Мой дорогой риелтор. Как агентству недвижимости собрать команду риелторов

Создать и оформить кадровую политику

Отдельным документом с названием «Кадровая политика» агентства, как правило, не оформляют свое видение и приоритеты в управлении персоналом. Однако это не значит, что этой самой политики в компании нет. По моей выборке из 118 консультаций собственников, директоров и HR агентств недвижимости, проведенных в 2023–2026 годах, я ни разу не увидела отдельного документа с таким названием. Впрочем, такое положение дел закономерно: те, у кого все в порядке и система выстроена корректно, за аудитом обращаются гораздо реже.

Степень формализации определяйте сами; я рекомендую хотя бы набросать основные положения. Бывает, директора агентств полагаются на всемирную кладовку — интернет — и выуживают оттуда типовые формы на все случаи жизни. Но документ документу рознь. Шаблон штатного расписания взять можно, а стратегия и кадровая политика такого подхода не терпят. Лучше накорябать на флипчарте несовершенную, зато СВОЮ схему с тезисами, чем брать чужую. Чужие документы не учитывают ваших реалий, ресурсов и идей и могут завести компанию не туда. Поэтому работайте со своими мыслями и создавайте свою политику.

Как сформулировать кадровую политику:

- пройтись по ключевым вопросам этой главы и понять, где есть пробелы;

- разделить принятие решения и сбор информации. Ядро рабочей группы — собственник, директор, HR, руководители ключевых направлений, при необходимости экономист и маркетолог: именно они отвечают за стратегию и ресурсы;

- до фиксации решений обязательно соберите мнение 2–3 сильных риелторов и руководителей продаж. Они помогут увидеть практические последствия будущей политики. Финальное решение остается за менеджментом, но оно будет опираться не только на взгляд сверху;

- оформить результаты мозгового штурма, изложить мысли в буквах, хотя бы в виде банальной экселевской таблички;

- перевести наработки в простые задачи с указанием ответственных, сроков и ресурсов;

- назначить ответственного за контроль реализации кадровой политики, например, руководителя HR-направления агентства.

Забегая вперед, скажу: нерационально замыкать всю работу с персоналом на директоре. Система начинается с распределения зон ответственности, а у первого лица и без того хватает задач, которые может решить только оно. У выделенного HR-специалиста больше времени, фокуса и, в идеале, компетенций для работы с персоналом. Подробнее об этом поговорим в главе 6.

Кадровая политика может охватывать широкий круг вопросов, но не все одинаково нужно агентству недвижимости. Например, политика социально-пенсионного обеспечения вполне уместна на крупном градообразующем промышленном предприятии, а для нашего бизнеса чаще избыточна. Остановимся на разделах, которые действительно стоит продумать.

Организационно-штатная политика

Структуру организации можно выстраивать по-разному: жесткой вертикалью, плоской почти семейной моделью и множеством промежуточных вариантов. Отталкивайтесь прежде всего от масштаба агентства и стратегии собственника. В зависимости от бизнес-процесса заранее определите, кто ищет клиентов, ведет соцсети, проводит показы, оформляет договоры аренды и купли-продажи, управляет продажами, работает с партнерами, ведет финансы, нанимает и обучает персонал.

Здесь же определяется потребность в людях. Считать ее лучше не от абстрактного желания «нам нужно еще десять риелторов», а от планируемого объема работы и пропускной способности руководителей и смежных функций. Система сопровождения должна быть готова раньше, чем поток клиентов и новичков начнет ее перегружать.

Кейс

Агентство тестировало новые способы привлечения клиентов. На лидогенерацию потратили около 300 тысяч рублей. Эксперимент оказался удачным — клиентов стало заметно больше.

Однако система обработки клиентов оказалась не готова к всплеску спроса: риелторов заранее не предупредили, непропорционально большая их часть ушла в отпуска, юристов и агентов по сопровождению сделок не хватало.

Результат: роста продаж компания не получила, клиентов растеряли, часть из них оставила негативные отзывы в публичном пространстве, репутация агентства пострадала. Рекламный бюджет потратили впустую, а повторить результат позже уже не удалось.

Возможные решения: заранее предупредить отдел продаж об усилении маркетинговой активности; договориться с юристами на аутсорсе о подключении при необходимости; проверить, хватает ли ресурсов у всех участников процесса.

