Как написать бизнес-требования? Бизнес-специалисту – как разговаривать на одном языке с ИТ

Вместо эпиграфа

Заказчик на объекте принимает работу у подрядчика. Заказчик смотрит: вырыта глубокая узкая круглая яма, на дне которой горит прожектор. Он гневно спрашивает:

– Что за чёрт?!

Подрядчик:

– Всё сделано по чертежу, вот, посмотрите.

Заказчик, переворачивая чертеж вверх ногами:

– Это должен был быть маяк!

Все знают этот старый анекдот. Но вот вопрос, почему подрядчик копал яму по чертежу, и даже не подумал его перевернуть? Хочется ответить, что просто неграмотный и не перевернул чертеж.

Да, возможно, это и так. Ну, а, если ошибся чертежник и переворачивать чертеж по правилам не было нужно? Почему возможна такая дикая нестыковка с ожиданиями заказчика?

Ответ простой – подрядчик исполнял задание, не задумываясь о бизнес-задачах заказчика! Он просто не знал, зачем заказчику то, что он делает. Возможно, заказчик собирался указывать путь кораблям? Но это предположение. Может быть, маяк ему нужен был совсем для другого, и тогда нужно было бы строить совсем другой маяк, или вообще не маяк?

Подрядчик всего этого не знал и не спросил, вот и получился анекдот вместо результата.

К сожалению, непопадание в ожидания и потребности заказчика – одна из животрепещущих проблем создания ИТ-решений. Такие промахи в состоянии погубить проект целиком, испортить репутацию и расшатать нервы всем участникам.

Давайте посмотрим, почему это происходит и как это можно улучшить.

Как начинается разработка

Как начинается разработка ИТ-решения?

Обычно у кого-то из ответственных лиц возникает идея «пора бы это автоматизировать». Подтолкнуть к этому жизнь может с разной стороны, например, побуждающими факторами могут быть:

– Конкуренция и то, что у других компаний данный процесс работает лучше.

– Время на принятие решений и выполнение операций превышает желаемое.

– Оптимизации и прочие внутрикорпоративные движения повышения эффективности.

– Желание стать более современным и цифровизированным подразделением.

– Хайп на рынке, влияние внешнего маркетинга.

– Вера в чудесное новое решение всех проблем.

– Новости законодательства и отраслевых регуляторов.

– Воля вышестоящего руководства.

Кроме того, может быть и множество других причин. Здесь важно, что появляется воля лица, принимающего решения, которая может быть выражена в выделении на создание ИТ-решения некоторого количества ресурсов (финансовых, временных, экспертных и др.), что должно привести к автоматизации какого-то участка бизнеса и изменить показатели, характеризующие этот участок, соответственно ожиданиям.

Появляется критерий «соответствие ожиданиям», то есть:

– ожидания должны быть сформированы;

– ожидания должны быть формализованы до метрик или категорий, которые позволили ли бы определить меру соответствия ситуации этим ожиданиям;

– для метрик и категорий определены целевые значения.

В реальности так бывает редко. Обычно ожидания сродни мечте или иллюзорному образу «светлого будущего». При этом воля (или драйв, как нынче модно говорить) имеется, а, значит, есть и движение к мечте.

Особенность мечты, как мы все знаем из многочисленных трудов по мотивации, в том, что пока не выстроен более-менее измеримый и непротиворечивый образ этой мечты, движение носит хаотический характер, а шансов достичь цели немного.

Более того, велик шанс не понять, что цель уже достигнута и разочароваться. Увы, все тоже самое, часто с куда большими затратами, верно и для создания ИТ-решений.

Чем более размыты и абстрактны ожидания, тем меньше шансов на удовлетворенность результатами проекта.

Итак, ключевые факторы начала разработки это:

– Желание, или даже мечта, драйв;

– Возможность привлечь для создания решения необходимые ресурсы;

– Понимание целей того, что собрались сделать, и вера в бизнес-полезность этого.

