Цени сотрудника. Настольная книга управленца, который устал делать всё сам

С правильными сотрудниками бизнес растёт. С правильным подходом к ним – он не падает.

Чтобы компания достигла целей, ей нужно эффективное управление, а значит грамотный, мудрый и дальновидный руководитель, который не только правильно определяет направление развития, но и эффективно координирует работу всей команды.

Кто такой руководитель и зачем ему быть лидером?

Любой бизнес начинается с потрясающей идеи, но для ее реализации мало одного энтузиазма. Поначалу, конечно, можно делать все самому – и за себя, и за того парня, от бухучета до клининга. Но в итоге каждый руководитель приходит к пониманию, что команда все же нужна. А если не приходит, то масштаб его бизнеса всегда будет ограничен его личным ресурсом.

Грамотно собранная команда – это слаженный механизм, в котором каждый закрывает важную для компании роль. Но самая главная роль – руководителя. Именно он выполняет функцию и навигатора, и рулевого, а еще одновременно является стратегом и тактиком, координирует команду, умело управляя ее сильными и слабыми сторонами.

Но давайте разбираться с самого начала. Слова «руководитель» и «лидер» часто сливаются в единое понятие и используются как синонимы, что приводит к ошибочному мнению, что одно вытекает из другого. Но это не так. Руководитель получает власть благодаря своей должности. Он тот, кто официально назначен вести команду к целям. Лидер же завоевывает авторитет своими личными качествами: харизмой, опытом, способностью вдохновлять, поддерживать и вести людей за собой. В идеале хороший руководитель объединяет в себе обе роли: ставит задачи, управляет процессами и направляет команду по нужному вектору.

Команда – это отражение руководителя. Каждый подбирает сотрудников «под себя» – в соответствии со своими ценностями и методами работы. Две компании в одной нише с одинаковым количеством людей и ресурсов могут показывать абсолютно разные результаты. В одной будет процветание, заряженные и активные сотрудники, а в другой – застой, проблемы, потухшие глаза и рутина. И причина вполне банальна – разные роли руководителя.

Если руководитель крут (под этим я понимаю и его гибкость, и целеустремленность, и активную позицию), то и команда покажет высокие результаты. Если же он перегружен контролем, погряз в операционке или, наоборот, бросил все на самотек в надежде, что команда сама разберется, начинаются проблемы. Поэтому успешному управленцу важно осознать, что выбранная роль влияет не только на команду, но и непосредственно на ее результат.

Три роли, в которых может тонуть руководитель

Герой-одиночка. Всё на себе: продажи, найм, маркетинг, закупка кофе. Люди есть, но руководитель не уверен в них. Вы думаете: «Никто лучше меня не сделает» – и привет, выгорание.

Пожарный. Руководитель постоянно тушит проблемы. Плохо работает маркетинг – врывается туда. Рухнула сделка – сам едет к клиенту. Его зовут на помощь не потому, что уважают, а потому что «иначе не справятся».

Папа/мама. Руководитель все простил, всех пожалел, никому не дал обратную связь. «Ну, она старается», «А этот хороший мальчик» – но KPI не выполняются.

Все эти роли изматывают. Но настоящая взрослая, управленческая позиция – это быть архитектором. Не строителем, который таскает кирпичи, а тем, кто проектирует целое здание. Выстраивает процессы, видит людей и не залипает в операционке.

Алексей Чепков:

Согласен со всеми тремя ролями, но я бы добавил еще одну: наблюдатель конца пути. Иногда вершина теряет ценность, и задача собственника признать это и развернуться. Задача управленца – понять, растет ли его капитализация в этом проекте, или он просто тащит чужой рюкзак.

Важно понимать, что все эти роли не хороши и не плохи. Они отражают стадию развития компании и самого руководителя. На каждом этапе роста уместна своя роль, и не стоит пытаться обогнать естественный цикл, как и искусственно тормозить его.

Кейс

Ко мне обратилась предпринимательница, у которой в компании был полный бардак: сотрудники не понимали, кто за что отвечает, текучка, клиенты жаловались. Разобравшись в ситуации, я поняла, что женщина всё делала сама – от создания коммерческого предложения до контроля бухгалтерии. Когда я предложила начать с оргструктуры, она сказала: «Это же для больших компаний». Я не стала спорить, а просто посадила ее за стол и мы вместе нарисовали на листочке всё то, что делает непосредственно она. Оказалось: 6 функций, 12 задач и 1 руководитель – она. Теперь стало ясно: не делегируя, женщина сама тормозила рост.

Еще один кейс

Компания, в которой директор был «настоящим демократом». Его уважали, задачи выполняли, люди сами предлагали идеи. Почему? Да потому что он вкладывался в коммуникацию, выстраивал процессы, а «не бегал с огнетушителем». Вся команда понимала: наш руководитель не делает за нас, но он рядом. И именно поэтому они показывали планомерный рост.

