Непревзойденные. Семь принципов менеджмента, которые выведут компанию на запредельно высокий уровень
- -
- 100%
- +
Серия «Менеджер от бога»
IRRESISTIBLE: The seven secrets of the world’s most enduring employee-focused organizations Josh Bersin
Copyright ©2022 by Josh Bersin
Published by special arrangement with Ideapress Publishing in conjunction with their duly appointed agents 2 Seas Literary Agency and The Van Lear Agency
Перевод с английского К. В. Галкиной
© Галкина К.В., перевод на русский язык, 2025
© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2025
Отзывы
«Эта книга – путеводитель по созданию более гуманных рабочих мест. Джош Берсин дает необычайно четкие и понятные рекомендации, как сделать людей сердцем любой организации».
– Адам Грант, автор бестселлера THINK AGAIN, вошедшего в № 1 New York Times, и ведущий подкаста TED WorkLife«Обязательно к прочтению лидерам, задумывающимся о создании бизнеса, ориентированного на людей. “Непревзойденные” – незаменимый источник знаний и возможность учиться у одного из лучших».
– Арианна Хаффингтон, основатель и CEO Thrive«Компании слишком долго заявляли, что люди – их главный ресурс. “Непревзойденные” предлагает набор практических советов чтобы – наконец-то! – воплотить слова в жизнь».
– Дэниел Пинк, автор № 1 New York Times бестселлеров «Сила сожалений», «Драйв» и «Человеку свойственно продавать»«Если вам нужен ключ к поддержанию работоспособности, вовлеченности и лояльности коллектива, прочтите эту книгу немедленно».
– Кетлин Хоган, директор по персоналу, Microsoft«Будучи прекрасным журналистом и аналитиком, Джош мастерски описывает практики, которые реально работают. Семь глав книги описывают новые методы, помогающие строить организации, ориентированные на сотрудников».
– Дэйв Ульрих, профессор Коллегии Ренсиса Лайкерта, Школы бизнеса Росса при партнерстве Мичиганского Университета, группы RBL«Я слежу за творчеством Джоша уже много лет, и недавно мне довелось обучать менеджеров вместе с ним. Он всегда многому учит и меня. Теперь я рад видеть, как его знания раскрылись в “Непревзойденных”».
– Рич Лайонс, бывший декан Хааской Школы бизнеса и глава Инноваций и Предпринимательства, университет Беркли«В то время как организации борются за привлечение и удержание кадров, непревзойденные компании становятся победителями. Создание такой организации начинается с раскрытия потенциала каждого сотрудника».
– Джилл Попелка, президент SAP SuccessFactors«Эта подтверждает мою уверенность в том, что “великие люди создают великие компании”. Благодаря своему уникальному и богатому опыту Джош помогает руководителям и HR-командам превратить корпоративную культуру, управление и рабочие процессы в конкурентное преимущество».
– Оливер Блум, исполнительный вице-президент, Управление энергоресурсами, Schneider ElectricПосвящение
Эту книгу я посвящаю своей любимой жене Хайди, которая вдохновляет меня во всем, что я делаю, а также всем моим друзьям и коллегам в сфере управления персоналом по всему миру.
Предисловие
Вы – генеральный директор, менеджер, руководитель или HR-лидер и хотите, чтобы ваша компания, команда и отдел находились на вершине успеха. Более того, вы стремитесь к тому, чтобы она стала настолько привлекательной, что все считали бы ее «непревзойденной». Чтобы каждый день сотрудники с нетерпением ждали начала рабочего дня, независимо от того, где находятся: в офисе, дома или в пути. Чтобы они гордились тем, где работают, и рассказывали об этом друзьям. И чтобы мысль об увольнении даже не приходила им в голову.
Разве не в этом состоит истинная цель работы: найти миссию, которая наполняет жизнь смыслом и позволяет чувствовать себя реализованным? Найти руководителя, который искренне заботится о вашем развитии, поддерживает, но при этом не навязывает свое мнение? И найти компанию, которая обучает, ценит сотрудников, клиентов, общество и планету, делая мир лучше?