Пока мы говорили о желании, мечте, но всем известно, что разработка ведется на основе требований. И если мечты и желания исследуются поэтами, писателями, психологами, то требования – область деятельности аналитиков, менеджеров продуктов и разработчиков.

Немного остановимся, на том, что такое требование и каковы его свойства.

Основные виды требований

Детально требования и все аспекты работы с ними проработаны книгах по управлению требованиями, например, Карла Вигерса и соавторов. Приведем необходимый для дальнейшего изложения минимум, а за остальным предлагаем обратиться к упомянутой классике.

Итак, выделяются следующие виды требований:

Бизнес-требование – высокоуровневая бизнес-цель организации или заказчиков системы, в то же время под бизнес-требованием может пониматься достаточно детализированное требование любой другой категории, если его выполнение прямо связано с достижением бизнес-цели заказчика, а отклонение от него ведет к не достижению или неполному достижению этой цели. Обычно, говоря о подготовке качественных бизнес-требований, имеют в виду эту расширенную трактовку.

Бизнес-правило – политика, предписание, стандарт или правило, определяющее или ограничивающее некоторые стороны бизнес-процессов. По своей сути это не требование к программному обеспечению (ПО), но оно служит источником нескольких типов требований к ПО.

Ограничение – ограничение на выбор вариантов, доступных разработчику при проектировании и разработке решения

Требование к взаимодействию – описание взаимодействия с пользователем, другой программной системой или устройством.

Функциональное требование – описание требуемого поведения системы в определенных условиях. Функциональные требования описываются в форме традиционных утверждений со словами «должен» или «должна».

Нефункциональное требование – описание свойства или особенности, которым должна обладать система, или ограничение, которое должна соблюдать система.

Среди нефункциональных требований обычно выделяют:

Требования по удобству использования – достаточно сложно формализуемый пункт, но часто важный, например, «размещение заказа из корзины должно выполняться не более, чем двумя кликами мыши».

Требования к производительности – нагрузочные характеристики системы по количеству пользователей, запросов, профилю нагрузки, объему данных и т.п.

Требования к безопасности – все, что касается обеспечения информационной безопасности и защиты информации, включая требования по криптографической защите.

Требование к доступности и надежности – необходимые параметры, определяющие доступность системы, простои (например, по рабочим дням с 9:00 до 18:00 московского времени, с не более, чем двумя перерывами обслуживания в день продолжительностью до 5 минут), резервирование данных и вычислительных средств.

Далее покажем основные пути, как из мечты или представлений формируются требования.

Способы сбора требований

Источников требований к ИТ-решению не так много. Вот основные из них:

– Лицо, принимающее решения по проекту и эксперты его команды, то есть те, кого абстрактно именуют заказчиком. Они имеют мечту и представление о том, чего хотят добиться ИТ-решением и потому являются основным источником требований.

– Нормативно-регулятивное окружение бизнеса. Это законодательство, регуляторные требования, обычаи делового оборота, внутрикорпоративные и даже этические нормы, в пределах которых должно строиться ИТ-решение.

– Ресурсно-технологическое окружение бизнеса. Это наличие и возможность использования ресурсов, технических средств, технологий, которые могут быть применены для ИТ-решения.

Среди традиционных способов сбора требований упомянем такие как:

– Проведение фокус-групп типичных пользователей.

– Работа с пользователями для выяснения назначения продукта.

– Проведение интервью для выявления требований.

– Проведение совместных семинаров.

– Наблюдение за пользователями на рабочих местах.

– Разработка и раздача опросных листов.

– Анализ документов.

Здесь важно отметить, что многое можно узнать анализом документов, однако их актуальность, понимание, трактовка, практика применения и степень влияния определяется лицами, принимающими решения, и экспертами команды.

Если говорить о ведении разработки в зависимости от формы требований, стоит выделить следующие подходы:

– со слов, без документирования;

– с использованием спецификаций требований, то есть с предварительным документированием и согласованием требований до разработки;

– гибкий итерационный подход (Agile), когда требования формируются с минимальной формализацией, последовательной реализацией, уточнением и доработкой.