Каждому руководителю нужно усвоить, что сотрудники тоже бывают разными (готовьтесь прокачивать и свою профессиональную гибкость!). Одним нужен кнут: обычно это низкоквалифицированные рабочие. Без четких указаний и мотивирующего окрика они выкладываться на полную не будут. Для них авторитарный руководитель – лучший вариант. Он знает, как держать коллектив в тонусе и какие мотивационные речи вести, выгоняя расслабившихся сотрудников из курилки.

Но если у вас команда умных и самостоятельных профессионалов, которые могут анализировать свои действия, то метод хлыста здесь только навредит. Таким людям важна демократия. Право выбора, свобода действий и возможность участвовать в принятии решений сделают их частью команды и надежной опорой руководителя.

Однако нужно понимать, что никакие профессионалы в команде не помогут вашему бизнесу без грамотного умения делегировать. Многим кажется, что делегирование – это про контроль. В таком случае я скажу: вы просто еще не пробовали делегировать правильно. Большинство предпринимателей говорят: «Я бы и рад передать задачи, но…»

И дальше идет целый список причин:

• «никто не сделает так, как я»;

• «это быстрее сделать самому»;

• «я уже пробовал – всё развалилось».

И тут начинается магия, только в отрицательную сторону. Вместо того чтобы масштабироваться, руководитель залипает в контроле. Он окружен людьми, но все равно один. Вроде бы команда есть, но делает он все своими руками и головой. Главное, чтобы не дошло до нервной системы, а потом выгорания.

Но есть и хорошая новость: выстроить эффективную систему управления можно, чем мы собственно и займемся в следующих главах.

Управлять – это не суперсила. Это навык.

Выводы главы

• Руководитель – не тот, кто все знает. А тот, кто умеет создавать среду, в которой другие знают, что делать. Ваш бизнес вырастет ровно настолько, насколько вы вырастите как управленец.

• Начните с себя, посмотрите, где вы застряли, и начните перестраивать роли. Сложно? Да. Но это и есть взрослая позиция – когда вы не герой-одиночка, а человек, который умеет строить систему, а не спасать ее каждый день.

• Но чтобы построить систему, важно понимать зачем все это. Ради чего, помимо прибыли, существует ваш бизнес? Поэтому важно определиться с главными ориентирами – миссией и ценностями компании. Об этом следующая глава.

Каждый предприниматель сталкивается с ситуацией, когда бизнес начинает напоминать сюжет басни «Лебедь, рак и щука». Вроде бы в команде талантливые специалисты и хорошие люди, но при этом каждый тянет в свою сторону, опираясь на собственное понимание «так правильно».

Пока компания небольшая, эта разница во взглядах почти незаметна: вы живете единым коллективом, где всех знаете по именам. Но стоит ей вырасти до двадцати-тридцати человек, как внезапно выясняется, что у каждого руководителя своя философия, в каждом отделе свои правила, а каждый сотрудник имеет собственное представление о клиенте, качестве, скорости работы и ответственности за нее. Если в этот момент у компании нет ядра, то ее начинает разворачивать туда, куда тянут самые «громкие».

Это ядро – ценности компании. Не миссия. Не цели. Именно ценности, определяющие, как у вас принято работать, какие решения считаются правильными, что допустимо, а что неприемлемо.

Миссия компании может быть важной, красиво и вдохновляюще сформулированной, но она не отвечает на главный вопрос: «Как мы работаем?». Ценности отвечают. Кроме того, они определяют:

• как мы относимся к клиентам;

• как ведем себя в конфликтных ситуациях;

• кого нанимаем, кого нет;

• что мы считаем качеством;

• как принимаем решения в серых зонах;

• какую работу называем хорошей.

Ценности – внутренний ДНК-код компании. Если он не прописан, то его начинает формировать коллектив. И не факт, что получится то, что нужно собственнику. Поэтому главный вопрос, который необходимо задать каждому предпринимателю: «Что в моей компании должно оставаться неизменным и в период роста, и кризиса, и при обновлении коллектива?». Ответ на этот вопрос – ценности.

Если ценности компании не сформулированы, то ей приходится жить по чужим. Это сразу заметно, когда:

• руководители принимают разные решения в одинаковых ситуациях;

• сотрудник отдела продаж обещает клиенту одно, а производство говорит: «Мы так не делаем»;

• новички долго адаптируются из-за отсутствия конкретно прописанных правил;

• конфликты гасятся не правилами, а настроением в коллективе;

• сотрудники регулярно «перетягивают одеяло на себя», и никому не понятно, норма ли это;

• сотрудники ведут себя так, как удобно им, а не как полезно компании.

Миссия компании

Если ценности – ядро компании, то миссия – ее направление. Миссия отвечает на вопрос: «Зачем компания существует?». Миссия совсем не про деньги (прибыль всегда будет следствием), а про конкретный, понятный смысл. Она должна давать сотруднику ощущение, что он делает важное дело и понимает, для чего. Именно поэтому сильные компании формулируют свою миссию ясно, честно и лаконично.

Google: «Сделать информацию доступной».

