Код руководителя

Журнал обещаний

Второй инструмент совсем простой, и обычно руководители смеются, когда я его предлагаю. Пока не попробуют.

Заведите блокнот или заметку в телефоне и записывайте туда каждое обещание, которое вы даёте. Каждое. Включая мелкие: «пришлю ссылку», «посмотрю вечером», «спрошу у Ивана». Рядом пишите, кому обещали и к какому сроку. Вечером проходите по списку и отмечайте выполненное.

Задача этого журнала не в том, чтобы стать идеальной. Задача в том, чтобы увидеть, сколько на самом деле вы обещаете. Почти все руководители, которые вели такой журнал, были потрясены количеством. Десятки обещаний в день. И значительная часть из них забывалась ещё до обеда.

После недели такого журнала происходят две вещи. Руководитель начинает меньше обещать – и это хорошо. И начинает больше выполнять – и это тоже хорошо.

Практикум

Ваше задание на эту неделю как раз и есть журнал обещаний.

Семь дней подряд записывайте все обещания, которые даёте на работе. Подчинённым, коллегам, руководству, клиентам. В конце каждого дня отмечайте, что выполнено, что нет и почему.

В конце недели посчитайте процент выполненного. Не судите себя за цифру, просто посмотрите на неё. А потом найдите в списке невыполненных обещаний хотя бы одно, о котором человек мог помнить. Подойдите к нему и скажите честно: «Я обещала, но не сделала. Сделаю до такого-то числа». Или: «Я обещала, но не смогу, и вот почему».

Это и будет ваш первый осознанный вклад на счёт доверия.

Строка кода

С Сергеем мы потом пересеклись на отраслевой конференции года через два. Он уже руководил всей сетью регионов. Я спросила, что для него осталось главным из той истории.

Он подумал и сказал: «Я раньше считал, что доверие – это когда к тебе хорошо относятся. А оказалось, что это когда твоим словам можно верить. Даже когда ты говоришь неприятное».

Он рассказал, что до сих пор ведёт журнал обещаний. Уже не на бумаге, в телефоне. И что команда как-то раз в шутку подарила ему на день рождения блокнот с надписью «Записывай, Сергей Николаевич».

Четвёртая строка кода руководителя:

Доверие зарабатывают годами, тратят за минуту и возвращают с процентами.

Глава 5. Источники реальной власти

Несколько лет назад меня пригласили на мебельную фабрику провести оценку руководителей среднего звена. Собственник собирался расширять производство и хотел понять, на кого можно опереться. Я провела интервью, собрала обратную связь от подчинённых, коллег и руководства, поприсутствовала на планёрках в цехах. Обычная работа, неделя-полторы.

Больше всего мне запомнились два начальника цехов. Цех корпусной мебели и цех мягкой мебели, примерно одинаковое количество людей, одинаковые должности, одинаковые оклады, отчитывались оба одному и тому же директору по производству.

Олег Владимирович руководил корпусным цехом одиннадцать лет. Крупный, громкий, говорил коротко и всегда стоя. На его планёрке я провела двадцать минут, и за это время никто, кроме него, не произнёс ни одной фразы длиннее «понял» или «сделаем». Распоряжения он отдавал чётко, и они выполнялись. Формально. Если он говорил «к четвергу», всё было готово к четвергу. Если не говорил ничего, ничего и не делалось. Мастер участка раскроя в интервью сказал мне фразу, которая потом попала в мой отчёт: «Мы делаем, что он скажет. А что не скажет, это не наше дело».

Татьяну назначили начальником цеха мягкой мебели полтора года назад. До этого она была технологом на той же фабрике. Невысокая, говорила негромко, на планёрках больше спрашивала, чем говорила. В первый день я подумала, что она, наверное, слабый руководитель. К третьему дню поменяла мнение. Я видела, как к ней в течение дня подходили люди. Не с проблемами, которые им нужно было срочно переложить на начальника, а с вопросами «Татьяна Сергеевна, а можно мы попробуем вот так?» или «Я тут заметил, что поставщик ткани опять задерживает, может, мне позвонить им самому?»

