут тебе помочь получить полезную информацию. Кроме того, нужно на каждого из них выйти и получить такую договоренность, благодаря которой они придут к соглашению друг с другом так, как надо тебе.

Это раунд разработки.

Этап 3. Выиграть внутренний негласный тендер

Крупные приобретения более публичны, а неудачное решение очевиднее для окружающих. Чем сложнее разобраться в продукте, тем выше риск ошибки, и тем сильнее потенциальный клиент нуждается в антрепренере, которому можно доверять.

Страх публично совершить ошибку больше, чем страх потерять деньги. Поэтому сложность сделки нужно оценивать не только бюджетом и схемой принятия решения, но и риском для клиента потерять лицо.

При этом у каждого ответственного сотрудника на стороне заказчика свои представления о том, что может нести риск, а что, наоборот, его нивелирует. Как бы клиенты не ссылались на системный подход к выбору подрядчика и конкретного решения, этот выбор все равно остается субъективным, и твоя задача на него повлиять.

Это раунд дожима.

Этап 4. Помочь в подготовке тендерной документации

В 2003 году я прошел курсы по участию в тендерах. Нам рассказали, как читать документацию, подготовить заявку, а еще как помочь заказчику правильно все оформить. Преподаватель рассказывал о том, что на многие программы деньги есть, но они не реализовываются, потому что госорганы не могут правильно все оформить и отчитаться. Эта проблема сохраняется до сих пор.

Даже если заказчик готовит тендерную документацию сам, он все равно рассчитывает, что подрядчик составит требования непосредственно к предмету закупки. Для этой цели подрядчики используют своих специалистов пресейлз-поддержки, подключают тендерный отдел либо внешних специалистов. Антрепренер координирует эту работу.

Этот этап тоже можно отнести к раунду дожима.

Этап 5. Соблюсти все процедуры, чтобы выиграть тендер, а также отчитаться и получить оплату

На этом этапе подключаются юрист по торгам и тендерный специалист. Первый отвечает за составление документов, следит за изменениями в процедуре торгов. Второй – получает подписи, настраивает рабочее место для участия в электронных торгах, отвечает за аккредитацию, отправку документов и подписание контракта.

Может сложиться впечатление, что заказчику выгодно крутить носом и оттягивать оплату. В действительности если такое происходит, то вынужденно. Чаще всего это связано с ошибками или недоработками на стороне подрядчика.

Этот этап частично относится к раунду дожима и в полной мере к раунду обслуживания.

Секреты закупщиков

Антрепренер – не единственный ангел конкуренции. У него есть брат-близнец – закупщик, с которым порой складываются довольно сложные отношения. Бывают закупщики, работать с которыми одно удовольствие, а бывают откровенные манипуляторы. Далее мы поговорим об их методах.

Закупщик заверяет, что будет всем рассказывать о том, какая у тебя хорошая компания, но ему для этого нужны «особые условия». Можно, конечно, отказаться, но тогда он не сможет тебя никому рекомендовать, потому что недочетов много, а он дорожит своей репутацией (читай: «о недочетах твоей компании узнает весь рынок»). Чаще всего выходить из такой ситуации просто нет необходимости. Страшное слово «рынок» существует только в голове неопытного менеджера по продажам. В действительности охватить его невозможно, и никто не будет этим заниматься. Дополнительно нужно работать над своим продуктом, чтобы переход на аналоги значимо усложнял жизнь закупщику.

Почти во всех компаниях большую скидку нужно согласовать с руководителем. В крупных компаниях можно согласовать тем бόльшую скидку, чем выше руководитель на стороне поставщика. Закупщик добивается от антрепренера разговора с руководителем отдела, у того – с коммерческим директором и т. д. Это отвлекает руководителей от работы и снижает маржинальность поставки.

Можно полностью отказаться от процесса эскалации запросов, если использовать матрицу скидок и преференций. Это может быть внутренний документ или открытый. Главное, чтобы скидка зависела не от решения руководителя, а от привлекательности заказа.

Закупщик приходит за значительным объемом, под который выбивает большую скидку. Когда дело доходит до оплаты, он просит выставить счет на пробную партию. Потом еще одну «пробную партию». И еще. Таким образом он выбирает минимальные объемы, под которые никогда бы не получил нужную скидку.

Задача антрепренера – выяснить, подо что клиент берет объем. Если аргументы клиента кажутся правдоподобными и ему действительно нужен большой объем, то можно отгрузить только одну пробную партию. А дальше нужно продолжать с клиентом работать, чтобы либо получить весь объем, либо продавать по обычной цене.