Такая компания действительно становится непревзойденной.
Возможно ли создать такую рабочую среду? Я уверен, что да. И готов поделиться с вами секретами, как этого достичь.
Вступительное слово
Современный мир труда полон парадоксов.
Экономика растет, однако нанять подходящего сотрудника становится все сложнее.
Компании тратят миллиарды на бонусы, льготы и привилегии, но уровень стресса и тревожности сотрудников стремительно увеличивается.
Искусственный интеллект, роботы и автоматизация окружили нас, но при этом мы работаем больше, а спим меньше.
Мы можем мгновенно связаться с кем угодно и откуда угодно за доли секунды, но ощущаем одиночество и изоляцию, особенно работая удаленно.
Что же происходит?
Последние 25 лет я изучал эти проблемы. Как аналитик, я провел свыше 100 исследований корпоративного управления талантами, лидерства и HR-практик, общаясь с тысячами сотрудников, консультантов и специалистов по операционной деятельности.
Мои наблюдения показывают, что наша экономика переживает третью фазу революции в управлении бизнесом. Мы находимся лишь на середине пути к модернизации управленческих принципов и роли бизнеса как защитника окружающей среды и чемпиона инклюзивности и разнообразия. Наши представления о работе, способах организации команд, роли лидеров и оплате труда претерпевают кардинальные изменения.
Каковы же результаты? Повышенное внимание уделяется вопросам найма линейных сотрудников, внедрению гибридной работы и благополучию персонала, созданию атмосферы доверия. Можно ли решить все эти задачи силами одной стороны? Конечно, нет. Основную роль в трансформации играет менеджмент: как мы руководим, организуем и делегируем полномочия нашим сотрудникам.
Некоторые могут возразить, что экономические трудности вызваны в первую очередь изменениями в экономике, и если бы мы стимулировали экономический рост, снижали налоги и создавали новые рабочие места, то проблемы исчезли бы сами собой. Однако я с этим не согласен. Как убедительно отметил Джонатан Сакс в своей книге «Мораль», никакой объем роста ВВП не справится со стоящими перед нами вызовами1. Ответственность лежит на менеджменте.
Хотя небольшое число компаний-лидеров уверенно движется вперед, многие сталкиваются с трудностями и просто пытаются выжить. Несмотря на то что продолжительность жизни людей увеличилась, срок существования компаний стремительно сокращается. Средний возраст компаний, входящих в индекс S&P 500[1], составляет менее 18 лет, тогда как в 1958 году он достигал 61 года. К 2027 году три четверти компаний из этого списка просто исчезнут.
Так что же нам делать? Эксперименты продолжаются. Период пандемии стал временем тестирования целого ряда новых идей на разных уровнях. Подобная практика не нова: люди десятилетиями совершенствуют «опыт сотрудников». Могу сказать, что некоторые эксперименты оказались успешными, а другие – нет, и я точно понимаю, почему.
Изменение правил ведения бизнеса, вызванное стремительным развитием технологий, социального сознания и глобализацией, привело к глубокой переоценке того, где, как, когда и зачем люди сегодня работают.
Игнорирование этих перемен приведет к тому, что ваша организация станет уязвимой, и конкуренты с легкостью вытеснят ее с рынка.
В этой книге я представляю вам семь принципов менеджмента, которые помогут сделать компанию по-настоящему устойчивой – сосредоточенной, целеустремленной и сплоченной, гибкой, быстрой и прибыльной, а значит – непревзойденной. Самое главное – сотрудников, клиентов и партнеров будет тянуть к ней, словно магнитом.
