Код руководителя

Карта собственных источников власти

Когда я работаю с руководителями индивидуально, мы обычно начинаем с простого упражнения. Я прошу нарисовать на листе бумаги семь столбиков, по одному на каждый источник власти: формальная, вознаграждения, принуждения, экспертная, личного примера, информационная и связей. И оценить каждый по шкале от одного до десяти. Не как вам хотелось бы, а как есть на самом деле.

Потом мы смотрим на картинку. Почти всегда она очень неровная. У кого-то высоченный столбик формальной власти и почти пустой столбик личного примера. У кого-то сильная экспертная власть и совсем никакой власти связей: человек прекрасно знает своё дело, но в организации его никто не слышит.

Олег Владимирович нарисовал себе девятку по формальной власти, восьмёрку по принуждению и семёрку по экспертной. Личный пример оценил на пятёрку. Когда я показала ему, как его оценили подчинённые, личный пример у них получился около тройки, а экспертная власть – чуть больше пяти. Он долго молчал. Потом сказал: «Получается, они меня просто боятся».

Это было не совсем так. Они его уважали за опыт и за то, что он никогда не бросал цех в трудную минуту. Но этого уважения было недостаточно, чтобы люди начали думать сами.

Практикум

Сделайте карту своих источников власти. Семь столбиков, оценка от одного до десяти. Будьте честны. Если есть возможность, попросите оценить вас кого-то, кому вы доверяете, и сравните.

Потом посмотрите на получившуюся картину и задайте себе два вопроса. На какой источник я опираюсь больше всего? И что будет, если завтра этот источник исчезнет – например, меня переведут на другую должность, урежут фонд премий, или в команду придёт человек, который разбирается в деле лучше меня?

А дальше выберите один источник, который хотите развить в ближайший квартал. Только один. И запишите три конкретных действия, которые вы для этого сделаете. Если это экспертная власть, может быть, курс повышения квалификации или регулярные встречи с технологами. Если власть личного примера, может быть, решение выходить на линию, когда горит заказ, или правило выполнять все свои обещания. Если власть связей, может быть, раз в неделю обедать с коллегой из другого подразделения.

Через три месяца нарисуйте карту снова.

Строка кода

Олег Владимирович, к моему удивлению, отнёсся к результатам оценки серьёзно. Сначала обиделся, потом несколько недель не выходил на связь. А потом позвонил и сказал, что хочет попробовать по-другому.

Ему было трудно. Одиннадцать лет он руководил одним способом, и этот способ, в общем, работал. Но он начал с малого. На планёрках стал задавать вопрос «а как вы думаете?» и терпеливо ждать ответа, хотя первое время ответа не было. Перестал говорить «как всегда». Записался на курсы по новому оборудованию, которое фабрика закупила за год до этого и с которым в его цехе разбирались только двое молодых мастеров.

Через полгода директор по производству рассказал мне, что в корпусном цехе впервые за много лет рабочие сами предложили, как сократить отходы при раскрое. Олег Владимирович, по его словам, был так горд, будто это была его идея. Хотя, наверное, в каком-то смысле и была.

Пятая строка кода руководителя:

Власть, которую надо демонстрировать, уже наполовину потеряна.

Глава 6. Коммуникация, которая управляет

Наталья руководила маркетингом в сети стоматологических клиник. Восемь филиалов по городу, небольшой отдел из пяти человек. Мы работали с ней в формате коучинга, раз в две недели по полтора часа, и почти каждую встречу она начинала с одной и той же жалобы: люди не понимают, что от них нужно.

В тот раз она пришла особенно раздражённой.

– Представляете, в понедельник прошу Дениса, это наш аналитик, посмотреть, что можно сделать с филиалом на Профсоюзной. Там запись упала почти на треть за два месяца. Сегодня пятница, утром у меня встреча с собственником, я спрашиваю Дениса, что он придумал. А он мне показывает какие-то графики и говорит: «Я пока только начал разбираться, там много факторов». Три дня! Три дня он занимался непонятно чем.

