Психология бизнеса. Психология партнерских отношений

Многие предприниматели предпочитают делать бизнес в одиночку. Для них крайне важна возможность вести дело самостоятельно. Ни на кого не оглядываться. Ни с кем не согласовывать свои решения. Не спорить. Не доказывать правоту. Одним словом, быть в своем бизнесе полноправным хозяином. Но есть и те, кому важно иметь партнеров. Разные люди, разная психология, разные предпочтения – лучших и худших вариантов здесь нет. Эта книга о психологии партнерских отношений. Случаи, когда бизнес создается не одним человеком, а несколькими партнерами, очень распространены. Почему?

Конечно, причины создания партнерских альянсов лежат не только в области психологии. Иногда для запуска бизнеса необходимо объединить знания и опыт разных участников. Иногда – объединить ресурсы, активы, возможности. Однако это не исключает и не умаляет психологической составляющей в партнерстве. О ней мы и поговорим.

Вместе веселее, вместе не страшно!

Приведем слова одного из наших клиентов.

Когда супруга впервые заговорила о том, чтобы создать совместный бизнес, мне эта идея была не близка. Но я хорошо понимал, что ей нужен кто-то, кто подставит плечо в трудную минуту, с кем можно обсуждать сложные ситуации, кто так же, как и она, заинтересован в общем деле. Вместе-то всегда веселее! В конце концов я согласился и не жалею об этом: все сложилось удачно, и наша компания успешно работает на рынке уже больше двадцати лет.

Есть важное психологическое обстоятельство, побуждающее начинающих предпринимателей объединяться в партнерские союзы. Дело в том, что путь предпринимательства полон трудностей и рисков. В одиночку человек, быть может, и не решился бы. А вот со старыми испытанными товарищами – хоть в огонь и воду! Вместе не страшно! Вместе веселее! Для многих начинающих предпринимателей взаимная моральная поддержка в решимости начать дело, сознание того, что ты не один, да и просто возможность делать одно дело с друзьями – это важная психологическая опора. Такие союзы могут быть очень прочными, успешными и долговечными. Вот один из примеров удачного партнерства.

Еще в начале 90-х четверо друзей-студентов, чтобы заработать на жизнь и поддержать семьи, стали возить челноками одежду из Турции. Товар хорошо расходился, наваривать удавалось вдвое-втрое против закупочной цены, и через какое-то время друзья смогли позволить себе арендовать помещение под магазин. Через год появился еще один магазин. Затем третий. А через двадцать лет это была уже одна из крупнейших в стране торговых сетей. Почти тридцать лет партнеры были вместе и сохраняли прекрасные дружеские отношения1.

Таких историй было на нашем пути великое множество. Друзья, однокурсники, коллеги по работе в каком-нибудь разваливающемся НИИ входили в совместный бизнес сразу всем своим маленьким сообществом. Решился бы каждый из них затеять бизнес в одиночку – большой вопрос.

Взаимная ответственность

При совместном ведении дела само наличие партнера или партнеров дополнительно мобилизует каждого из них. В чем-то это похоже на фактор «вместе веселее», но проявляется он не только в момент принятия решения об участии в бизнесе, но и в критических для компании ситуациях со всей их неопределенностью, обилием препятствий и необходимостью работать как никогда интенсивно. Словом, делом и личным примером предприниматели как бы вдохновляют друг друга. Когда каждый видит, как много и с какой самоотдачей трудится партнер, – силы удваиваются. И было бы стыдно перед товарищами в самый ответственный момент расслабиться, не выполнить свою часть работы или спасовать перед трудностями. Наличие партнера помогает сохранять волю и твердость духа.

«Мы пережили кризис и не ушли с рынка, хотя были на волоске от этого», – рассказывал один из наших клиентов. – «Морально было очень тяжело. Бизнес стал убыточным. Приходилось увольнять людей, распродавать часть имущества. Это была самая черная полоса в моей жизни. Будь я единственным владельцем – точно плюнул бы на все и опустил руки. Но нас было трое, и я не мог подвести товарищей. Поэтому терпел, упирался как мог. Ужасно не хотелось быть первым, кто побежит с тонущего корабля. Позже, когда тяжелая полоса миновала, мы обсуждали этот сложный период в своем кругу. Оказывается, с каждым происходило то же самое, что и со мной. Это нас и спасло».

