Анализ операционных процессов, цифровой нагрузки и организационных рисков
- -
- 100%
- +
Е. А. Литаш-Сорокина
/ / / / / / /
АНАЛИЗ ОПЕРАЦИОННЫХ
ПРОЦЕССОВ,
ЦИФРОВОЙ НАГРУЗКИ
И ОРГАНИЗАЦИОННЫХ РИСКОВ
/ / / / / / /
Учебное пособие
Новокузнецк
2026
УДК 005.334:005.591.6:004(075.8)
ББК 65.291.21я73
Л64
Литаш-Сорокина, Елена Александровна. Л64 Анализ операционных процессов, цифровой нагрузки и организационных рисков : [Электронный ресурс] : учебное пособие / Е. А. Литаш-Сорокина. – Текстовое (символьное) электронное издание. – Новокузнецк : Издательство «Знание-М», 2026. – 106 с.
Рецензенты: Ковалева А. В. — доктор социологических наук, профессор Алтайского государственного университета; Кибальченко И. А. — доктор психологических наук, педагогическая психология (19.00.07), доцент, профессор кафедры психологии и безопасности жизнедеятельности Института компьютерных технологий и информационной безопасности ФГАОУ ВО «Южный федеральный университет».
ISBN 978-5-00255-602-1
DOI 10.38006/00255-602-1.2026.1.106
© Литаш-Сорокина Е. А., 2026
© Знание-М, 2026
Аннотация
Учебное пособие представляет авторскую операциональную диагностическую рамку анализа цифровых изменений в организационном процессе: способ анализировать не факт внедрения цифрового инструмента, а то, что происходит с работой, полномочиями, ответственностью и нагрузкой сотрудника после этого внедрения. В основе пособия — триада инстанций (фактическая инстанция влияния / формальная инстанция принятия решения / инстанция ответственности) с отдельно фиксируемым основанием решения; темпоральная траектория T0–T6 и связанная с ней метрика TTNU; процедурно-практический разрыв — авторская категория, локализующая несовпадение формального устройства процесса и условий его фактического выполнения; субъект воздействия — тот, на кого направлено решение процесса, но кто не входит в триаду; ресурсная цена результата, разведённая на источник, собственно затраты и последствия; мера у источника риска.
Пособие выстроено вокруг трёх блоков. Первый смотрит на цифровое изменение как на изменение процесса — операционные логики, типовые зоны риска, процесс до и после. Во втором в фокусе цифровая нагрузка: новые, скрытые и перенесённые операции, WIP, очереди, цифровое трение, распределение ролей и ответственности. Третий переходит к организационным и психосоциальным рискам — метрикам и конфликту целей, ресурсной цене результата, мерам у источника риска. Опорой для каждой темы служит нормативно-методический слой (ISO 45003, материалы EU-OSHA, HSE Management Standards, ВОЗ и МОТ), а факты проверяются по источникам без реконструкции количественных данных. Отдельно разобраны процессы, где решение принимает или подсказывает алгоритм или ИИ-инструмент, включая случаи, где агентная ИИ выполняет многошаговые действия самостоятельно, а не только формирует рекомендацию.
Важна оговорка о статусе аппарата: это авторская диагностическая рамка, а не психометрическая методика, клинический инструмент, количественная шкала общего назначения или валидированный алгоритм автоматического вывода. Кейсы в главах служат демонстрации, а не статистике — выборки они не образуют. Границы применения и этика диагностики вынесены в отдельный раздел: данные процесса, самоотчёты участников и психометрические данные там разведены, а индивидуальные результаты прямо выведены из-под дисциплинарного использования.
К пособию прилагается полный учебно-методический аппарат. Каждая глава сопровождается результатами обучения, паспортом и контрольными вопросами; сквозной линией идёт накопительный диагностический портфель практических заданий, который замыкается итоговым заданием, единой рубрикой оценивания и методическими рекомендациями преподавателю. Итог всей этой работы — диагностический паспорт одного цифрового организационного процесса.