Сколько риелторов может качественно вести один РОП? Универсального числа нет. Пропускная способность руководителя зависит от самостоятельности агентов, сложности сделок, количества обязательных встреч и разборов, уровня автоматизации и, конечно, управленческих навыков самого РОПа. Поэтому я предпочитаю не брать готовую «норму», а считать нагрузку.

Например, в одном из моих расчетов из 40 часов рабочей недели руководителя около 20% уходило на стратегические задачи и еще 20% — на межфункциональные совещания. Из оставшихся 24 часов значительная часть требовалась на сделки, разбор клиентов и помощь агентам; в остатке на регулярные индивидуальные встречи, участие в собеседованиях и обучение оставалось около 11 часов. При таком наборе функций устойчивой получалась команда примерно из семи риелторов. Это не математический закон, а пример того, как проверить вместимость конкретной управленческой роли через реальные трудозатраты.

В небольшом агентстве директору хочется всеми силами избежать выделения отдельной штатной единицы в виде руководителя отдела продаж. Кажется, что это лишние расходы. До определенного объема управленческой нагрузки так оно и есть. Но по мере роста команды директор неизбежно начинает выбирать, чем заняться: стратегией, продажами, людьми, операционкой. Поэтому при приближении к десятку сотрудников я уже рекомендую отдельно посчитать нагрузку первого лица и понять, какие задачи пора передавать РОПу. Не сама цифра является пределом — пределом становится момент, когда качество управления начинает падать из-за нехватки времени.

Выстройте и линии подчинения, чтобы каждый сотрудник понимал не только, чем занимается, но и от кого получает задачи и кому отчитывается.

Результат — прописанная схема и расчет потребности в кадрах.

Чем глубже сотрудник понимает свою трудовую задачу, тем меньше шансов получить классическое «копать от забора до обеда». У каждой должности должен быть понятный конечный результат: что именно компания получает от работы человека. Когда результат определен, гораздо легче описать действия, ресурсы и показатели эффективности, а у сотрудника реже возникает вопрос, что именно делать и по каким критериям его будут оценивать.

Название должности тоже может быть частью кадровой политики. В России у слова «риелтор» по-прежнему не самый благоприятный эмоциональный фон. Периодически в СМИ появляются заголовки из разряда «черный риелтор прикопал старушку», и у части аудитории, особенно заставшей «лихие 90-е», закрепился негативный стереотип. Мне встречались агентства, где слово «риелтор» было фактически запрещено: ни с клиентом, ни с коллегами за чашкой чая произносить нельзя. Эффект, правда, получался обратным. Нет-нет да кто-нибудь оговорится — и с губ срывается местный «Волан-де-Морт». В процессе звучания человек понимает, какое страшное преступление совершил: голос понижается, плечи сутулятся, глаза начинают искать поблизости руководство. Слово никуда из обихода не делось, зато приобрело привкус чего-то постыдного.

Впрочем, что писать на бейджах и визитках — выбор конкретной компании: «риелтор», «специалист по недвижимости», «агент», «оператор недвижимости», «менеджер по продаже недвижимости», «специалист по аренде» и так далее.

Политика подбора

Политика найма и формирования кадрового резерва компании логически вытекает из предыдущего раздела. Именно в этом разделе задается курс на принципы и методы, которые будут применяться в работе рекрутера, и расставляются принципиальные «сигнальные флажки».

В современной практике управления персоналом сложились два основных подхода к рассмотрению подбора и отбора персонала в организации: «ориентация на кандидата» и «ориентация на вакансию».

Ориентация на кандидата предполагает внимательный анализ человека: его сильных и слабых сторон, потенциала и возможной пользы для компании. Рекрутер выходит на рынок не только за «закрытием вакансии», а в поиске интересных, перспективных людей. Увидев такой потенциал, агентство может предложить подходящую вакансию или даже создать новую роль, если это соответствует стратегии развития.

Кейс

В стратегии агентства было зафиксировано намерение открыть и развивать направление новостроек; по плану к этому сегменту собирались приступить через 8–9 месяцев. В поле зрения HR-отдела попал кандидат с опытом работы у застройщика, обладающий необходимыми личными качествами и компетенциями. Упускать такой ценный кадр сочли нерациональным, и кандидату предложили возглавить новый отдел после завершения первичного периода работы, адаптации и оценки результатов.