Взаимодополняемость

Довольно часто партнерские бизнесы создают не только новички в предпринимательстве, но и вполне сложившиеся бизнесмены с многолетним предпринимательским опытом. Для них фактор «вместе не страшно» большой роли уже не играет. Значение имеет другое: в партнерском союзе происходит объединение знаний, умений, сильных сторон и талантов каждого из партнеров.

Двое совладельцев бизнеса в сфере финансовых услуг в чем-то прямая противоположность друг другу. Один – фонтан энтузиазма и креатива. Восторженный, увлекающийся, замыслы новых улучшений, направлений и проектов для бизнеса генерирует чуть ли не ежедневно. Но быстро перегорает, не хватает воли и терпения доводить задумки до реального бизнес-результата. Да и у компании не хватило бы ресурсов реализовать все его идеи, сколь бы заманчивыми они ни были. Его напарник не столь креативен и отнюдь не фанат новшеств. Скорее скептик и консерватор. С предложениями партнера соглашается с трудом и лишь после тщательного критического анализа: достаточность ресурсов, риск негативных последствий, опыт реализации аналогичных проектов у конкурентов. При этом обладает железной хваткой и дело, за которое взялся, обязательно доводит до конца. Судя по темпам роста компании, тандем сложился на редкость удачный. Вот как характеризует его один из партнеров: «У меня как совладельца две главных задачи. Первая – растоптать и похоронить под грудой доводов 95% его инициатив. Вторая – реализовать оставшиеся 5%, наиболее реалистичных и перспективных».

Обратная сторона объединения сильных деловых и личных качеств – это взаимная компенсация слабых. У каждого в отдельности свои недостатки и пробелы. Но пробелы восполняются, когда люди объединены в сплоченную команду, образуя своего рода «коллективного бизнесмена». Вот что писал о взаимной дополняемости Говард Рафф – известный американский бизнесмен и телеведущий2.

Предпринимателю нужен деловой партнер, который разделяет его мечту и восполняет его слабые стороны. Я сам добивался самых крупных своих удач как раз с такими партнерами… Каждый из них дополнял мои возможности, взяв на себя то, что я либо не умел, либо не имел времени делать.

Взаимное дополнение личных и деловых качеств партнеров сулит хорошие перспективы. Рассмотрим реальные истории таких взаимодополнений.

За десять лет трое друзей смогли с нуля создать одну из наиболее известных и успешных торговых сетей на рынке строительных материалов. Во многом благодаря сочетанию их сильных сторон и наклонностей, которые органично легли на «разделение труда» в сфере развития бизнеса. Один из них – человек масштабной и творческой мысли – отвечал за коммерческую часть. Одним из первых в стране он начал ездить в Европу за опытом организации и постановки работы розничных сетей – и сумел успешно внедрить этот опыт. Другой – контактный, общительный, любитель «тусовок». При этом для него крайне важно было утверждать и подтверждать свой высокий статус. Он курировал GR и финансы, что позволяло «без отрыва от производства» постоянно общаться, заводить знакомства, заходить в «коридоры власти» и вращаться в компаниях высокостатусных общественных деятелей, чиновников и банкиров. У третьего в крови был инстинкт сбережения, защиты и сохранения нажитого. И он прекрасно справлялся со всем, что так или иначе касалось склада, запасов и работы службы безопасности.

Пример из другого рыночного сегмента.

Двое партнеров создали успешную производственно-торговую компанию на рынке изделий из пластика. Первый – основательный, вдумчивый инженер, технолог и изобретатель – горел идеей создания оригинальных продуктов на научной основе. Много читал, постоянно контактировал с НИИ, проводил свои разработки через экспертизы, получал патенты и авторские свидетельства и все время шлифовал продукт и технологию его производства. Одновременно занимался маркетингом, основательно изучая данные по ситуации в отрасли и на рынке. Второй партнер – артистичный, коммуникабельный, талантливый переговорщик – занимался коммерцией и продажами. Этот союз давал великолепную синергию, что сказывалось и на высокой рентабельности бизнеса, и на устойчивости в тяжелые кризисные времена.