Почему я говорю «непревзойденной», чтобы описать цель? Потому что основной темой книги является раскрытие силы человеческого духа. Каждый сотрудник на любом уровне вашей компании способен достичь большего, чем когда-либо прежде. Сделав компанию непревзойденной, вы вдохновите своих людей на вклад, инновации и развитие. Если же вы останетесь позади, ваши сотрудники почувствуют разочарование, беспокойство, неудовлетворенность и отчуждение, что замедлит прогресс и ослабит компанию способами, о которых вы даже не подозреваете.
Я раскрою семь секретов наиболее ориентированных на сотрудников компаний со всего мира. Эти принципы основаны на фундаментальных ценностях менеджмента: стратегиях и философиях, признающих потенциал каждого отдельного человека. Они учитывают важность скорости, современных технологий, гибких рабочих структур в условиях гибридного офиса, а также социальные и культурные особенности нашего времени. Каждая из этих ценностей отражает эволюцию управленческого мышления и видение высокоэффективной и вовлеченной организации будущего.
Однако хочу предупредить: это не так легко, как кажется. Копирование программ и инноваций других компаний не даст желаемого результата. Из более чем 5000 изученных мною компаний по всему миру лишь 10 % соответствуют критериям «непревзойденности». Это необязательно молодые стартапы, технологические гиганты или представители определенных отраслей. Это компании, которые ежедневно применяют семь ключевых принципов и последовательно следуют им квартал за кварталом, год за годом.
Теперь у вас есть возможность присоединиться к их числу.
Давайте начнем.
Глава 1
Команда, а не иерархия
«Форма всегда следует за функцией».
ЛУИС САЛЛИВАН, АРХИТЕКТОР, 1896На протяжении столетий иерархическая структура была основой управления компаниями. Основатели создавали организации, нанимая и выстраивая работу сотрудников по принципу «сверху вниз». Этот подход казался безопасным, выгодным и предсказуемым. Каждый сотрудник имел своего начальника, существовал четкий карьерный путь, а руководство контролировало выполнение задач в рамках этих функциональных иерархических единиц. Большинство компаний продолжают до сих пор работать именно таким образом23.
Традиционная функциональная иерархия зародилась еще в эпоху промышленной революции. На рубеже веков, когда Соединенные Штаты переходили от аграрной экономики к индустриальной, предприятия нуждались в системах1 управления, способных обеспечить масштабирование производства. Люди, жившие и трудившиеся на фермах, переселялись в города без какого-либо опыта работы в крупных компаниях. Руководители четко разграничивали управление и исполнение труда, составляя подробные инструкции для работников, которым оставалось лишь следовать указаниям.
Этот подход работал эффективно в условиях массового промышленного производства. Но как только игра сместилась в сторону скорости и инноваций, а сфера услуг стала доминировать, традиционные структуры начали тормозить развитие бизнеса. Иерархические системы не только замедляли принятие решений, но и мешали реализации амбиций сотрудников. Люди редко раскрывают весь свой потенциал, когда над ними висит десяток уровней управления. Так появилась концепция агентств. Современные подходы к вовлечению персонала направлены на помощь сотрудникам в достижении их индивидуальных целей.
Успешные стратегии теперь фокусируются не столько на промышленных масштабах, сколько на так называемом «масштабируемом обучении»4, как выразились Джон Хейгел и Джон Браун. Мы живем в эпоху, когда решающими факторами становятся скорость вывода продукта на рынок и итераций. Даже если у вашей компании есть сильный бренд, развитая дистрибьюторская сеть или большая база клиентов, конкуренты могут быстро создать лучший продукт через приложение, облачное ПО по подписке или с помощью других цифровых инструментов. Если не сумеете быстро адаптироваться, масштабы окажутся вашим слабым местом.
Бизнес-модели и способы оказания услуг меняются быстрее, чем когда-либо прежде. Мы продаем продукты и услуги в цифровом формате, что требует создания подразделений, ориентированных на работу с клиентами, сервисными службами, логистикой и инновациями. И нам нужно оперативно вносить изменения: нет времени преодолевать всю иерархию каждый раз, когда требуется принять решение.
