Мой дорогой риелтор. Как агентству недвижимости собрать команду риелторов
- -
- 100%
- +
Ключевые вопросы для такой разведки собраны в бонусной Матрице конкурентного анализа. Важна не полнота ради полноты, а возможность регулярно обновлять картину и принимать на ее основе решения.
Помимо прямых конкурентов, смотрите и на работодателей из других сфер, которые борются за тех же людей. Наш потенциальный кандидат может вообще не думать о недвижимости: он инженер, менеджер, учитель, певец, геолог — кто угодно. Скорее всего, сначала он будет смотреть вакансии в привычной профессиональной среде. Поэтому в конкурентной разведке полезно на время встать на место соискателя и составить второй список: с кем еще он сравнивает ваше предложение.
В моей практике бывало, что в таком анализе мы ограничивались торговыми компаниями: автосалонами, салонами связи, магазинами, производителями окон и так далее. Подробно разбирать каждого — мартышкин труд. Достаточно увидеть общие закономерности: уровень дохода, периодичность выплат, оформление, график, продолжительность рабочего дня и круг обязанностей.
А бывает наоборот: в сравнительно небольшом городе есть крупное градообразующее предприятие, которое снова набирает силу. Такой завод становится магнитом для рабочей силы. Для конкурентного анализа это даже проще: есть один заметный игрок. А при презентации агентства важно помнить, что вам не нужны все его сотрудники — достаточно нескольких человек, которым не подходит проходная, жесткий график и отсутствие ощущения свободы и творчества.
Итак, таблица собрана. Теперь ею нужно воспользоваться. Цель конкурентной разведки — быть в рынке, понимать основные тенденции и на основе этой информации менять свои процессы, перенимать полезные практики и становиться более привлекательным работодателем.
Нередко разведку в агентствах ведут только в плоскости продаж: размер комиссии, способы привлечения клиентов и так далее. Но в управлении персоналом работают те же логические связи. Игнорировать конкурентный анализ здесь — особенно если вы впервые выстраиваете систему — дорого и недальновидно.
Кейс
На очередной еженедельной планерке управляющий директор озвучил поручение собственника: выяснить, чем конкуренты привлекают кандидатов, какой процент платят, какие KPI используют. Всем коллективом составили список агентств, распределили, кто куда звонит и идет, какие вопросы задает. Распланировали все по фэншую, даже сроки поставили. На сбор информации ушло около 15 часов рабочего времени, еще два — на красивую презентацию.
Что сделал с этой прелестью отец-основатель, осталось никому не известно.
Ситуация из кейса довольно обычная, но последствия у нее неприятные. Когда результаты работы уходят в стол, сотрудники перестают видеть смысл в поручениях, авторитет руководителя снижается, недовольство растет. И это уже вредит не только конкурентной разведке, но и отношениям внутри компании.
Кандидат, выбирая между несколькими агентствами, часто не видит между ними существенной разницы. А сравнивая агентство с работодателем из другой сферы, оценивает вакансию через собственные приоритеты. Задача рекрутера — помочь увидеть отличие. Здесь и работают уникальные торговые предложения (УТП): короткий ответ на вопрос «Чем мы отличаемся от других работодателей и в чем выгода для кандидата?»
В приложении к главе вы найдете примеры УТП гипотетического агентства. Используйте их творчески и обязательно добавляйте свою конкретику. Не нужно становиться уникальными во всем: достаточно трех-четырех действительно сильных отличий, которые вы можете доказать.
Хорошо проработанные УТП помогают и в телефонных разговорах, и на очных интервью, и при создании вакансий, буклетов, постов. Чем точнее вы понимаете, в чем ваше предложение сильнее, тем легче объяснить это кандидату. Да и действующему агенту тоже: удержание персонала идет параллельно с наймом.
УТП обычно собираются вокруг нескольких тем: вознаграждение, надежность работодателя, обучение, поддержка команды и наставников, карьерный и профессиональный рост. Но сильным становится только то преимущество, которое вы можете подтвердить фактами.
Резюме
Вы не находитесь в вакууме, вокруг вас есть другие работодатели.
Ваш кандидат может рассматривать различные вакансии, смотрите шире, чем только на прямых конкурентов.
Завязывайте деловые знакомства в HR-среде, посещайте тематические мероприятия.
Сравнивайте обещания в вакансиях конкурентов с тем, что реально происходит у них внутри.
Сформулируйте свою уникальность: чем работа у вас действительно отличается от предложений других работодателей?
Приложение
Вариант уникальных торговых предложений работодателя
Сравните работу в вашем агентстве с предложениями других работодателей, отвечая на вопрос кандидата: «Чем вы отличаетесь от других? Почему мне стоит работать именно у вас?»