А вот из совсем недавней беседы с молодым бизнесменом.

Поначалу мне с партнером было ох как тяжело! Я человек порыва и настроения. А он все планирует, структурирует, все раскладывает по календарям и полочкам. Но поэтому я с ним и работаю! Он мне помогает удерживать внутренний баланс, чтобы меня не слишком заносило в сторону. Но и я ему тоже помогаю. Если нужно взбодриться, получить дозу вдохновения – это ко мне!

По нашим наблюдениям, какими бы случайными путями ни складывались бизнес-союзы, психологически они оказываются на удивление гармоничным. Взаимная балансировка и восполнение партнерами слабых сторон друг друга случаются практически всегда.

Мощь коллективного разума

Еще одно измерение «психологической синергии» заключается в следующем. Бизнес, особенно в последнее время, ставит владельцев перед необходимостью постоянно реагировать на неожиданные вызовы. Искать решения вопросов, многие из которых никем не решались прежде. Искать в книгах, в учебных курсах, в лучших практиках – бесполезно: решение можно только изобрести, выдумать. И если люди решают проблему «коллективным разумом» то в оборот совместного поиска вовлекается бóльшее количество знаний, аргументов, видений, возможных сценариев, идей, вариантов решения, точек зрения на проблему. Срабатывает и приносит свои результаты психологический эффект, на котором основана методика «мозгового штурма»: взаимная «раскачка» участников в генерировании идей.

Заметим, что большинство владельческих партнерств и менеджерских команд интуитивно приходят к тому, чтобы работать со схемой SWOT-анализа как раз в режиме «мозгового штурма». Важно лишь довести начатый процесс до результата. Пропустить разнообразие идей через фильтры критических аргументов. Отбросить наиболее сомнительные варианты. Получить в сухом остатке все самое практичное и убедительное. И дойти-таки до коллективного решения, глубоко и всесторонне проработанного с учетом всего содержания дискуссий.

Почему мы видим мир в объеме, как 3D-сцену? Прежде всего за счет того, что правый и левый глаз видят одни и те же предметы и ландшафты под разными углами. Это позволяет ощущать глубину и лучше ориентироваться в пространстве, делает наши движения более точными. Так же и сложение интеллектов дает объемное видение ситуаций и позволяет принимать более взвешенные решения. Совместными усилиями формируется то, что в бизнесе принято называть Global Vision: широта, глубина и многомерность осмысления, столь ценимая в топ-менеджерах и предпринимателях.

Завершив для одного из клиентских бизнесов проект по системной реорганизации компании, мы спросили заказчиков-совладельцев: хотите еще чего-нибудь от своего бизнеса? Да нет, – отвечают, – нас все устраивает. А учетверить оборот до круглой суммы в миллиард долларов? – спросили мы полушутя. Они полушутя и согласились. Мы провели стратегическую сессию с участием владельцев и ведущих топ-менеджеров. Этот мозговой штурм мы никогда не забудем. Люди с блестящим образованием, они прекрасно умели считать и довольно быстро пришли к выводу: в сегменте туристических товаров, где они работают, просто нет спроса на миллиард. Максимум – полмиллиарда. Откуда взять другую половину? «Думайте!» – сказали мы. И последовал град идей. Это был поистине коллективный разум: минимум споров, максимум взаимопонимания, одни подхватывали и развивали то, что предлагали другие. На этом воодушевлении и подъеме заказчики просчитали и спроектировали еще одну компанию, на этот раз на рынке одежды. Трудно сказать, что сыграло больше: выверенность расчетов или родившейся на той стратсессии энтузиазм? Но за три года цель была достигнута!

Примечательно, что и те успешные бизнесмены, которые развивают свое дело в одиночку, часто приходят к пониманию того, что им позарез нужен кто-то другой. Пусть не партнер по бизнесу. Но хотя бы собеседник. Человек, с которым и «об которого» можно было бы поразмышлять над наболевшими вопросами, часто неожиданными и непростыми. Лучше всего, если найдется кто-то, не находящийся в подчинении, независимый. Кто может рассуждать свободно, не пытаясь угодить.