Все мы работаем в сфере услуг. Как мне кажется, цифровой бизнес – не тот, что выпускает множество приложений. Это бизнес, который встречается с потребителем именно там, где он находится прямо сейчас. Клиенты могут мгновенно кликнуть, просмотреть, заказать и связаться с вами, что требует наличия команд, обладающих быстрым доступом к данным, высокой квалификацией, вовлеченностью, а также инструментами и средой для быстрого реагирования.
Как мы к этому пришли? На самом деле все просто: технологии постепенно проникли в нашу жизнь. Они изменили бизнес-ландшафт, и мы до сих пор адаптируемся к новым условиям.
Современные смартфоны умеют распознавать наши эмоции, анализировать скрытые смыслы в словах и моментально передавать личную информацию любому человеку в мире. В домах есть «умные» устройства Amazon или Google, и такие же «умные» термостаты, автомобили и системы безопасности, которые передают данные владельцам по беспроводным сетям.
Мы, потребители, быстро привыкаем к технологиям. Прогуляйтесь по любой улице, и вы заметите людей, читающих новости на своих телефонах, совершающих видеозвонки, покупающих или продающих товары в приложениях или использующих цифровые карты для определения местоположения. Google, Apple и Amazon достигли оборота в триллионы долларов благодаря умению эксплуатировать человеческое желание общаться, быть открытым и удовлетворять собственное эго.
Сегодняшние новые бизнес-драйверы – скорость, гибкость, вовлеченность и расширение возможностей – сформировали новую модель организации, которую я называю «сетью команд». В основе концепции лежат две идеи: во-первых, команды являются основным элементом; во-вторых, компания функционирует как сеть (а не как традиционная иерархическая структура).
Несмотря на то что многие организационные схемы остаются неизменными годами, а методы управления все еще напоминают старые иерархии, на практике люди чаще работают в кросс-функциональных командах. Существуют дизайнерские команды, отделы продаж, производственные группы и множество других разнообразных коллективов. Я уверен, что организация может достичь больших успехов и сохранить высокий уровень мотивации сотрудников, работая в гибких условиях.
Команды эффективны по множеству причин: они обеспечивают большую вовлеченность, легко формируются и распускаются, способствуют развитию товарищества и доверия. Спортивные – демонстрируют успешное распределение ролей и ценностей, и бизнес-команды могут действовать аналогичным образом. В современных непревзойденных компаниях команды мультифункциональны, разнообразны по составу, четко организованы и обеспечены необходимыми ресурсами, аналитическим инструментарием и инфраструктурой для эффективной работы.
Задумайтесь о том, что волнует исполнительных директоров. Они спрашивают себя: «Как быстро мы можем внедрить инновации? Как сократить сроки выхода на рынок? Как быстрее всего решить проблемы клиентов? Как снизить издержки?» Команды решают все эти проблемы.
«В индустриальную эпоху менеджмент был сосредоточен на управлении и контроле», – отмечает Джанис Семпер, старший консультант и исполнительный коуч в Boston Consulting Group5. «В цифровую эпоху лидерство принимает совсем иную форму. Важно уметь объединять команды, мотивировать и обучать их, формировать подходящие коллективы и помогать им развиваться».
Почему маленькие команды действуют эффективно? Когда сотрудники входят в малочисленные, наделенные полномочиями группы, они чувствуют взаимное доверие. Они лучше узнают друг друга и испытывают чувство принадлежности, что стимулирует их работать усерднее, улучшать обслуживание клиентов и быстрее генерировать новые идеи. Например, Amazon, известный своим жестким подходом к конкуренции, действует именно так. Команды создаются, развиваются, рационально используют ресурсы, а в случае неудач – расформировываются. Все это является частью общего плана. (Исследования показывают, что оптимальный размер команды составляет четыре-пять человек6, хотя многое зависит от конкретного проекта.)