Основная аудитория — студенты магистратуры направлений «Менеджмент», «Управление персоналом» и «Социология» (профили, связанные с управлением, цифровой трансформацией, социологией труда и организаций), а также практикующие процессные и бизнес-аналитики, HR-специалисты и руководители цифровой трансформации. На основе пособия можно выстроить дисциплину по выбору, спецкурс или отдельный модуль в рамках «Теории организации», «Организационного поведения», «Психологии труда» или «Социологии управления».
Ключевые слова: процессная аналитика, цифровая трансформация, организационные риски, психосоциальные риски, цифровое трение, алгоритмическое управление, агентная ИИ, верификационный долг, триада инстанций, субъект воздействия, ресурсная цена результата, TTNU.
Список сокращений
BPMN — Business Process Model and Notation, нотация моделирования бизнес-процессов.
DPIA — Data Protection Impact Assessment, оценка воздействия на защиту данных.
EU-OSHA — European Agency for Safety and Health at Work, Европейское агентство по безопасности и охране здоровья на работе.
FTE — Full-Time Equivalent, штатная единица в пересчёте на полную занятость.
HSE — Health and Safety Executive, орган по охране труда Великобритании.
ICO — Information Commissioner's Office, регулятор защиты данных Великобритании.
ILO / МОТ — International Labour Organization, Международная организация труда.
IPMA — International Project Management Association, Международная ассоциация управления проектами.
ISO — International Organization for Standardization, Международная организация по стандартизации.
JD-R — Job Demands-Resources, модель требований и ресурсов труда.
KPI — Key Performance Indicator, ключевой показатель эффективности.
OKR — Objectives and Key Results, цели и ключевые результаты.
PMI — Project Management Institute, Институт управления проектами.
SLA — Service Level Agreement, соглашение об уровне обслуживания.
STATIK — Systems Thinking Approach to Introducing Kanban, системный подход к внедрению Kanban.
TTNU — time-to-norm-update, время до того, как практика закрепилась как норма поведения (не формальное правило, а фактическое поведение большинства участников).
WHS — Work Health and Safety, охрана труда и производственная безопасность (Австралия).
WIP — Work in Progress, незавершённая работа.
ВОЗ — Всемирная организация здравоохранения.
Предисловие
Всё началось с одного наблюдения, которое сначала казалось частным случаем. В разговорах о цифровизации на вопрос «что внедрили» ответ находился почти всегда. На вопрос «что стало с работой человека после того, как это внедрили» — почти никогда. Дашборд показывает статус, но почти никогда не показывает, сколько раз сотрудник переключился между задачами, чтобы этот статус обновился вовремя. Со временем это наблюдение перестало быть частным случаем: оно повторялось в организациях разного размера, в разных отраслях и, как показывает далее Введение, даже в государственной статистике и в глобальных докладах о труде.
Исследовательская работа над тем, как складываются институты цифрового общества, дала инструменты для анализа этого разрыва на уровне государства и отрасли. Настоящее пособие позволяет сделать обратный шаг: сузить тот же аппарат до одного процесса в одной организации, где работают его читатели: процессные аналитики, HR-специалисты, руководители цифровой трансформации, студенты магистратуры.
Пособие построено так, чтобы к нему можно было возвращаться выборочно. Введение и раздел о теоретических основаниях лучше читать по порядку: там объясняется, откуда взялся диагностический аппарат и почему он устроен именно так. Три главы можно читать в любом порядке или выбрать одну, наиболее близкую к вашей задаче. Каждая построена на собственном сквозном кейсе и не требует знания предыдущей. К глоссарию в конце книги рассчитано обращаться по ходу чтения, а не после.