Ознакомимся детальнее с каждым из перечисленных подходов.

Разработка «со слов»

Желание начать разработку немедленно, не тратя времени и ресурсов на подготовку, потребность обойти конкурентов, сократив до минимума время, проходящее от идеи до работающего ИТ-решения – все это породило разработку «со слов». Сюда же добавляется отношение к документации, как пережитку забюрократизированных старорежимных контор.

Так в чем же сильные и слабые стороны такого подхода? Какие условия необходимы для достижения успеха проекта при его реализации?

Сначала определим, что такое разработка «со слов». Это метод ведения разработки ИТ-решений, когда не разрабатывается никаких технических спецификаций требований в письменном виде (схемы и эскизы – тоже письменные документы), а все необходимые требования излагаются разработчику заказчиком устно.

Как это может выглядеть? Например, так: заказчик вызывает к себе разработчика и рассказывает ему, что хотел бы видеть в ИТ-решении. Разработчик его выслушивает, возможно конспектирует, и после этого начинает разработку.

Важно, что этапа согласования письменных требований нет – как понял разработчик, так и реализует.

Это может быть реализовано в рамках небольшой компании или функционального подразделения корпорации, когда ключевое лицо заказчика и разработчика работают в нем.

Возможно, что разработчик и заказчик настолько глубоко погружены в бизнес-процесс, что понимают друг друга с полуслова, а, может быть, наоборот, совершенно не понимают друг друга. Возможны, конечно, и не столь крайние вариант – в любом случае, получив информацию устно, разработчик будет руководствоваться ею сразу как требованиями, минуя согласование их с заказчиком.

Преимущества метода очевидны – скорость перехода от идеи к реализации, отсутствие для заказчика необходимости глубоко продумывать и детализировать свою идею, отсутствие трудозатрат на разработку и документирование требований.

Также ценным является ощущение отсутствия потери информации, передаваемой заказчиком разработчику – что рассказал, то и идет сразу в разработку, а не перерабатывается в требования. Поэтому кажется, что информация не может быть искажена по ходу переработки.

Ценна и возможность оперативной обратной связи разработчика с заказчиком – можно просто быстро устно спросить, получить ответ и сразу брать его в разработку.

Недостатки не столь очевидны, но они есть:

– существенные искажения, если они случились при восприятии разработчиком требований, будут выявлены только при демонстрации результатов разработки. То есть высок риски доработок и переделок (причем многократных, так как искажения возможны и в восприятии замечаний);

– перенос единолично на разработчика задачи детализации требований и разрешения противоречий, существующих в требованиях, так как не делается детальной проработки и согласования требований с заказчиком;

– отсутствие возможности восстановления истории требований. Это негативно влияет на ведение изменений, может привести к «хождению по кругу», когда одно и то же требование то возникает, то пропадает в последовательных правках решения;

– практическая сложность и высокая стоимость поддержки и развития как сторонними разработчиками, так и самим автором по истечении времени. Это произойдет потому, что требования, под которые построена система, забудутся или просто будут неизвестны новому разработчику, принятые технические решения и их обоснование, известное только первоначальному разработчику, будет непросто понять и развить (в том числе, возможны ошибочные представления, ведущие к нарушению работоспособности ИТ-решения при попытках его модификации и развития);

– неконтролируемость движения к результату, невозможность планирования на основе исполнения требований, декомпозиции процессов и частей системы. Невозможно составить письменный план работ по исполнению требований, если нет письменно зафиксированных требований;

– потребность в многократном объяснении запутанных моментов со стороны заказчика при доведении информации до разработчика – излишние временные затраты и все тот же риск недопонимания и искажения восприятия;

Таким образом, решение разрабатывать «со слов» целесообразно для небольших задач без необходимости сопровождения и развития, выполняемых в хорошо сработанных командах, где заказчик и разработчик отлично понимают детали бизнес-процесса и идеи друг друга с полуслова.

В иных случаях шанс достижения цели разработки «со слов» без разочарований невелик.