Таким образом, специалист по подбору персонала, обладая знаниями о стратегических задачах компании, не пропустил важного кандидата, направление было успешно открыто.

Ориентация на вакансию начинается с предварительного описания профиля должности. Профиль становится эталоном, с которым рекрутер сверяет соискателя: подходит ли, справится ли с конкретными рабочими задачами. То есть ищем человека, максимально соответствующего заранее заданным требованиям.

Поскольку мы говорим о позиции риелтора, то есть о линейном персонале, ориентация на кандидата, на мой взгляд, особенно полезна небольшим агентствам и компаниям на стадии активного развития. Ориентация на вакансию сильнее работает там, где уже есть узнаваемый HR-бренд и высокий порог входа — этакий «Газпром» в недвижимости. Как говорил один мой заказчик: когда очередь кандидатов стоит за дверью, можно уже отбирать по цвету глаз и тембру голоса.

В то же время отмечу, что на руководящие позиции — начальников отделов, директоров департаментов и офисов — ориентация на вакансию перспективнее. Да и количество откликов кандидатов на высокоуровневые должности в разы больше, нужен механизм отбора.

Следующий вопрос для определения политики — агентство ориентируется на найм опытных риелторов или новичков.

Разберем плюсы и минусы одного и другого подхода.

Риелтор с опытом, плюсы:у опытного специалиста уже есть имя, широкий круг общения и он приходит со своей клиентской базой;он умеет проводить сделки, действует достаточно автономно, не требует больших временных затрат руководителя отдела, бизнес-тренера;при удачном переходе способен гораздо быстрее выйти на сделки, поскольку уже знает технологию и может иметь собственную клиентскую базу.

Риелтор с опытом, риски:

- неохотно подстраивается под ваши правила и стандарты;

- переучивать опытного специалиста бывает сложно;

- с трудом приспосабливается к условиям АН, причем именно в силу своей высокой автономности не видит ценности в агентстве;

- как следствие, может оспаривать процент комиссии, который вы предлагаете, руководствуясь токсичной мыслью «почему я должен делиться своими деньгами?»;

- может транслировать коллегам недоверие к правилам компании и усиливать напряжение в команде.

Новичок, плюсы:

- изначально дисциплинирован, делает все, чтобы соответствовать требованиям руководителя;

- легче опытного риелтора приспосабливается к правилам АН, просто потому, что других просто не видел и сравнивать не с чем;

- легче обучается новому, новичок как чистый лист, можно задать верные импульсы.

Новичок, риски:

- нет необходимых знаний и опыта, на обучение нужно время, готовьтесь к этим затратам;

- новичку требуется время на обучение, первые действия и формирование устойчивого потока сделок; этот срок сильно зависит от программы адаптации, сегмента и самого человека;

- требует внимания и заботы, у новичка в голове куча внутренних возражений (зачем звонки, почему показывать так и так далее).

Это соображения, лежащие на поверхности; на практике все сложнее. У меня был кейс, когда риелтор пришел в агентство после трех лет самостоятельной работы. К тому моменту он уже полной ложкой отведал прелестей вольной жизни: за спиной нет опытного юриста, поток клиентов по рекомендациям иссякает, а риелторский бизнес тем временем рванул вперед в автоматизации и техниках продаж. Ценность компании и профессионального сообщества для него оказалась чрезвычайно высокой: он жаждал обучения, с удовольствием пользовался CRM и стал живой иллюстрацией сложностей самостоятельной работы. Можно ли назвать его «опытным риелтором», если профессиональные компетенции были далеки от стандартов агентства? По сравнению с новичком, пришедшим, например, из кладовщиков, — безусловно.

Среди новичков тоже есть огромная разница. Кандидат с завода и менеджер по продажам из автосалона могут одинаково не иметь опыта в недвижимости, но стартовые навыки продаж у них будут совершенно разными.

Поэтому для меня важен не столько сам факт предыдущего опыта, сколько соответствие портрету кандидата. Среди ключевых факторов могут быть совпадение с корпоративной культурой и базовые компетенции, необходимые эксперту по недвижимости. Фильтр по формальным признакам — полу, возрасту, образованию, списку прежних работодателей — обычно говорит меньше, чем личные качества, мотивация и рабочие компетенции.