Другой впечатливший нас случай совсем недавний.

Немецкая производственная компания покинула рынок РФ, а ее активы выкупил крупнейший российский дистрибутор. Первое, что решил новый собственник: справиться с теми объемами, которые производили и продавали немцы, не получится. Поэтому бизнес, в том числе и штат компании, необходимо было уполовинить. Вместе с собственником и двумя ключевыми менеджерами мы стали прорабатывать варианты более компактной оргструктуры. Крутили так и эдак, пытаясь собрать в паззл и технологии продаж, и состояние рынка, и систему управления. И вот, когда проект небольшой компании и этапы реорганизации уже начали проясняться, у владельца в результате всех этих обсуждений и промелькнувших идей запустился свой мыслительный процесс. И он сделал резкий разворот в видении своих ресурсов и будущих возможностей. «Нет, – сказал он, – не будем делать один централизованный бизнес, оставим и производство, и торговый дом как отдельные компании!» Благодаря участию в мозговых штурмах с менеджерами, заказчик пришел к новому пониманию. Увидел, как и за счет чего можно сохранить модель немецкого бизнеса. В результате все обошлось без драматических потрясений. Ничего и никого не пришлось сокращать. Прошло несколько месяцев, и жизнь подтвердила: и прежний уровень производства, и прежние объемы продаж оказались вполне по силам.

Осознанная потребность в другой точке зрения, в другом контексте, в другом понимании и другом опыте – это не слабость, а, наоборот, признак зрелости предпринимателя. Во многом именно она является той силой, которая побуждает бизнесменов объединяться в клубы, работать с консультантами, вовлекать в проработку важных решений экспертов и независимых директоров.

Великая сила конкурентности

Конкуренция – неотъемлемая часть рыночной экономики и ключевой механизм ее функционирования; любой бизнес находится в конкурентных отношениях с другими бизнесами. Но давайте поговорим не о конкуренции на рынке, а о конкурентности как о психологическом феномене, проявляющемся в отношениях между людьми. Конкурентность – это честолюбивое стремление человека обойти, переиграть, победить и превзойти других. Как правило, такое стремление подпитывается мощнейшей психической энергией.

Конкурентность вообще свойственна предпринимателям; без нее нет лидерства, нет драйва, без нее предприниматель потерял бы бойцовские качества в борьбе на рынке.

Один из наших клиентов, в прошлом спортсмен, был человеком амбициозным и во всем стремился быть первым и лучшим. До того, как начать свой бизнес, он работал коммерческим директором в компании, занимавшейся оптовыми поставками зарубежной мебели. Довольно часто между ним и владельцем бизнеса случались споры по тактическим вопросам в организации ряда процессов. После очередного несогласия с собственником он, хорошо зная рынок и организацию закупок и продаж, в конце концов решил начать свое собственное дело. Главным, что подвигло его на этот шаг, была конкурентность: желание доказать прежнему боссу, что тот был не прав и что можно вести дело гораздо эффективнее. Наш герой задался целью: догнать и перегнать покинутую им компанию по объемам продаж и доле рынка. И начал уверенно добиваться своего. Созданная им компания бурно стартовала и быстро пошла в рост. От месяца к месяцу росли обороты, расширялся круг поставщиков и клиентов. Не прошло и трех лет, как созданный с нуля бизнес действительно опередил компанию, с которой затеял состязание наш бизнесмен.

Этот случай о том, как великолепно сработала на пользу бизнесу сила человеческого желания во что бы то ни стало опередить и доказать. Бизнес конкурирует с бизнесом за качество товаров и услуг, за экономичность, за спрос, в конечном счете – за долю в доходах отрасли, всегда ограниченную толщиной кошелька клиентов. И здесь конкурентность бизнесмена как нельзя кстати. А что можно сказать о конкурентности в партнерских отношениях? За что могут конкурировать партнеры?