Письменная спецификация требований к разработке

Другой крайностью является старт проектирования и разработки только по окончании детальной проработки требований, оформленных и согласованных письменно, в виде документа.

Называться он может по-разному, в зависимости от принятых у заказчика или разработчика стандартов. Это могут быть и бизнес-требования, и требования к системе, и программная спецификация – перечень не полный, встречаются разные креативные варианты.

Первое ощущение, которое возникает при описании такого подхода – долго, нудно и, скорее всего, дорого. И это ощущение имеет под собой реальную почву. Так почему же и в каких случаях имеет смысл использовать такой подход?

Что дает нам письменная согласованная специалистами заказчика спецификация требований (пропустим про спокойный сон руководителя проекта, поскольку у него юридически ограничены рамки проекта, хотя это тоже есть)?

Хорошая спецификация дает нам предварительно построенную достаточно детальную и непротиворечивую картину, что же мы должны построить.

При этом еще и определены приоритеты, как это строить, проработаны и сняты основные нестыковки, с которыми при построении решения столкнется разработчик.

То есть, хорошая спецификация существенно повышает шансы достигнуть цель разработки в плановые сроки и бюджет. Также проще планировать путь и ресурсы исполнения проекта.

Здесь важно отметить, что речь идет о хорошей спецификации, а не о томах сказок и легенд, которые нередко выдаются за бизнес-требования. Только согласованные, достоверно отражающие реальность, однозначно толкуемые, проверяемые и непротиворечивые требования, определяющие искомую цель автоматизации и изложенные в спецификации обладают названными достоинствами.

Некоторые недостатки подхода очевидны – сравнительно долго и трудозатратно – нужно время, чтобы формализовать замысел, записать и оформить требования, согласовать их. Это явно дольше, чем просто рассказать.

Из неочевидного – если разработчик неправильно поймет спецификацию или она по содержанию не несет в себе требований, то может возникнуть опасная иллюзия, что все под контролем и работа идет к цели по плану, хотя на самом деле разработка ведется даже не «со слов», а из предположений разработчика как это могло бы быть в спецификации.

Письменные спецификации требований характерны для сложных проектов с широким охватом бизнес-процессов, интеграционными взаимодействиями, длительным жизненным циклом решения и, соответственно, сроком сопровождения. Применяются чаще в крупных организациях, склонных к тяжелым, например, водопадным, методологиям внедрения.

Еще один момент – время разработки спецификации. Мир сейчас меняется быстро, и бизнес-среда тоже, поэтому время создания решения, в том числе требований к нему, часто критично.

Проработка хорошей спецификации требований требует времени, которого может и не быть – это следует сопоставить с бизнес-окружением, конкурентами, сроком жизни разрабатываемого решения и вовремя остановиться с детализацией.

Случаи, когда требования к моменту завершения их подготовки уже устарели – увы, обычная история в современном корпоративном мире.

Поэтому хорошая спецификация требований – отличное подспорье проекту разработки ИТ-решений, но нужно чтобы она была действительно хорошей и завершалась до того момента, когда ее содержание устареет.

Agile-подход

Нужны ли письменные спецификации в Agile? Недальновидные поклонники методологии думают, что ее придумали, как отказ от документирования. Гуру указывают, что они такого не замышляли, и вот почему. Посмотрим на Agile манифест, широко известный в русском переводе, где говорится, что:

– Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.

– Работающий продукт важнее исчерпывающей документации.

– Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта.

– Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

То есть, не отрицая важности того, что справа, мы всё-таки больше ценим то, что слева.

Все заявления затрагивают требования, попробуем понять, как.

«Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов» говорит нам о том, что нужно выбирать тот объем и характер взаимодействия специалистов заказчика и разработчика, который позволил бы им максимально быстро и комфортно сформировать единое мнение о том, какое ИТ-решение нужно разработать. Для хорошо сыгранной команды и простого решения это может быть разработка «со слов», для множества распределенных команд и сложной корпоративной системы – объемная согласованная стандартизованная документация. Именно выбор людьми команды подходящего ситуации инструмента и процесса декларируется здесь.