Люди сами приходили за поручениями. Сами предлагали. Сами замечали проблемы, которые не входили в их обязанности.

У Олега Владимировича была власть. Он мог приказать, наказать, лишить премии, и все это знали. У Татьяны формально была ровно такая же власть. Но кроме неё было ещё что-то, и этого «чего-то» у Олега Владимировича не было.

Право приказывать и желание следовать

Должность даёт вам право приказывать. Это важное право, без него руководить невозможно. Но оно не даёт главного: желания людей следовать за вами. А разница между этими двумя вещами огромная.

Когда люди выполняют приказ, потому что обязаны, вы получаете ровно то, что приказали. Ни больше, ни меньше. Иногда меньше, если приказ можно выполнить формально. Когда люди следуют за вами, потому что хотят, вы получаете то, о чём даже не просили: инициативу, честную информацию, дополнительные усилия в трудный момент, лояльность, когда к людям приходят с предложением от конкурента.

Корпусный цех Олега Владимировича по показателям был вполне нормальным. Не лучше и не хуже среднего по фабрике. Но каждый раз, когда возникала нестандартная ситуация, она ложилась на него. Никто в цехе не брал на себя решения, потому что решения всегда принимал начальник. Олег Владимирович работал больше всех, приходил раньше всех, уходил позже. И очень гордился тем, что «у меня порядок».

У Татьяны в цехе было меньше порядка в привычном смысле слова. Люди иногда пробовали что-то без согласования, иногда ошибались. Но когда в цех пришёл крупный заказ с очень сжатыми сроками, они закрыли его на четыре дня раньше, и это была идея самих рабочих, как перестроить последовательность операций.

Пять источников, а потом ещё два

Откуда берётся власть руководителя? В конце пятидесятых годов прошлого века американские психологи Джон Френч и Бертрам Рейвен предложили модель, которой до сих пор пользуются почти все, кто пишет об управлении. Они выделили пять источников власти. Я много лет рассказываю о них на тренингах и каждый раз вижу, как руководители узнают в этой модели себя.

Формальная власть – власть должности. Вы руководитель, потому что вас назначили. У вас есть право ставить задачи, принимать решения, подписывать документы. Люди подчиняются вам, потому что так устроена организация.

Власть вознаграждения – способность давать то, что людям нужно. Премии, повышения, интересные проекты, гибкий график, отпуск в удобное время. Люди слушаются, потому что ждут награды.

Власть принуждения – способность наказывать. Штрафы, выговоры, лишение премии, увольнение, неприятные задачи. Люди подчиняются, потому что боятся последствий.

Экспертная власть – власть знания. Вы разбираетесь в деле лучше других, и люди прислушиваются к вам, потому что верят, что вы знаете, как правильно.

Референтная власть, которую я в своих программах называю властью личного примера. Люди следуют за вами, потому что уважают вас как человека. Хотят быть похожими на вас, разделяют ваши ценности, доверяют вам.

Позже сам Рейвен добавил к этим пяти ещё один источник, информационную власть. А другие исследователи добавили власть связей. О них я расскажу чуть ниже, потому что они устроены немного иначе.

Теперь самое интересное. Все эти источники ведут себя по-разному на дистанции.

Формальная власть, власть вознаграждения и власть принуждения работают быстро. Они дают результат сразу: приказали – сделали, пообещали премию – постарались, пригрозили – подтянулись. Но у них есть два серьёзных ограничения. Первое: они работают только пока действуют. Как только вы перестаёте контролировать, награждать или наказывать, их эффект исчезает. Второе: они изнашиваются. Если постоянно грозить, люди привыкают к угрозам. Если постоянно награждать, награда становится нормой и перестаёт мотивировать.