В условиях постоянных изменений отчет Deloitte Global Human Capital Trends за 2021 год подчеркивает важность команд и командной работы как ключевой стратегии выживания. «Команды (в период пандемии) стали основой для успешного набора кадров и организации труда, поскольку они предназначены для адаптации, а не для предсказуемости и стабильности», – говорится в документе7.
Коллективно сотрудники обучаются и адаптируются быстрее, чем отдельные, стимулируя каждого участника мыслить креативнее. По мере того как организации сосредоточиваются на обучении, они будут все больше полагаться на команды для преодоления неопределенности и достижения экономического роста.
Мы хорошо знаем, что сильная команда всегда превосходит любого выдающегося сотрудника. Взгляните на спортивные соревнования: зачастую проигрывающая команда превращается в победителя, стоит лишь найти правильного тренера. Примером служит моя любимая баскетбольная команда Golden State Warriors: каждый ее игрок силен, но в других командах тоже есть отличные спортсмены. Именно слаженная работа позволила Warriors четырежды за последние пять лет выйти в финал чемпионата NBA, который они выиграли три раза.
Непревзойденная команда понимает подобную динамку. Она помогает людям переходить от одного проекта к другому, от одной команды к другой, из офиса домой и обратно, позволяя им приносить свои лучшие качества – навыки и таланты – туда, где они наиболее востребованы. Сотрудники взаимодействуют через технические и профессиональные сети, повышая свою квалификацию благодаря наставничеству коллег, практическому опыту и квалифицированной технической поддержке. Лидерам удается добиваться успеха, устанавливая тесные отношения с подчиненными и ведя их за собой, а не опираясь исключительно на личный авторитет и опыт. Оценка сотрудников основывается на их вкладе в команду, а не на строгих личных целях и годовых проверках.
Во время пандемии коронавируса (которую я называю «Большой перезагрузкой») команды формировались с невероятной скоростью. Хотя многие компании опасались, что их деятельность прекратится в течение нескольких месяцев, спустя пару кварталов команды перестроили процессы, модернизировали клиентский сервис и предложили новые решения. Они решали проблемы в течение дней или недель, тогда как раньше на это уходили долгие месяцы согласования в рамках традиционной иерархической структуры.
Например, команды в PepsiCo разработали виртуальную программу адаптации для новых сотрудников всего за четыре недели, хотя ранее этот процесс занимал полгода8. Задача заключалась в том, чтобы дать новичкам возможность приступить к работе удаленно, пока офисы закрыты. За несколько часов команда определила ключевые этапы проекта, сделав акцент на скорости, а затем внесла коррективы на основании отзывов и обратной связи. Хорошо организованная централизованная группа мониторинга проводила непрерывный анализ всех данных. Такой гибкий подход характерен для IT-компаний, но редко встречается в крупных международных корпорациях.
Другие перспективные компании, такие как Taj Hotels, Microsoft, Unilever, Telstra, Amazon, General Motors (GM), Cleveland Clinic, ING Group, Cisco, Google и ANZ Bank, готовят своих сотрудников к эффективному командному лидерству в условиях гибкого и децентрализованного окружения, что способствует росту, инновациям и восстановлению энтузиазма среди персонала. Эта практика продолжает набирать популярность.
ЧТО ТАКОЕ КОМАНДА? ЧТО ТАКОЕ КОМАНДНАЯ СЕТЬ?
Простые, казалось бы, вопросы, но они крайне важны. Позвольте мне начать с определения:
Команда – это высоковзаимозависимая группа людей, собирающаяся в физическом или виртуальном пространстве для планирования работы, решения задач, принятия решений и оценки прогресса в достижении конкретных целей.
Это определение охватывает различные типы команд. Например, медицинская бригада в отделении скорой помощи сильно отличается от инженерной, работающей удаленно над созданием нового программного продукта с использованием онлайн-инструментов. Тем не менее у всех команд есть несколько общих черт:
• Команды имеют конкретную задачу или цель и не являются просто институционализированными группами или департаментами.
• Успех команды зависит от каждого ее члена, а не от суммы усилий отдельных участников.