«Работающий продукт важнее исчерпывающей документации» не отрицает документирование, а лишь указывает на ее вторичную, поддерживающую роль. Пока продукт работает корректно и не развивается, принцип может трактоваться как отсутствие документации. Как только заходит речь о поддержке и развитии – сразу требуется наличие минимально необходимой документации, в которую обычно входят и бизнес-требования «для чего и почему именно так мы действуем».

«Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта» говорит о готовности к изменениям даже если законтрактованы жесткие требования. Увы, жизнь сложнее и многообразнее любой спецификации требований, однако контрактные рамки позволяют цивилизованно и к обоюдной выгоде разрешать такие отклонения. Документирование требований, в частности, являющееся приложением к контракту, эти рамки создает.

«Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану» указывает, как и предыдущее, что изменения неизбежны и к ним нужно быть готовыми. Тем не менее, чтобы изменить первоначальный план, его нужно сначала выстроить. А если изменять планы и не отслеживать (документировать) отклонения, вполне возможно начать ходить по кругу, зациклиться в изменениях, и цель не будет достигнута.

Таким образом, Agile придерживается позиции постоянной готовности к изменениям ради движения к цели в целом, и, для обеспечения этого, предлагает использование разумного объема документирования, исходя из текущей ситуации (и этот объем может меняться по ходу работ вместе с ситуацией).

Agile позволяет совместить преимущества ранее описанных подходов «со слов» и письменной спецификации, устранив часть недостатков.

Однако, существенным ограничением применения Agile является существование факторов, влияющих на него, которые невозможно изменить в ходе проекта. Это могут быть как внутренние ограничения, например, размер бюджета или нормативные акты внутри компании, так и внешние, например, требования законодательства.

Выявление таких требований на поздних этапах разработки может привести к необходимости начать ее полностью или в значительной части с начала, что никак не приближает к цели, поэтому «полный Agile», исключающий такие факторы из рассмотрения может быть успешен лишь на небольших обособленных задачах.

Наш опыт свидетельствует, что оптимальным является подход письменной спецификации общей структуры решения с последующими Agile итерациями в реализации отдельных задач. В этом случае минимизируется риск не учета в требованиях существенных факторов, влияющих на процесс, но сохраняются преимущества и гибкость Agile подхода при решении частных задач.

Когда же разумно начинать разработку?

Привести формальный критерий начала разработки и просто, и сложно одновременно. Кажется, что чем быстрее начнем разработку, тем быстрее придем к цели.

И это было бы верно, если бы путь к цели был фиксирован, а его длительность и затраты не зависели от исходной постановки требований. Увы, зависимость есть, и она не линейна. Вплоть до того, что при существенных неточностях можно двигаться кругами сколь угодно долго.

Поэтому нужен какой-то критерий. Сформулировать его нам поможет представление о рисках проекта, которое поверхностно сводится к тому, что:

– выполняя какую-то работу для снижения рисков, мы тратим дополнительно ресурсы и время, но верим, что возможные затраты ресурсов и времени на ликвидацию последствий срабатывания риска существенно выше, а вероятность срабатывания не позволяет риском пренебречь.

– не делая ничего для снижения риска, мы понимаем и принимаем необходимые затраты ресурсов и времени на устранение последствий срабатывания риска с учетом его вероятности и готовы в случае срабатывания эти затраты понести или смириться с тем, что проект не достигнет цели. Причины могут быть самые разные, начиная от реальной невозможности что-то сделать и до обычной лени и самоуверенного игнорирования риска, но важен результат – не делаем.

Начать разработку означает «начать что-то делать» для снижения риска «не разработать никогда, потому что не начали», а этот риск реален. Для проекта этот риск выглядит скорее с временным ограничением – «не успеть разработать вовремя».

Не начать разработку, но уточнять требования, означает «делать что-то» для снижения риска «разработать не то, что нужно, но потратить ресурсы и время».