Закупщик показывает предложения конкурентов, в которых и цена ниже, и отсрочка платежа больше. Такое предложение может быть сделано в графическом редакторе или по великой дружбе с поставщиком смежного продукта. Если предложение все же реальное, то в нем отсутствует какое-то важное условие, при котором оно стало реальным.

Повторюсь, матрица скидок и преференций – универсальный инструмент. Закупщик пытается сделать решение о скидке индивидуальным, а оно должно приниматься системно.

Закупщик просит разбить общую стоимость и показать в отдельности материалы, работы и прочее. Затем он может вычеркнуть маржинальные позиции, показать другие цены на материалы, поставить другого подрядчика на работы и т. д.

Ценность предложения должна быть не в материалах и даже не в работах, а в комплексе. Для клиента комплексное предложение может быть интереснее благодаря гарантии, экспертности, срокам и т. д.

Закупщик аргументирует необходимость снизить цену тем, что ему не нужны определенные опции. С одной стороны, без них продукт теряет конкурентные преимущества и попадает в один ряд с более дешевыми аналогами. С другой – эти опции неотделимы и клиент рассчитывает их получить.

Антрепренеру нужно глубоко знать специфику клиента и той ситуации, в которой закупщик ищет поставщика. Идеально, если кроме поставщика в переговорах участвует кто-то из руководителей, в подразделении которого будет потом использоваться приобретенное решение. Тогда можно построить глубокие доверительные отношения, о которых мы поговорим в главе «Твой уровень доверия».

Закупщик приглашает поставщика в большой проект. Чтобы получить контракт/ финансирование, нужно дать очень хорошие цены, подготовить ТЭО (технико-экономическое обоснование), провести мониторинг рынка и т. д. Все это, разумеется, бесплатно, а главный приз всех ждет в конце. Проект может по каким-то причинам не состояться, а цены становятся уже как бы принятыми между партнерами. Похожим образом могут действовать чиновники для того, чтобы кто-то что-то сделал для них бесплатно.

Для участия в таких проектах нужно хорошо знать партнера. Не помешает на берегу договариваться, что в случае не-удачи цены откатываем назад до уровня, который соответствует объемам поставки.

Закупщик покупает пробную партию по хорошей цене, находит или придумывает недостатки и требует возврата денег. Во время переговоров соглашается не требовать возврата, но только при гарантии максимально хороших условий в будущем. Дополнительно может угрожать негативными отзывами, жалобами в разные инстанции и т. д.

Рекомендация может прозвучать как «мыши, станьте ежиками», но крайне желательно не поддаваться шантажу. О работе с манибэком мы поговорим отдельно.

Отсрочка платежа на практике может значительно отличаться от той, что указана в контракте. Закупщик берется помочь решить этот вопрос, но взамен просит дать хорошие условия на последующие поставки. О том, как работать с дебиторской задолженностью, мы поговорим в соответствующей главе.

Закупщик, зная характеристики вашего продукта, завышает требования, чтобы они стали невыполнимыми. В процессе переговоров может обнаружиться что-то еще, а потом еще. Когда антрепренер готов уже сдаться, закупщик соглашается снизить требования, но при условии низкой цены, отсрочки платежа и т. д.

Хороший антрепренер знает потребности клиента не хуже, а порой и лучше закупщика. Для этого он собирает всю схему принятия решения и общается на всех уровнях.

Закупщиков учат вынуждать антрепренера прилагать максимум усилий в процессе продажи, даже если предложение устраивает. Для этого используют массу уловок.

Опытный закупщик обязательно найдет «нестыковки» в предложении. Например, гарантия платная, но везти агрегат нужно самому. Он потребует снижение стоимости гарантии, либо увеличение гарантийного срока за ту же цену, либо доставку за счет поставщика, либо отсрочку части оплаты на срок гарантии.

При этом над антрепренером постоянно висит угроза разрыва отношений. Даже после того, как поставщик пошел на все уступки, закупщик удивляется, обижается, называет неприятным сюрпризом попытки антрепренера зафиксировать условия. После чего тонко намекает или прямо говорит, что нужно продемонстрировать лояльность, например предоставить отсрочку платежа. Для этого в самом начале переговоров закупщик обозначает недостижимую планку и отвергает любое предложение. В этом случае компромисс выглядит как уступка со стороны закупщика. Со временем он напомнит об этом.