Я не претендую на то, что предложенный аппарат — единственный способ увидеть эту проблему. В тексте пособия сознательно показано, где похожие вопросы уже ставили Kanban, Six Sigma, HSE, PMI и ряд других традиций управления и охраны труда, и чем предложенная здесь диагностика отличается от каждой из них. Если читатель дойдёт до конца и обнаружит, что его собственная методология делает то же самое лучше, это будет хорошим результатом для пособия, а не поводом для спора.
Как работать с пособием
Есть два разных способа читать эту книгу, и они предполагают разный порядок.
Если задача — разобраться в аппарате целиком, читайте по порядку: Введение, Теоретические основания, затем любую из трёх глав полностью, следя за тем, как один и тот же кейс проходит все этапы разбора — от рабочего эпизода до диагностического паспорта, частью которого является итоговая карта.
Если задача — сразу проанализировать свой процесс, начинать с начала не обязательно. Откройте Приложение, выберите подходящий шаблон — карту процесса до и после, карту операционных логик, карту потока, карту ресурсной цены или итоговую карту — и обращайтесь к соответствующему разделу главы только тогда, когда шаблон потребует понятия, которое ещё не объяснено. Глоссарий в конце книги подскажет, где искать определение, не заставляя листать всю главу заново.
Практические задания в конце каждой главы рассчитаны на применение к конкретному рабочему, образовательному или управленческому процессу. По их итогам видно, насколько последовательно читатель провёл аппарат через материал, на каких данных держатся его выводы и где заканчивается интерпретация и начинается допущение. Само по себе выполнение задания не проверяет ни валидность аппарата, ни его универсальную применимость — это отдельная, ещё не пройденная методическая работа.
Результаты обучения
После работы с пособием читатель сможет: выделить конкретный организационный процесс и определить его границы, вход, результат и участников; отличить цифровой инструмент от изменения процесса и операционной модели; описать процесс до и после цифрового изменения; развести фактическую инстанцию влияния, формальную инстанцию принятия решения, инстанцию ответственности и основание решения; классифицировать новые, автоматизированные, перенесённые, скрытые и повторные операции; различать входящий поток, бэклог, пропускную способность, WIP, очередь, блокировку и возврат; локализовать процедурно-практический разрыв и определить его тип; различать условия и экспозицию, непосредственные ресурсные затраты, дефицит восстановления и наблюдаемые последствия; определить положение субъекта воздействия; сформулировать меру у источника риска и параметры последующего мониторинга; обозначить альтернативные объяснения, недостающие данные и уровень уверенности диагностического вывода.
Итоговым результатом работы с пособием является диагностический паспорт одного организационного процесса, включающий его операционную модель, темпоральную траекторию, триаду инстанций, карту операций и потока, процедурно-практический разрыв, ресурсную цену, положение субъекта воздействия, предлагаемую меру и параметры мониторинга.
Введение
Цифровое изменение в организации почти всегда описывается языком внедрения: запущена CRM, введён электронный документооборот, подключена платформа для найма, настроена аналитическая панель. Этот язык фиксирует технологический факт и почти никогда не фиксирует то, что происходит с работой человека после того, как этот факт состоялся. Между «внедрили» и «изменили работу» находится зона, которая обычно не описывается ни в отчётах о цифровизации, ни в KPI проекта, ни в презентациях для совета директоров. Настоящее пособие посвящено именно ей.
Этот разрыв не нов и не специфичен для одной страны или отрасли. Ещё в начале 1990-х Brynjolfsson (1993) зафиксировал парадокс производительности: массовые инвестиции в информационные технологии не находили отражения в официальной статистике производительности труда. Технология была видна повсюду, кроме как в тех самых показателях, которые должны были подтвердить её эффект. Настоящее пособие адресует ту же проблему на другой уровень: не почему цифровизация не видна в макростатистике, а почему её последствия для конкретного процесса и конкретного человека не видны в метриках самого проекта.