• Команды могут существовать длительное время, но также легко могут быть расформированы.
• Каждая команда имеет лидера, который может как быть менеджером, так и не занимать руководящую позицию.
• Команды демографически разносторонни и мультифункциональны. В них могут входить специалисты разного профиля: дизайнеры, операторы, инженеры, администраторы и др.
В отличие от функциональной иерархии (когда люди объединены в зависимости от выполняемых функций), команды формируются ради достижения результата – поэтому фокусируются на выполнении миссии, а не на лидере. Лидеры управляют, координируют роли, следят за общим настроением и коммуникацией. Например, в компании, предоставляющей ПО для хранения файлов, команда может отвечать за мобильное приложение обработки изображений. В нее могут входить инженеры, дизайнеры, проект-менеджер и менеджер, который отвечает за координацию взаимодействия с другими.
Сеть команд подразумевает, что они работают в группах, необязательно в иерархическом порядке. Могут объединяться в отделы и департаменты, как это происходит в agile-командах разработчиков ПО, в зависимости от их влияния на других группы или тех, кого они обслуживают.
Обычно группа – это команда из 10 человек и менее, возглавляемая руководителем продукта, ответственным за результативность и успех у клиентов.
Отдел представляет собой объединение групп, работающих над крупным проектом или программой. Например, в банковском филиале отдел кредитования является группой, а сам филиал – департаментом. Обычно департамент включает до 150 человек, оставаясь в пределах числа Данбара – максимальной численности людей, способных поддерживать личные знакомства внутри организации9.
В компании ING, например, отделение банка функционирует как департамент, так же как их служба поддержки, операционная служба и другие функциональные части. Как уже говорилось, департамент необязательно иерархичен, скорее, представляет собой группу знакомых или кооперацию команд. Они объединяют отделы, позволяя работать и координировать процессы с другими смежными филиалами.
В IT-департаментах команды работают над внедрением ПО или разработкой новых систем. Они объединяют группы, чтобы улучшить координацию между ними.
Есть еще два типа объединения в гибкой модели.
Секция – группа людей с одинаковой ролью. Например, в банке каждая группа может иметь торгового агента, который выполняет общую задачу секции. Такая система позволяет всем торговым агентам, маркетологам и операторам работать в одном отделе, находясь в разных группах.
Подразделение – группа профессионалов, объединенных общими интересами, увлечениями или сферой деятельности.
К примеру, все менеджеры первого звена представляют собой подразделение менеджмента первого уровня, все они нуждаются в тренингах и помощи в вопросах управления. Или же все графические дизайнеры компании могут составлять отдельное подразделение, поскольку они заинтересованы в обмене инструментами, решениями и цветовыми палитрами.
Освоение такой структурной модели поможет понять многие другие важные аспекты.
Прежде всего, команды должны соответствовать организационной культуре и набору практик, которые компании часто формализуют. Например, страховая компания Liberty Mutual Insurance создала специальную систему управления для поддержки команд, известную как Liberty Management System (LMS)10. Она описывает, каким образом формируются команды, как они функционируют, как проводят самооценку и как взаимодействуют с другими.
LMS предлагает единый метод работы в масштабах всего предприятия: начиная с планирования ценности продукта и вовлечения сотрудников в процесс оптимизации работы путем обмена лучшими практиками, заканчивая постоянным совершенствованием, необходимым для конкуренции в условиях динамично меняющегося рынка.
В таких компаниях, как Atlassian, Google, W. L. Gore и UnitedHealth Group, HR-группы занимаются коучингом команд, обучением лидеров и созданием инструментов для повышения производительности. (Atlassian известна своими хакатонами ShipIt, в рамках которых сотрудникам предоставляется 24 часа на отказ от обычных обязанностей и реализацию творческого проекта по собственному выбору. Сегодня Atlassian Team Playbook предлагает командам упражнения и руководства, помогающие им эффективно сотрудничать11.)