Я попросила её вспомнить, как именно она сформулировала задачу в понедельник. Дословно, насколько получится.

– Ну, я проходила мимо его стола и сказала: «Денис, глянь, пожалуйста, что там с Профсоюзной, что можно сделать». Он кивнул.

– А про встречу с собственником в пятницу он знал?

Наталья задумалась.

– Нет, наверное. Я не говорила. Но это же очевидно, что если запись падает, то нужно срочно что-то делать!

Мы потом поговорили с Денисом, Наталья разрешила. Он рассказал, что услышал её фразу как просьбу из разряда «когда будет время». У него в тот момент горел ежемесячный отчёт по всем филиалам, который собственник ждал к среде. Он доделал отчёт, а в четверг начал смотреть Профсоюзную. «Я думал, ей просто интересно, почему там просела запись. Если бы она сказала, что нужен план к пятнице, я бы отчёт отложил».

Наталья сказала одно, имея в виду другое, а Денис услышал третье. Никто из них не был глупым или безответственным. Просто фраза «глянь, что можно сделать» не содержала ни срока, ни ожидаемого результата, ни приоритета. Каждый заполнил эти пробелы по-своему.

Три дня работы аналитика. Неловкая встреча с собственником, на которой Наталье нечего было показать. И раздражение на сотрудника, которое Денис, конечно, почувствовал и запомнил. Всё из-за одной брошенной на ходу фразы.

Слова – основной инструмент

Руководитель работает словами. Можно сколько угодно говорить о стратегиях, системах и процессах, но в каждый конкретный момент управление происходит через то, что вы сказали или написали. Поставили задачу, дали обратную связь, объявили решение, ответили на вопрос, промолчали. Даже молчание здесь работает как сообщение.

Специалисту неточность в словах обходится сравнительно недорого. Ну, не понял коллега, переспросил. А у руководителя каждая фраза умножается на количество людей, которые её услышали, и на время, которое они потратят, выполняя то, что поняли. Неточная формулировка поручения может стоить команде дней работы. Неудачная фраза на общем собрании может стоить месяцев лояльности.

Я до сих пор помню одну фразу генерального директора компании, в которой работала много лет назад. На новогоднем корпоративе он поднял бокал и сказал: «Спасибо всем, кто в этом году работал по-настоящему». Он, конечно, хотел поблагодарить. Но половина зала услышала, что их работу он «настоящей» не считает. Об этой фразе говорили в курилках до весны.

Ясность как уважение

Когда я говорю руководителям, что им нужно выражаться яснее, многие обижаются. Они считают, что говорят вполне ясно. Проблема в том, что ясность оценивает не говорящий, а слушающий. Вам понятно, что вы имели в виду, потому что у вас в голове весь контекст. У собеседника этого контекста нет.

Для себя я давно определила ясность как форму уважения к чужому времени и вниманию. Когда руководитель говорит путано, он фактически перекладывает на слушателя работу по расшифровке своих мыслей. А когда говорит ясно, он делает эту работу сам.

Самый простой приём, который я знаю, называется «сначала вывод». Идею много лет назад подробно описала Барбара Минто, консультант, которая учила этому сотрудников больших консалтинговых компаний. Суть в том, чтобы начинать сообщение с главного: с вывода, решения, просьбы. А уже потом объяснять, почему.

Большинство людей говорят наоборот. Так нас учили в школе: введение, основная часть, заключение. «Я тут посмотрела цифры за квартал, и вот что заметила, в общем, в трёх филиалах выросли расходы на рекламу, но в двух из них при этом упала запись, и я подумала, что, может быть, стоит…» Слушатель держит в голове всё это, пытается угадать, к чему вы ведёте, и к моменту, когда вы доходите до сути, половину уже забыл.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.