Сформулируйте 3–4 сильных УТП. Не стремитесь быть уникальными во всем: важнее выбрать несколько действительно значимых преимуществ и уметь подтвердить их фактами.
В примерах ниже использована техника ХПВ: характеристика — преимущество — выгода.
1. Доход
Характеристика: В нашем агентстве риелторы имеют возможность зарабатывать выше среднего уровня дохода по рынку труда.
Преимущество: Доход риелтора напрямую связан с результатами его работы и может расти по мере увеличения количества и качества сделок.
Выгода: Вы можете влиять на свой доход и видеть прямую связь между своими действиями и финансовым результатом.
Чем подтвердить: Используйте реальные данные своего агентства: средний доход риелторов, доход новичков в первые месяцы, показатели опытных агентов. Показывайте конкретные кейсы сотрудников, но не обещайте кандидату, что он обязательно повторит чужой результат.
2. Прозрачная система вознаграждения
Характеристика: В нашем агентстве действует понятная и прозрачная система вознаграждения.
Преимущество: Риелтор заранее понимает, какой процент получает со сделки, от чего он зависит и при каких условиях может увеличиваться.
Выгода: Вы можете прогнозировать свой доход и понимаете, какие действия влияют на его рост.
Чем подтвердить: Покажите кандидату действующую систему мотивации и на реальных примерах объясните расчет вознаграждения. Если есть KPI, прогрессивная шкала или дополнительные условия, рассказывайте о них сразу, а не после выхода человека на работу.
3. Надежность работодателя
Характеристика: Наше агентство — устойчивый работодатель с понятными правилами работы.
Преимущество: Компания давно работает на рынке, выполняет договоренности с сотрудниками и клиентами, имеет устойчивые бизнес-процессы и репутацию.
Выгода: Вы понимаете, в какую компанию приходите, по каким правилам будете работать и чего можете ожидать от работодателя.
Чем подтвердить: Используйте конкретные факты: срок работы компании, членство в профессиональных объединениях, награды, отзывы, средний стаж сотрудников, долю риелторов, которые работают в агентстве несколько лет. Чем конкретнее доказательство, тем сильнее УТП.
4. Обучение и профессиональное развитие
Характеристика: В агентстве действует система обучения начинающих и опытных риелторов.
Преимущество: Сотрудник получает не только теоретическую информацию, но и практические инструменты: обучение технологиям работы, переговорным навыкам, стандартам компании, сопровождение руководителя или наставника.
Выгода: Вам не придется самостоятельно собирать профессию по кусочкам: компания помогает быстрее освоить рабочие процессы и постепенно повышать профессиональный уровень.
Чем подтвердить: Расскажите, из чего состоит программа обучения, кто ее проводит, какие материалы и инструменты получает новичок, как оцениваются результаты. Если компания выдает внутренний сертификат или реализует лицензированную образовательную программу, указывайте только тот документ, который сотрудник действительно получает.
Бонусные материалы
В бонусных материалах к книге доступны:
— редактируемая Матрица конкурентного анализа;
— Карта источников информации для регулярного обновления данных о рынке труда и конкурентах.
QR-код для доступа ко всем бонусным материалам вы найдёте в конце книги.
ГЛАВА 4. МОТИВАЦИЯ РИЕЛТОРА
В этой главе поговорим прежде всего о материальной мотивации. Нематериальную часть — смыслы, ожидания, эмоции сотрудников — тоже разберем, но позже, в главах 5 и 14, где речь пойдет о мотивах кандидатов и адаптации.
Скорость и качество закрытия вакансий во многом зависят от привлекательности условий оплаты. Вы уже провели конкурентную разведку, посмотрели, что предлагают другие работодатели, и сравнили эти обещания с реальностью. Теперь самое время внимательно посмотреть на собственную систему материальной мотивации.
В агентствах, с которыми я работала, чаще всего встречалась процентная модель: вознаграждение риелтора связано с комиссией по сделке, а фиксированная часть используется реже. Экономическая логика понятна — доход растет вместе с результатом. Но конкретная схема выплат зависит и от юридической модели отношений, поэтому дальше я говорю прежде всего об управленческой логике мотивации, а не о правилах оформления выплат.
Такой тип мотивации можно считать немедленным вознаграждением. У сотрудника формируется связка: провел сделку — получил эмоциональное подкрепление — получил деньги. Хочется повторить. Агент понимает, как влияет на результат, стремится к нему и получает вознаграждение. Вместе с ним результат получает и агентство.
Однако у такой системы есть как минимум два побочных эффекта. Каждый по отдельности раскачивает лодку, а вместе они способны ее опрокинуть.
Первый — синдром бабочки-однодневки. Материальное подкрепление за закрытую сделку вознаграждает прошлый результат, но само по себе не заставляет думать о будущем. Между тем будущие сделки зависят от опережающих действий: качества клиентской и объектной базы, рекламной активности, количества консультаций и касаний. При линейной системе внимание агента легко сосредотачивается только на самой сделке, а забота о будущей воронке остается руководителю. Получил награду сегодня — о завтрашнем дне можно подумать завтра.