Экспертная и референтная власть работают медленно. Их нужно накапливать месяцами и годами. Но они не изнашиваются, а наоборот, растут от использования. И, что самое важное, они работают даже тогда, когда вас нет рядом.

Олег Владимирович почти полностью опирался на первые три источника. Он был начальником, он решал, кому премия, и он мог наказать. Экспертная власть у него тоже когда-то была, он прекрасно знал производство. Но за одиннадцать лет технологии сильно поменялись, а он за ними не очень следил. И молодые мастера это видели.

Татьяна в первые месяцы почти не пользовалась властью принуждения. Она сознательно строила две другие опоры. Экспертную – благодаря технологическому прошлому она лучше всех в цехе понимала, почему изделие получается именно таким. И референтную – люди видели, что она честная, что она защищает их перед директором, что она сама выходит на линию, когда горит заказ.

Я не хочу сказать, что жёсткие источники власти плохие. Они нужны. Руководитель, который вообще не может наказать, теряет управление, и мы об этом ещё поговорим. Дело в балансе. Руководитель, который опирается только на один-два источника, похож на стол с одной ножкой. Он может долго стоять, если его не трогать. Но первый же сильный толчок, и всё падает.

Кто на самом деле влиятелен

Однажды в первую неделю работы в новой компании я долго не могла понять одну вещь. На совещаниях у генерального директора всё решалось очень быстро и почти без обсуждений. Казалось, что решения принимаются где-то заранее. Но где и кем?

Ответ я получила случайно. Мне нужно было согласовать с генеральным важный документ по персоналу, и я пыталась попасть к нему неделю. Каждый раз оказывалось, что он занят. Потом коллега из финансов посоветовала: «Ты с Ниной Ивановной поговори». Нина Ивановна была помощницей генерального уже лет пятнадцать. Я зашла к ней, мы выпили чаю, я рассказала, что за документ и почему он важен. На следующее утро генеральный сам позвонил мне и попросил прийти.

Потом я поняла, что Нина Ивановна была одним из самых влиятельных людей в компании. Не по должности, а потому, что она контролировала два ресурса: информацию и доступ. Она знала всё, что происходит, раньше всех. Она решала, кто попадёт к генеральному и когда, в каком настроении он будет, когда документ окажется у него на столе. И она могла мимоходом сказать ему: «Ольга Николаевна, кстати, очень толково работает». Или не сказать.

Это и есть информационная власть и власть связей. Информационная – когда вы знаете то, чего не знают другие, и можете этим знанием делиться или не делиться. Власть связей – когда у вас есть доступ к людям, которые принимают решения, и вы можете открыть этот доступ другим.

Эти источники особенно интересны тем, что они почти не связаны с должностью. Секретарь генерального директора, системный администратор, старейший сотрудник бухгалтерии, который помнит все исторические договорённости с ключевыми клиентами. На оргструктуре они где-то внизу. А в реальной жизни организации иногда влиятельнее директоров по направлениям.

Руководителю нужно видеть эту невидимую карту влияния. Подробно мы будем говорить о ней в одиннадцатой главе, когда речь пойдёт о корпоративной политике. А здесь я скажу одно: если вы оцениваете людей в организации только по их должности, вы видите примерно половину картины. Вторую половину стоит изучать отдельно.

Свой или уважаемый

Один из самых частых вопросов, который мне задают руководители на тренингах, звучит примерно так: «Как близко можно подпускать к себе подчинённых?» Можно ли с ними дружить, ходить в бар после работы, обсуждать личное, переходить на «ты»?

На этот вопрос нет одного правильного ответа, и я всегда это честно говорю. Многое зависит от культуры компании, отрасли, страны, возраста людей. В стартапе все на «ты» и все вместе обедают. На производстве со столетней историей это может выглядеть странно. Но есть кое-что общее для всех ситуаций.