В кадровой политике прописываются основные принципы подбора. В частности, агентство может быть ориентировано на обновление — значит надо привлекать иных, не похожих на сегодняшних работников. В соответствии со стратегией компании руководство принимает курс на долгосрочные многолетние отношения, продумывает карьерную лестницу для агентов.

Политика подбора включает в себя также принципы формирования кадрового резерва, возможность карьерного развития и закрытия вакансий на руководящие должности. Возможно ли продвинуться по карьерной лестнице? При каких условиях? Назначение руководителей отделов происходит волевым решением сверху или на конкурсной основе? Вне зависимости от масштабов агентства недвижимости, эти вопросы должны найти отражение в кадровой политике во избежание обид и недопониманий со стороны работников, которые могут почувствовать себя ущемленными, обойденными вниманием директора.

Политика обучения и развития

Увы и ах, с развитием персонала в агентствах недвижимости чаще всего дела обстоят не ладно. Не спешите возмущаться, поясню свой тезис.

На уровне политики нужно решить: как мы развиваем риелторов, развиваем ли вообще и, если да, как измеряем прогресс. Ловушка здесь именно в оценке результата: если нет системы измерения, невозможно понять, помогает ли обучение работе.

Мне часто заказывают бизнес-тренинги для риелторов, РОПов и руководителей агентских групп. В процессе подготовки я подробно интервьюирую заказчика: какие техники используются, чему сотрудники уже учились и что изменилось после обучения. Системой метрик, которая показывает динамику производственных показателей по агентам, отделам и компании, могут похвастаться немногие. Поэтому сначала нередко приходится хотя бы минимально оцифровать исходную точку и только потом предлагать программу тренинга, кейсы, упражнения и задания.

Если развитие знаний, навыков и компетенций заявлено как часть кадровой политики, одновременно нужно определить, как будет оцениваться эффективность.

Вопросы в этом разделе политики:

- проводится ли обучение риелторов, стажеров и опытных;

- как решается вопрос с развитием компетенций;

- тренд на внешнее, внутреннее или смешанное обучение;

- какое соотношение очного, электронного и онлайн-обучения вы выбираете;

- развивается ли институт наставничества, если «да» — возмездно или безвозмездно, кто и как может стать наставником;

- составные части и элементы оценки эффективности сотрудников, периодичность этой оценки.

Детали появятся позже — в бизнес-процессах, регламентах, методических документах. На уровне политики важно заложить сам принцип.

Политика оплаты и стимулирования труда

Инструментов удержания сотрудников огромное множество; все здесь не разберу — это тема для отдельной книги. Остановлюсь на том, что важно закрепить именно в кадровой политике: принципиальных подходах к материальной и нематериальной мотивации.

В разделе об организационно-штатной политике мы уже говорили о конечном результате работы как основе KPI. Здесь нужно ответить на следующий вопрос: что именно компания готова поощрять материально?

Это могут быть: выполнение опережающих показателей, выполнение плана по продажам, участие в стратегически важных для агентства проектах (например, развитие направления аренды или коммерческой недвижимости), прохождение обучения или высокие результаты оценки компетенций, участие в качестве спикера на семинарах и мастер-классах, наставничество и так далее Отдельно — о штрафах. В условиях активной конкуренции за кадры использовать денежное наказание в агентстве недвижимости я считаю недальновидным. Угроза штрафа выталкивает из компании не только бездельников, под удар могут попасть и продуктивные агенты.

Важная часть удержания — нематериальная мотивация: признание риелторов со стабильно высокими результатами, внимание к тем, кто работает в компании 5, 10, 15 лет, конкурсы с призами в индивидуальном и командном зачете. Главное, чтобы эти инструменты были связаны с тем поведением и результатом, которые вы хотите поддерживать.

Форма оформления отношений с риелтором сама по себе не является инструментом мотивации. Для сотрудника важнее, чтобы правила были понятны, договоренности выполнялись, а фактические условия работы совпадали с тем, что ему обещали. Какую юридическую модель использовать — трудовую, гражданско-правовую или партнерскую — необходимо решать с учетом реальной организации работы и актуального законодательства. Здесь я сознательно не рекомендую универсальный вариант: перед внедрением конкретной модели получите консультацию специалиста и проверьте, что документ соответствует фактическим отношениям сторон.