Масштаб самой проблемы, стоящей за этим разрывом, только растёт. По оценке Международной организации труда, психосоциальные риски на работе связаны более чем с 840 тысячами смертей ежегодно и экономическими потерями, эквивалентными 1,37% мирового ВВП; тот же доклад прямо называет цифровизацию, искусственный интеллект и новые формы занятости среди факторов, которые перестраивают психосоциальную среду труда, усиливая существующие риски или порождая новые (ILO, 2026). Там же отмечено, что именно стигматизация не даёт этим рискам стать видимыми, пока они не превращаются в кризис, — ровно та динамика, которую настоящее пособие описывает на уровне отдельного процесса.
Показательно, что путь от учёта внедрения к учёту последствий уже намечен, хотя пока не пройден методически. Указ Президента РФ от 21.07.2020 № 474 закрепил «цифровую зрелость» как национальную цель первого этапа цифровой трансформации. Методика её расчёта, утверждённая постановлением Правительства РФ от 03.04.2021 № 542 и приказом Минцифры России от 18.11.2020 № 600, закономерно измеряла то, что на этом этапе и нужно было измерить: долю автоматизированных процессов, долю специалистов, интенсивно использующих ИКТ, объём высвобожденных ресурсов. Похожим путём идёт и адаптируемая методология оценки цифровой зрелости организации — её разработал Центр перспективных управленческих решений совместно с РАНХиГС на основе треков ИИ-трансформации Сбербанка, добавив к прежней рамке готовность работать с данными, инфраструктуру и управление изменениями. Систематизировать оценку цифровой зрелости пытались и другие: сравнительный анализ существующих моделей показывает, что большинство из них тоже строится вокруг технологии, процессов и организационной готовности, а параметр воздействия на исполнителя встречается в явном виде лишь у немногих (Barry, Assoul, Souissi, 2022). Точка отсчёта тем не менее нужная и правильная — без неё не с чем было бы сравнивать дальнейшее движение.
Второй этап называют почти одновременно в нескольких точках, пусть и разными голосами. Европейская комиссия, переходя от «Индустрии 4.0» к «Индустрии 5.0» (2021), прямо говорит о смещении фокуса с чисто технологической эффективности на благополучие работника в центре производственного процесса. В России о человекоцентричности как приоритете тоже говорят — представители отраслевого сообщества, применительно к уже завершившейся программе «Цифровая экономика» (2020–2024). Но новый национальный проект «Экономика данных и цифровая трансформация государства» (2025–2030), если судить по его официальным целевым показателям, остаётся преимущественно технологическим и инфраструктурным — это видно из разбора показателей ниже. Разрыв между тем, что уже названо приоритетом на уровне комментариев и отдельных академических работ, и тем, что закреплено в целевых показателях, — пример того же зазора, о котором говорит пособие, только на уровне государственной политики. Именно с этой стороны в российской академической среде появляются первые предложения: например, для систем мотивации персонала предложена модель «цифрового контура благополучия», которая разводит технократический подход (автоматизация контроля) и гуманистический (забота о многомерном благополучии сотрудника) (Белогруд, 2026).
Разбор целевых показателей конкретизирует эту рамку. Паспорт нацпроекта, утверждённый протоколом президиума Совета при Президенте РФ по стратегическому развитию от 20 декабря 2024 года во исполнение указа Президента от 07.05.2024 № 309, включает девять федеральных проектов: доступ к интернету, цифровые платформы в отраслях социальной сферы, цифровое государственное управление, отечественные решения, прикладные исследования, инфраструктура кибербезопасности, кадры для цифровой трансформации, искусственный интеллект и государственная статистика. Среди целевых показателей к 2030 году — доля домохозяйств с качественным широкополосным доступом в интернет (97% против 87% в 2023 году), доля организаций ключевых отраслей, перешедших на отечественное программное обеспечение в основных производственных и управленческих процессах (80%), число пользователей мобильной электронной подписи (80 миллионов человек) и 450 тысяч школьников и студентов колледжей, обученных технологиям искусственного интеллекта. Последняя цифра, впрочем, измеряет охват обучения, а не то, что происходит с нагрузкой уже работающих специалистов после внедрения автоматизированных систем. Не менее показательно, как паспорт определяет саму «цифровую зрелость» — центральное понятие всей национальной цели: зрелость государственного управления, ключевых отраслей и социальной сферы, включая здравоохранение и образование, определена через долю транзакций, переведённых в автоматизированный режим на отраслевых цифровых платформах. Это формулировка самого показателя, а не оценка пособия: зрелость измеряется долей автоматизированных транзакций, а не тем, что происходит с работой человека внутри них. Ни один из девяти федеральных проектов не содержит показателя, измеряющего нагрузку, ответственность или ресурсную цену на стороне того, кто эти автоматизированные процессы исполняет.