Быть своим и быть уважаемым – разные вещи. Иногда они совпадают, но очень часто противоречат друг другу.

Своим руководителем быть приятно. Люди с тобой откровенны, шутят, зовут на дни рождения. Но у этой близости есть цена. Когда придётся принимать трудное решение по человеку, с которым вы вчера вместе пили пиво, это решение будет тяжелее и для вас, и для него. Когда вы выскажете кому-то из «своих» замечание, он может обидеться не как сотрудник, а как друг. А остальные в команде будут видеть, кто ближе к руководителю, и делать выводы.

Я помню руководителя отдела продаж в одной из компаний, где я консультировала. Он очень гордился тем, что «со всеми на одной волне». Действительно, у него были прекрасные отношения с командой, все его любили. Проблемы начались, когда отдел перестал выполнять план. Он должен был жёстко поговорить с несколькими менеджерами, двоих, вероятно, уволить. И не смог. Месяц откладывал, два, три. Говорил мне: «Они же не просто сотрудники, они мои друзья». Через полгода собственник уволил его самого, а вместе с ним и тех двоих, которых он не решился уволить.

Дистанция руководителя – не холодность. Можно быть тёплым, доступным, интересоваться жизнью людей и при этом сохранять определённую границу. Как я это для себя формулирую: руководитель должен быть доступен, но не должен быть одним из. Двери кабинета открыты для любого вопроса. Но в курилке, где обсуждают начальство и компанию, руководителя нет.

Где проходит эта граница конкретно, каждый решает сам. Я, например, долгие годы на «вы» с подчинёнными, даже когда они младше меня, и прошу того же в ответ. Это не про субординацию, мне так проще удерживать рабочий тон в трудных разговорах. Знаю прекрасных руководителей, у которых со всеми на «ты», и это ничуть не мешает им быть уважаемыми. Решает не форма обращения, а то, понимаете ли вы сами, где ваша граница, и держите ли вы её последовательно.

Требовательность без унижения

Есть распространённое заблуждение, что требовательный руководитель обязательно жёсткий, а человечный обязательно мягкий. Как будто нужно выбирать: или высокие стандарты, или хорошие отношения с людьми.

Это неправда. Лучшие руководители, которых я знаю, сочетают очень высокую требовательность с очень большим уважением к людям. И это сочетание и есть то, что даёт им настоящую власть.

Разница между требовательностью и унижением проходит по одной линии: на что направлена критика. Требовательный руководитель критикует результат и поведение. «Отчёт содержит ошибки в трёх таблицах, и клиент их заметил. Нужно переделать к завтрашнему утру и проверить по такому-то списку». Унижающий руководитель критикует человека. «Ты вообще думаешь, когда работаешь? Опять у тебя всё через одно место».

Первая фраза оставляет человеку достоинство. Он ошибся, ему неприятно, но он понимает, что нужно сделать, и знает, что руководитель видит в нём профессионала, который может исправить. Вторая фраза бьёт по самооценке. Человек защищается, обижается, начинает бояться. И, что самое неприятное, хуже работает: страх не делает людей внимательнее, он делает их скованнее.

Олег Владимирович, когда я разбирала с ним результаты оценки, сначала не понимал, о чём речь. «Я никого не унижаю, я просто говорю как есть». Потом мы послушали запись одной его планёрки. Там была фраза в адрес мастера смены: «Ну ты как всегда, Петров». Ничего особенного, сказано было даже без злобы. Но «как всегда» означало: ты всегда ошибаешься, ты такой человек. И это слышали все двадцать человек на планёрке.

Требовательность без унижения – это когда вы держите очень высокую планку для работы и одновременно показываете человеку, что верите в его способность до неё дотянуться. «Это не тот уровень, который я от тебя жду. Я знаю, что ты можешь лучше». В этой фразе и требование, и уважение.