Когда мы начинали совместный бизнес, – рассказывает один из партнеров, – я определенно был лидером в нашем альянсе. Имея за плечами один из лучших технических вузов, я и в производстве изделий лучше разбирался, и любую проблему мог, как инженер, разложить по полочкам, и более убедительное решение придумать. Михаил со мной соглашался – а что он мог возразить? Но быть все время на вторых ролях ему не сильно нравилось. В результате пошел учиться на MBA и через год-полтора впитал в себя кучу полезных знаний: про маркетинг, категорийный менеджмент, управленческий учет, аналитические ИТ-инструменты.

В результате уже он оказался в нашем союзе на лидерских позициях, поскольку смотрел на бизнес-ситуации шире и глубже, предлагал массу полезных нововведений, а его аргументы были железобетонно убедительными. Теперь досаду начал чувствовать я. И тоже пошел учиться на MBA. С тех пор мы и соревнуемся друг с другом: то он впереди по идеям и компетенциям, то я. И оба вместе мы, заряжаясь этим спортивным драйвом, с утроенной силой тащим свой бизнес. Могу похвастаться хотя бы тем, что в прошлом году мы смогли спланировать продажи и прибыль с точностью до одного процента!

Справедливости ради скажем: приведенный случай не только прекрасный пример для бизнесменов, но и большое партнерское везение. Гораздо больше мы знаем историй, когда конкурентность внутри партнерского союза становилась препятствием на пути к согласию и единству. Об этом речь впереди.

Как сделать партнерство эффективным? Поговорим о психологических условиях, благоприятствующих созданию успешного партнерского союза.

Близость целей, стратегий, принципов

Успех и перспективность партнерских отношений критически зависят от совместимости конечных целей создания и развития компании, от ответов каждого на вопрос: «Чего я хочу от бизнеса и каким он должен для этого быть?» или «Каким я хочу видеть наш бизнес в перспективе нескольких лет?» Ответы на этот вопрос могут быть самыми разными. Один из овнователей, например, хотел бы довести стоимость компании и, соответственно, свою долю до круглых цифр, а затем продать долю и заняться чем-нибудь еще. А его партнер хочет быть в бизнесе всю жизнь и всю жизнь управлять компанией на правах генерального директора. Третий тоже намерен связать свою жизнь с этим бизнесом, но хотел бы присматривать за ним издалека, не погружаясь в оперативное управление.

Не совпадать могут также представления партнеров о векторе развития бизнеса. Например, кто-то из партнеров настроен продавать только сантехнику, в которой он отличный эксперт. Однако его напарник не мыслит компанию без постоянного расширения ассортимента и предоставления разнообразных услуг.

Разное видение дальних рубежей, к которым следует вести бизнес, может корениться в знакомстве с разными историями успеха, в разном жизненном и предпринимательском опыте, в разном уровне амбиций, в разных представлениях о перспективах развития рынка и т. п. Далеко не всегда соучредители сразу отчетливо формулируют для себя цели и картину желаемого будущего. И тем не менее их действия, решения, предпочтения будут определяться этими, пусть и не до конца осознанными, приоритетами. Прояснив и определив свои долгосрочные ориентиры, сложив на их основе общий, всех устраивающий план на несколько лет, партнеры обретают согласованность в управленческих решениях. И устраняют возможные точки напряженности в отношениях друг с другом. Пусть превратности жизни не позволят плану осуществиться – важно другое: они стремятся к одному и тому же. А потому не тратят силы на лишние трения, не мешают друг другу в своих общих устремлениях.

Двое друзей, мужчина и женщина, однокурсники в студенчестве, всегда были близки в своих вкусах, пристрастиях, взглядах на жизнь. Они входили в один дружеский круг, вместе ходили в походы, на выставки и по театрам. Однажды решили основать компанию по оказанию кадровых услуг. По ходу дела стали мужем и женой. За несколько лет компания выросла в крупнейшую в стране и раскинула щупальца по всем крупным городам. Мы хорошо знали эту семью, оба – яркие талантливые люди. И, что бывает не так уж часто, понимали друг друга без слов и отлично ладили между собой. В этой паре была не только любовь, но и общность взглядов и оценок, общность на уровне ценностей. Эта общность и была главным секретом успешности их бизнеса.