Есть и юрисдикция, где этот разрыв уже закрыт на уровне закона: в Австралии психосоциальные риски перестали быть предметом только добровольных стандартов — с 2022–2023 годов они закреплены в обязательном праве (Model WHS Regulations), причём в перечень признанных законом опасностей прямо включены «работа в темпе, задаваемом машиной или компьютером» и «интрузивный надзор» (Safe Work Australia, 2022). Это именно те явления, которые пособие называет цифровым трением и цифровым следом, только получившие статус юридически значимого риска, а не организационной метафоры, — хотя даже там обязательное право появилось позже самой технологии, которая его потребовала. Вопрос, следовательно, не в том, назван ли второй этап где-либо: он назван на уровне комментариев, программ, академических работ и, в одной юрисдикции, обязательного права. Вопрос в том, чем его измерять на уровне конкретного рабочего процесса, поскольку деклараций для этого уже недостаточно. Этот методический разрыв между провозглашённой человекоцентричностью и отсутствием операционального инструмента её диагностики настоящее пособие и пытается закрыть.
Тот же принцип воспроизводится и на уровне отдельной организации, только в более сжатой форме. Типичный кейс автоматизации бизнес-процесса укладывается в одну строку: согласование счёта — было три дня, стало пятнадцать минут. Эффект перехода на кадровый электронный документооборот считается через процент освобождённого рабочего времени HR-специалистов и через FTE — количество штатных единиц, которые больше не нужны на этом участке. Обе метрики законны и проверяемы. Вместе с тем ни одна из них не задаёт вопрос, симметричный собственному: а что происходит с оставшимся рабочим днём того, чей процесс сжался с трёх дней до пятнадцати минут, и с тем сотрудником, чья должность не признана избыточной, но чья нагрузка перераспределилась на освободившееся место? Этот вопрос стоит в центре настоящего пособия именно там, где методики зрелости цифровизации его не задают.
Отправная точка кажется простой и очевидной, и, вместе с тем, редко проговаривается вслух: цифровое изменение является изменением процесса, а не только изменением инструмента. Меняется не столько способ фиксации операции, сколько её движение: кто теперь инициирует задачу, кто подтверждает результат, где раньше решение принимал человек, а теперь система или алгоритм, и кто в итоге отвечает за исход, если результат окажется ошибочным. Меняется интерфейс или меняется распределение власти внутри процесса? Вопрос не риторический, потому что эта смена почти никогда фиксируется формальным регламентом. Она происходит в промежутке между регламентом и фактическим поведением людей, которые вынуждены поддерживать работу процесса, несмотря на то что система уже «внедрена». Отсюда и ответ: меняется распределение, просто оно не называется своим именем.
Для анализа этого промежутка недостаточно ни классического процессного подхода (BPMN, реинжиниринг бизнес-процессов в духе Hammer и Champy (1993), метрики эффективности), ни психологии труда в её диагностической части (опросники выгорания, шкалы стресса), ни социологии организаций в её институциональной форме. Каждая из этих традиций дает возможность увидеть лишь часть картины: процессный подход видит движение задачи, психология труда видит состояние человека, социология организаций видит институциональные рамки. Мы предлагаем рамку, которая соединяет эти три взгляда в одном инструменте диагностики, не подменяя ни один из них.