Второй эффект — ограниченная возможность мягко корректировать ставки. Рано или поздно у сотрудника возникает желание зарабатывать больше, и просьбы о повышении сначала звучат у кулера, а потом все громче. Разумеется, руководству и HR важно работать с корпоративной культурой и слышать персонал: значение имеет не только размер вознаграждения, но и то, как человек воспринимает его справедливость. Но чисто инструментально у линейной системы остается один очевидный рычаг — повышать процент.
Гонка за более выгодным процентом иногда принимает формы, плохо совместимые с экономикой бизнеса. Особенно на старте агентства пытаются быстро собрать ядро команды и предлагают сильным риелторам 60, 70, а мне встречались и 80–90% комиссии. Такая доля выплат может оставить слишком мало на маркетинг, управление, инфраструктуру, налоги и прибыль. Поэтому процент проверяют не на ощущении «рынок требует», а на юнит-экономике конкретной компании. Иначе в момент неизбежной корректировки условий агентство получает конфликт и новую волну переходов.
Устойчивее выглядят агентства, где система оплаты сбалансирована и связана не только с количеством сделок, но и с качеством работы. Под устойчивостью я здесь понимаю простую вещь: доходы превышают расходы, сделки идут, текучесть и производительность остаются управляемыми, а в компании есть ядро продуктивных риелторов.
Около полутора лет назад я моделировала для одного агентства систему мотивации риелторов. Проект начинался с острого конфликта между руководством и группой давно работающих агентов: взаимные упреки уже парализовали часть работы. Я провела встречи с обеими сторонами — вместе и по отдельности — и предложила связать размер вознаграждения с качеством работы и стажем в компании. Любопытно, что больше всего были недовольны именно «ветераны». И вопрос оказался не столько в проценте, сколько в желании быть замеченными, признанными, оцененными.
Получилась спортивная система мотивации. Даже терминологию взяли соответствующую: высшая лига, первая, вторая.
Внедрение заняло около четырех месяцев — для такой чувствительной темы это довольно быстро. Конфликт удалось погасить, ветераны получили признание и больше права голоса. Больше года «лиги» успешно работали: стимулировали делать больше и лучше, дольше оставаться в компании; производительность заметно выросла.
Общие рекомендации по моделированию системы мотивации:
1. Свяжите вознаграждение не только с фактом сделки, но и с тем качеством работы, которое важно вашему бизнесу. Когда процент однажды установили и навсегда «забетонировали», система перестает подсказывать сотруднику, какое поведение компания хочет усиливать.
2. Четко пропишите критерии. В моей практике 3–5 показателей обычно легче администрировать, чем длинную систему, но количество зависит от задачи. Это могут быть сделки, валовая выручка, стаж, качество клиентской базы, отзывы и другие показатели. Главное — чтобы каждый критерий можно было однозначно измерить.
3. Оцените трудозатраты на администрирование: насколько легко считать показатели, кто будет это делать и где фиксировать данные. CRM вам в помощь.
Перед внедрением обязательно проверьте новую систему на собственной финансовой модели: просчитайте ее хотя бы на 6–12 месяцев назад и оцените, какая доля валовой выручки ушла бы на выплаты риелторам. В одном из проектов, которые я моделировала, устойчивым оказался диапазон 35–38%, но это не универсальная норма: у вашего агентства доля выплат должна следовать из собственной экономики и оставлять необходимую маржу для остальных расходов и прибыли.
Дайте людям время понять новую систему, задать вопросы, примерить ее на собственный доход и проверить расчеты на понятных примерах. Чем сильнее изменение затрагивает деньги и привычный порядок работы, тем больше объяснений и обратной связи потребуется до запуска.
Польза — Прозрачность — Простота
Тема важная, болезненная для коллектива, действуйте аккуратно и последовательно.
Говоря о материальной мотивации начинающих риелторов, невозможно обойти тему стипендии, которую иногда называют окладом для новичка. Инструмент рабочий — сама его применяю, — но есть нюансы.
Слово «оклад» хорошо работает в маркетинге вакансии: человеку из классического найма так проще представить переход в продажи.
Сравните три варианта описания условий:
Вакансия №1: на период обучения риелтору выплачивается оклад в размере ХХ рублей и процент от проведенных сделок, ХХ-ХХ%.
Вакансия №2: начинающий агент получает стипендию ХХ рублей и ХХ% от сделок, после сдачи квалификационного экзамена — повышенный процент ХХ%.
Вакансия №3: мы предлагаем ХХ-ХХ% с каждой сделки.