Одинаковые реакции на одинаковое

Если бы меня попросили назвать одно качество руководителя, которое сильнее всего влияет на его авторитет, я бы назвала последовательность. Не справедливость, не доброту, не жёсткость. Последовательность.

Когда руководитель реагирует на одинаковые ситуации одинаково, люди понимают правила. Они знают, чего ожидать. Они могут планировать своё поведение. Даже если правила строгие, сама их предсказуемость создаёт ощущение безопасности.

А когда руководитель в понедельник спускает опоздание на полчаса, во вторник устраивает разнос за опоздание на пять минут, а в среду не замечает, как его любимый сотрудник приходит к обеду, люди перестают понимать правила. И начинают вместо работы следить за руководителем: какое у него настроение, кто у него сейчас в фаворе, что сегодня можно, а что нельзя.

Иногда руководители спорят со мной: «Но ведь ситуации никогда не бывают одинаковыми! У одного сотрудника болеет ребёнок, у другого просто проспал. Справедливо ли реагировать одинаково?» Это хороший вопрос. И ответ такой: учитывать обстоятельства можно и нужно. Но правила учёта обстоятельств тоже должны быть одинаковыми для всех. Если вы прощаете опоздание из-за больного ребёнка одному, вы должны прощать его и другому в той же ситуации. И команда должна понимать, по каким критериям вы принимаете решения.

Самый быстрый способ разрушить последовательность – завести любимчиков. Почти у каждого руководителя есть люди, которые ему ближе. С кем приятнее разговаривать, кто думает похоже, кто напоминает его самого в молодости. Это нормально. Ненормально, когда это начинает влиять на решения: кому интересный проект, кому премия, кому снисхождение за ошибку.

Команда видит любимчиков всегда. Даже когда руководителю кажется, что он объективен. И каждый раз, когда любимчик получает то, чего не получил бы другой, руководитель расплачивается частью своего авторитета у всех остальных. А иногда и у самого любимчика, который понимает, что его ценят не за работу.

Как вас будут проверять

Любая команда тестирует нового руководителя. Это почти закон природы. Люди хотят понять, где проходят границы, что можно, а что нельзя, насколько всерьёз этот человек. И делают это не всегда осознанно, но очень системно.

Тесты бывают разные. Самые мягкие – мелкие нарушения правил. Кто-то начинает опаздывать на планёрки. Кто-то сдаёт отчёт на день позже. Кто-то не выполняет мелкое поручение, «забыл». Это проверка: заметит ли руководитель, и что сделает.

Тесты посерьёзнее – тихий саботаж. Люди формально соглашаются с решением, а потом делают по-старому. Или делают так медленно и неохотно, что решение проваливается само собой.

И самые жёсткие – открытый вызов. Публичное возражение на совещании, демонстративное несогласие, иногда откровенная грубость. Чаще всего это делает кто-то из неформальных лидеров команды, человек с большим стажем или тот, кто сам претендовал на должность.

Свой самый запоминающийся тест я получила, когда пришла директором по персоналу в крупную торговую компанию. На первой встрече с командой я рассказала о своих планах: пересмотреть систему подбора, внедрить новые стандарты интервью. Галина Петровна, рекрутер с двадцатилетним стажем в этой компании, дослушала и сказала при всех: «Елена Александровна, у нас до вас было три директора по персоналу, и каждый приходил с новыми стандартами. Мы их пережили и вас переживём».

Повисла тишина. Все смотрели на меня.

Мне очень хотелось ответить резко. Поставить её на место, показать, кто тут руководитель. Или, наоборот, отшутиться и сделать вид, что ничего не произошло. Оба варианта были бы ошибкой. Первый показал бы, что я не уверена и защищаюсь. Второй – что со мной можно так разговаривать.

Я сделала паузу и сказала: «Галина Петровна, спасибо за честность. Вы правы, что новые стандарты сами по себе ничего не меняют. Мне очень нужен ваш опыт, чтобы понять, почему прошлые не прижились. Давайте поговорим об этом завтра вдвоём». И продолжила встречу.