В основе пособия — три аналитических конструкции.
Триада инстанций разводит три позиции, которые в большинстве организационных описаний слиты в одну («сотрудник отвечает за процесс»): фактическую инстанцию влияния (кто на практике определяет, как пойдёт задача), формальную инстанцию принятия решения (кто по регламенту должен решить) и инстанцию ответственности (кто обязан обосновать решение, обеспечить исправление ошибки и отвечать за последствия неверного решения). Расхождение между тем, кто формально управляет, и тем, кто фактически определяет ход процесса, само по себе не новость для организационной психологии: организационная власть как процесс, подчиняющий индивидуальную цель общей, никогда не совпадала полностью с формальной структурой и всегда использовала весь доступный на своём историческом этапе набор средств влияния (Занковский, 2002). Цифровой инструмент в этом смысле — просто новое такое средство, а не исключение из процесса. Цифровое изменение системно разводит эти три позиции по разным точкам процесса, в процессе чего чаще всего и образуется риск.
Темпоральная траектория T0–T6 и метрика TTNU (time-to-norm-update) позволяют увидеть, что между моментом технологического запуска (T0) и моментом, когда новый порядок работы действительно стал нормой поведения людей, а не исключением, проходит время, которое редко у кого-то заложено в план проекта. Это время само по себе является объектом управления, а не побочным эффектом.
Процедурно-практический разрыв фиксирует расхождение между тем, что предписывает процедура, и тем, как её трактует и на практике реализует конкретный исполнитель. Разрыв не является ошибкой сотрудника: это трещина в полу цеха, которую смена обходит каждый день, не останавливая работу. Так или иначе, именно так процесс держится там, где регламент не учёл реальных условий работы.
Три блока пособия отражают три уровня, на которых эти конструкции разворачиваются практически. Первый блок — цифровое изменение как изменение процесса: как отличить технологическое внедрение от изменения работы, какие операционные логики сочетаются в процессе и где на их стыке закладываются типовые зоны риска, как выглядит один и тот же процесс до и после изменения. Второй блок — цифровая нагрузка процесса: где искать новые, скрытые и перенесённые операции, как поток задач превращается в очереди и WIP, включая верификационный долг как предельный случай WIP при агентной ИИ, откуда берётся цифровое трение и как меняются роли, зависимости и ответственность. Третий блок — организационные и психосоциальные риски цифрового процесса: метрики, KPI и конфликт целей, в том числе там, где решение подсказывает или принимает алгоритм или ИИ-инструмент, ресурсная цена результата, меры у источника риска и параметры мониторинга, итоговая карта процесса после изменения.
Каждый блок строится по одной и той же логике: от симптома к механизму, от механизма к измерению, от измерения к мере, которая работает у источника риска, а не только на уровне индивидуальной поддержки сотрудника. Психосоциальный риск здесь не противопоставлен управленческой эффективности — он часть той же процессной картины, просто её обычно смотрят только через показатели скорости и стоимости. Схема на рисунке В.1 сводит логику всех трёх блоков в одну картинку.
Читать пособие может студент магистратуры направлений «Менеджмент», «Управление персоналом» или «Социология» (профили, связанные с управлением, цифровой трансформацией, социологией труда и организаций), а также практикующий процессный или бизнес-аналитик, HR-специалист, руководитель цифровой трансформации. Знать конкретную нотацию процессного моделирования или владеть психодиагностическим инструментарием не обязательно. А вот без опыта наблюдения за работой организации изнутри диагностический аппарат пособия так и останется абстракцией. Где это уместно, раздел заканчивается практическим заданием — разобрать конкретный процесс, свой или предложенный в кейсе.