Резюме

Кадровая политика переводит стратегию агентства на язык решений о людях: кого нанимать, как развивать, мотивировать и удерживать.

Зафиксируйте основные принципы хотя бы в рабочем документе — так HR-направлению будет проще действовать последовательно, а руководству — контролировать результат.

Вовлекайте в разработку тех, кто знает реальную работу: HR, руководителей продаж, сильных риелторов и при необходимости смежные функции. Финальное решение остается за менеджментом, но оно должно опираться на факты, а не только на взгляд сверху.

ГЛАВА 3. КОНКУРЕНТНАЯ РАЗВЕДКА

Риелторский бизнес — очень контактный. Знакомства, звонки, встречи и переговоры здесь не эпизодическая активность, а часть профессии: риелторы ежедневно взаимодействуют с клиентами, банками, застройщиками, нотариусами и, конечно, конкурентами — или партнерами, как их называют в некоторых агентствах.

Когда я пришла в бизнес из госслужбы, меня ошеломило именно количество людей — представителей крупных компаний и небольших фирм, с которыми приходилось постоянно общаться. А поскольку далеко не все горели встречным желанием, уже в первый месяц растерянность перелилась через край.

В этой главе покажу, как систематизировала для себя четыре простых вопроса: с кем, как, когда и зачем общаться, чтобы понимать, что происходит на рынке труда.

HR, как и риелтор, обязан налаживать контакты — создавать свою сеть влияния и сбора информации. Примите как данность: это часть работы с персоналом. О полном HR-функционале поговорим во второй части книги, а сейчас отдельно остановимся на конкурентах.

В контексте HR под конкурентами я предлагаю понимать всех работодателей, которых может рассматривать наш соискатель.

Условно выделю два круга: работодатели рынка недвижимости и работодатели других сфер, которые конкурируют с нами за тех же людей. Источники информации тоже можно разделить на две группы: открытые данные и сведения, которые получаем через профессиональное общение.

Начинать рекомендую с прямых конкурентов и партнеров. Я завела простенькую таблицу в Excel и стала заносить туда все, что находила: так информация не растворяется в памяти. Сбор растянут во времени, и без фиксации значительная часть сведений неизбежно теряется, забывается или устаревает.

Для начала составьте список прямых конкурентов. Единого достоверного перечня действующих агентств недвижимости обычно нет, поэтому данные придется сопоставлять из нескольких открытых источников. С какого начинать — не принципиально:

- карты на Яндекс и Гугл, 2ГИС (запрос «агентство недвижимости»);

- Домклик (раздел Риелторы — Агентства недвижимости);

- запрос в поисковой строке браузера «купить квартиру в Городе».

Дальше список будет жить и меняться, а первоначальная кропотливая работа уже не понадобится. Об изменениях удобно узнавать через сотрудников рынка: попросите помощи директора, РОПа, двух-трех активных риелторов. Оцените и собственную сеть контактов — наверняка среди знакомых, друзей, одноклассников найдутся люди, работающие у конкурентов. Раз в несколько месяцев можно общаться с ними неформально: выпить чаю, сходить на бизнес-ланч, сверить картину рынка.

Если знакомых нет — значит, пора знакомиться. Тематические конференции, кадровые клубы, HR-конкурсы и ярмарки вакансий дают для этого достаточно возможностей. Эйчары — люди общительные и охотно делятся наработками, а иногда и тем, чем делиться, пожалуй, не стоило бы. Я всегда заранее продумывала, какой информацией могу безболезненно поделиться сама: если что-то берешь из профессионального общения, хорошо иметь что-то полезное взамен.

Основу конкурентной разведки я рекомендую строить на открытых и законно полученных данных: вакансии, сайты, публичные страницы руководителей и HR, профессиональные мероприятия, отчеты площадок, разговоры с кандидатами о том, какие предложения они сравнивают, и нормальные деловые контакты с коллегами. Такой информации достаточно, чтобы понимать диапазон условий и изменения рынка. Не вижу смысла превращать разведку в шпионскую игру: системная таблица, регулярное обновление и корректные профессиональные связи дают бизнесу больше пользы, чем единичный «секрет», добытый сомнительным способом.