На следующий день мы проговорили два часа. Оказалось, что прошлые директора действительно приходили с готовыми решениями, ни разу не спросив, как работает отдел. И каждый раз стандарты не прижились по очень конкретным причинам, которые Галина Петровна знала лучше всех. Через три месяца она стала главным проводником новой системы подбора в компании, потому что эту систему мы строили вместе с ней.

Протокол на случай открытого вызова

Из этой и многих похожих историй у меня сложился порядок действий, которым я делюсь с руководителями. Я называю его протоколом реакции на открытый вызов.

Сначала сохраняйте спокойствие. Это самое важное и самое трудное. Публичный вызов бьёт по самолюбию, и первая реакция почти всегда эмоциональная. Возьмите паузу. Вспомните протокол «стоп-кран» из второй главы. Помните, что сейчас на вас смотрит вся команда, и она оценивает не столько то, что вы скажете, сколько то, как вы это скажете.

Потом признайте рациональное зерно, если оно есть. Почти в любом публичном возражении есть доля правды. Покажите, что вы её услышали. Это не уступка, это демонстрация того, что вы способны слушать даже неприятное.

Дальше переведите разговор в другой формат. Публичный спор на совещании почти никогда не заканчивается хорошо, кто бы ни выиграл. Предложите обсудить вопрос отдельно, один на один. Так вы сохраните лицо и себе, и оппоненту.

Затем обязательно проведите этот разговор. Если вы предложили поговорить завтра, а потом забыли, вы проиграли дважды. В разговоре один на один выслушайте человека до конца. И чётко обозначьте рамку: «Я ценю твоё мнение и всегда готова его выслушать. Но публично ставить под сомнение решения руководителя – это не тот формат, в котором мы будем работать. Если ты не согласен, приходи ко мне, и мы обсудим».

И последнее. Если вызов повторяется, особенно в форме откровенной грубости или саботажа, переходите к более жёстким мерам. Последовательность важна и здесь. Один раз можно понять, второй раз нужно остановить.

Хвалить публично, критиковать наедине

Это правило настолько старое, что его приписывают разным людям, от древних философов до американских бизнесменов. И при этом его нарушает, по моим наблюдениям, едва ли не каждый второй руководитель.

Логика простая. Похвала при всех усиливает её эффект: человек получает признание не только от руководителя, но и от коллег, а остальные видят, какое поведение здесь ценится. Критика при всех тоже усиливает эффект, только в обратную сторону. Человеку стыдно, он защищается, а остальные учатся не тому, что так делать нельзя, а тому, что руководитель может унизить тебя публично.

Есть, правда, нюанс, о котором говорят реже. Публичная похвала тоже может навредить, если она неравномерна. Если руководитель всё время хвалит одних и тех же, остальные начинают чувствовать себя невидимыми. И снова возникают любимчики. Поэтому я советую руководителям следить, кого и как часто они хвалят публично, и сознательно искать поводы отметить тех, кто работает тихо и незаметно.

Ошибки, которые я вижу чаще всего

Первая ошибка – компенсировать неуверенность жёсткостью. Это очень частая история у молодых руководителей и у тех, кого назначили руководить более опытными людьми. Внутри страшно, что тебя не будут слушаться, и человек начинает «закручивать гайки». Жёсткие правила, строгий контроль, наказания за мелочи. Команда считывает это мгновенно. Люди прекрасно понимают, что за жёсткостью стоит страх. И начинают уважать руководителя ещё меньше.

Вторая – демонстрация власти по мелочам. Руководитель, который требует, чтобы все документы проходили через него, который отменяет решения подчинённых без объяснений, чтобы показать, кто главный, который заставляет ждать у кабинета. Каждая такая демонстрация говорит людям одно: этот человек не уверен в своей власти, раз ему нужно постоянно её доказывать.