Amazon: «Быть самой клиентоориентированной компанией».

Как это работает в малом и среднем бизнесе?

Многие предприниматели говорят: «Зачем мне миссия и ценности? Я же не корпорация». Но как только в компании появляются первые руководители, вы перестаете общаться с каждым сотрудником напрямую, а процесс найма делегируется профессионалам, миссия и ценности становятся системой координат. Иначе менеджеры начинают нанимать персонал «под себя», руководители – обучать «как привыкли», а сотрудники адаптируются к тем условиям, которые создают сами. В результате компания растет, а управляемость падает.

Как формировать ценности, чтобы они не стали формальностью?

Есть два пути, по которым обычно идут компании, пытаясь быстро внедрить ценности. И причем оба они неправильные.

Неправильный путь № 1. Написать красивые слова и повесить на стену. Сотрудники читают их один раз и забывают навсегда. По факту получается, что плакат есть, а ценностей нет.

Неправильный путь № 2. Спросить у HR, какие бывают ценности. В итоге появляется универсальный набор про «уважение, честность и командную работу». Звучит красиво, но, увы, не работает. Потому что не отражает реальный стиль компании.

Настоящие ценности создаются иначе. Правильный путь намного сложнее, но он формирует живую культуру, а не декор. Пройти его можно в несколько шагов.

Шаг 1. Собственник формулирует свое «важно». Ценности начинаются не с HR или коллектива, а с собственника. Именно он задает тон, философию решений и рамки поведения. Без участия собственника ценности становятся плакатом с лозунгами, а не системой.

Шаг 2. HR проводит фокус-группы и получает реальные сведения. Задача HR не придумывать ценности, а собирать факты:

• что уже сейчас норма для компании;

• что помогает работать;

• что мешает;

• какое поведение повторяется у сильных сотрудников;

• что отличает лучшие решения от худших.

При этом важно соблюдать структуру встреч фокус-групп. Вот один из ее вариантов.

Первая встреча: с собственником или партнерами. Это опорная точка. Здесь формулируется то, что важно на уровне стратегического видения.

Вторая встреча: с рандомными сотрудниками из разных подразделений. Здесь собраны не только руководители или любимчики, а те, кто попал в случайную выборку. Только так можно получить честную картину.

Третья встреча: снова с собственником. Сопоставляются ожидания собственника и фактическая культура коллектива.

Если компания большая, то может быть две или три встречи с сотрудниками, разделенными на группы.

Работая с фокус-группами, необходимо соблюдать определенные правила.

• Состав группы не более семи человек. В противном случае динамика встречи теряется, обсуждение размывается.

• Итог каждой встречи – от четырех до шести ценностей. Это максимум. Иначе получится сборник цитат, а не рабочие принципы.

• Каждая ценность должна сопровождаться формулировками «что делаем» и «чего НЕ делаем». Потому что в разных компаниях одна и та же ценность может предполагать абсолютно противоположное поведение.

Например, «ответственность» в одной компании будет означать «делать все лично», а в другой – «делегировать и дорабатывать через систему». Поэтому формулировать нужно не название ценности, а ее поведенческую трактовку.

Выделяем из них 4–6 самых важных!

Шаг 3. Ценности проверяют на совпадение и жизнеспособность. Сделать это довольно просто, нужно спросить нескольких сотрудников: «Как ты думаешь, какие ценности у нашей компании?». Если 60 % ответов совпадают с формулировками собственника, то ценности живые. Если нет – они декоративные и требуют переработки.

Шаг 4. Выбранные ценности переводят в понятные правила. Это не красивые слова, а принципы, на которые нужно опираться в любой ситуации. Не «честность», а «мы не обманываем клиента». Не «качество», а «каждую задачу мы выполняем так, чтобы к ней не возвращаться». Если за ценностью не стоит конкретного поведения, то она – просто желание.

Что ценности меняют в бизнесе?

• Найм становится проще. Чтобы оценить кандидата, остаются только два вопроса: «умеет?» и «подходит?».

• Адаптация новичков ускоряется в два-три раза. Новый сотрудник сразу видит правила игры.

• Команда становится предсказуемой, ее решения перестают зависеть от настроения.

• Снижается уровень токсичности. Культура сама отталкивает людей, которые в нее не вписываются.

• Руководители становятся единым контуром с общей логикой действий.

• Компания растет не за счет количества людей, а за счет качества процессов.

Когда ценности не работают?

• Сам собственник не следует им.

• Они не встроены в процессы найма, адаптации, обучения и оценки персонала.

• Они слишком абстрактны.

• Сотрудники не понимают, как их применять в реальности.

• Формулировки объемные, сложные и непонятные.

Повторю, ценности – это не просто текст, а системное, повторяющееся поведение в вашей команде.

Алексей Чепков:

В компаниях, где миссия не просто декларируется, а проживается, все решения, от продуктовых до кадровых, проходят через единственный фильтр: соответствует ли это нашему смыслу? Тогда даже простая задача становится элементом общей траектории, а у команды появляется чувство направления.