Согласитесь, третий вариант в такой формулировке проигрывает первым двум? Для человека, всю жизнь работавшего на окладе, — почти наверняка.
Переведем слово «оклад» из словаря того же человека из найма: «Я приду на новую работу, и только за то, что я там буду сидеть, мне будут платить деньги вот в этом размере. А если вдруг случится сделка, мне еще и проценты заплатят…»
Чтобы такой «сиделец» не просидел весь ваш бюджет, заранее оговорите, что именно и в каком объеме должен делать начинающий риелтор. Если выплата зависит от конкретных показателей, не маскируйте ее словом «оклад». Кандидат должен понимать, какая часть денег гарантирована, какая зависит от результата и при каких условиях выплачивается. Прозрачность на старте дешевле разочарования после первого месяца.
KPI стажера должен состоять из опережающих показателей. Наша задача сразу, с первого дня приучать сотрудника к регулярным ключевым действиям, ведущим к сделкам. Показателями могут стать: количество объектов в базе, количество заключенных агентских договоров, консультации по ипотеке, показы, задатки. Выполнил показатели — получил предусмотренную системой переменную выплату. Не выполнил — не получил именно эту часть вознаграждения. При этом сама схема оплаты должна соответствовать той юридической модели отношений, которую использует агентство.
В бонусных материалах к книге есть редактируемая модель расчёта стипендии стажера: подставляйте свои цифры и показатели, оценивайте достижимость нормативов в вашем городе и на вашем рынке риелторских услуг.
KPI нужно пересматривать вместе с рынком и бизнес-моделью. Меняются условия недвижимости, экономика агентства, стратегии продаж — значит, меняются и ключевые действия риелтора. В одном из проектов мы, например, снизили количественный норматив по набору базы и одновременно ужесточили требования к ликвидности объектов. Пересмотр полезен еще и тем, что не дает системе застыть и заставляет команду осваивать новые способы работы.
Периодичность плановой ревизии KPI лучше определить заранее и дополнительно пересматривать систему при заметном изменении рынка или бизнес-модели. Менять подходы слишком часто тоже не стоит: сотрудникам нужно время понять систему и научиться в ней работать.
Резюме
Вознаграждение риелторов должно быть конкурентоспособным на вашем рынке труда.
На скорость и качество закрытия вакансии влияет не только размер вознаграждения, но и принципы его начисления.
Линейная система вознаграждения имеет побочные эффекты: усиливает фокус только на уже состоявшейся сделке и оставляет мало пространства для гибкой настройки ставок.
Более устойчивой может быть система, в которой учитываются и продуктивность, и качество работы: выполнение плана, стандартов и опережающих действий.
При моделировании материальной мотивации учитывайте не только задачи бизнеса, но и то, как сотрудники воспримут изменения.
Систему мотивации нельзя принять один раз и навсегда. HR-направление должно отслеживать изменения рынка, оценивать эффективность действующей модели и предлагать корректировки под задачи бизнеса.
Бонусные материалы
В бонусных материалах к главе доступны:
- чек-лист аудита системы материальной мотивации риелторов;
- редактируемая модель расчета стипендии стажера.
QR-код ко всем бонусным материалам вы найдете в конце книги.
ВЫВОДЫ ПО ПЕРВОЙ ЧАСТИ
Прежде чем начинать найм, агентству недвижимости необходимо решить ряд стратегических вопросов. Большинство мелких компаний, несмотря на амбиции учредителей никогда не вырастут в бизнес, способный масштабироваться, именно в силу нежелания или неспособности собственников ставить свое дело на крепкую основу.
В первой части подробно изложены первые шаги на пути к найму тех самых риелторов, которые совершат прорыв в продажах для вашего агентства недвижимости. Шаги действительно первые: за ними следует регулярная работа по пересмотру и корректировке стратегии длиною в жизнь компании. Каждому этапу развития агентства — своя стратегия и, соответственно, кадровая политика. Каждому новому витку развития экономики — свои корректировки. Да простят меня самураи: у предпринимателя есть и цель, и Путь.
Прежде чем приступать к подбору и найму риелторов в свою команду, директору агентства жизненно необходимо озаботиться решением вопросов стратегического характера: поработать над стратегией, сформулировать кадровые политики, продумать и просчитать мотивацию, постоянно вести конкурентную разведку и анализировать рынок труда.
Что делать агентствам, работающим уже годы и десятилетия без этих действий и планирования? Начать планировать. Никогда не поздно пересматривать свои подходы к управлению, если есть желание развивать компанию, масштабироваться, увеличивать доходность и долю рынка.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
Примечания
1
Профессиональный стандарт «Специалист по операциям с недвижимостью», утвержден приказом Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 10.09.2019 № 611н.
2
Формулировки миссий приведены по официальным сайтам указанных агентств; проверены при подготовке книги к печати в сентябре 2026 года.