McDonald's. О чем молчит БИГМАК?
- -
- 100%
- +
Любая другая методика франчайзинга позволяла франчайзеру нажиться за счет франчайзи путем продажи ему за огромную сумму участка земли или же путем предоставления ему продуктов, упаковки и оборудования по ценам, заведомо превышающим расценки свободного рынка. В отличие от них Крок строил свою политику франчайзинга таким образом, чтобы вначале могли заработать его франчайзи, что, в свою очередь, принесет пользу и компании «Макдоналдс». Крок инстинктивно понимал, что, наживаясь за счет франчайзи, нельзя установить прочных связей. Фирма «Макдоналдс» работала в интересах рядового покупателя, но, будучи опытным коммивояжером, Крок знал, что должен работать также и в интересах своих франчайзи и обязан установить с ними добрые отношения. Ведь они также были его клиентами, и если подстрадают они, понесет ущерб и он сам.
Огромное число предпринимателей, пожелавших уже в первые непростые годы существования новой компании сотрудничать с Кроком, свидетельствует об одной из наиболее ярких сторон его коммерческого таланта, о способности верить в то, что сам продает, и умении довести эту веру до потребителя. Этот талант был ктомуже подвергнут жесточайшему испытанию. Дело в том, что его идея создать общенациональную сеть предприятий, которые торговали бы гамбургерами по цене всего-навсего в 15 центов, представлялась многим более чем странной. Большинство специалистов в области общественного питания считали ее неосуществимой.
Но если бы даже ничего другого Крок и не сделал в своей жизни, то уж искусством торговать он овладел в совершенстве, и в этом ему в немалой степени помогала данная ему от природы общительность. Он был превосходным оратором, и когда подходил к микрофону, творил просто чудеса. Президент корпорации «Макдоналдс» Фред Тернер вспоминает, что Крок мог без устали произносить прекрасные речи одну за другой. «Рэй выступал без подготовки лучше, чем кто бы то ни было. Он выходил на трибуну с листочком бумаги в руке, на котором было написано два-три слова. Он говорил десять минут подряд, а затем, прочитав в бумажке лишь одно слово, переключался на другую тему».
Когда Крок в личной беседе с кем-нибудь использовал все свое ораторское мастерство, он мог продать все что угодно, и даже такую мало кому известную вещь, как «фастфуд» (быстрое питание). Все, кто слышал, как Крок расхваливал «Макдоналдс», проявляли к этой идее интерес. Равнодушным не оставался почти никто. «Когда Крок рассказывал о «Макдоналдс», он увлекал людей, задевал какие-то струны в их душах, – замечает Тернер. – Он говорил доступно, с теплотой и хорошим чувством юмора и при этом добирался до самого главного. Он делал упор на таких достоинствах, как качество и чистота, но умел очеловечить и технические детали. Качество переставало быть абстрактным понятием и обретало реальность. Когда он объяснял, как надо испечь булочку, вы видели ее словно бы наяву. И к тому времени, когда он заканчивал говорить о булочках, у вас разгорался аппетит».
Кроку приходилось убеждать разных людей – своих потенциальных поставщиков, своих молодых управляющих, руководителей собственной компании и своих франчайзи. Он создал «Макдоналдс» благодаря тому, что в конечном счете сумел убедить всех их связать свои судьбы с его предприятием и пойти ради новой идеи на столь же значительный риск, на какой отважился он сам. И хотя идея быстрого питания была более чем привлекательной, а условия франчайзинга весьма заманчивыми, не система как таковая помогла Кроку убедить в своей правоте самых разных людей, а манера, в которой он преподносил ее.
Его метод продаж сочетал в себе личное обаяние и чрезвычайную открытость и искренность. У него практически не было личных секретов, и он с ошеломляющей простотой делился сведениями, касающимися состояния его дел, – размерами доходов, платы за дом, размерами долгов. С той же прямотой он вел свое дело. Рекламные материалы с описанием системы франчайзи фирмы «Макдоналдс» не содержали, как было принято в 50-х годах у многих фирм, несбыточных обещаний. Наоборот, они отличались сдержанностью, четкой аргументацией и реалистичностью.
С самого начала клиенты Крока предоставляли ему подробные отчеты о своих оборотах и издержках, и потенциальные франчайзи бесплатно получали в свое распоряжение подобную информацию. А когда они интересовались тем, сколько смогут заработать, открыв собственный «Макдоналдс», Крок передавал им для ознакомления декларации о доходах и расходах отдельных заведений, предупреждая их, однако, о том, что ничего не может гарантировать с определенностью. «Труднее всего мне было отвечать на вопрос о том, какую зарплату может положить сам себе владелец очередного ресторана, – вспоминал Крок. – В подобных случаях я отвечал – никакую. Если вам понадобятся 25 или 50 долларов, возьмите их. Это вам на жизнь. Средства, которыми вы будете располагать к концу года, и есть ваш заработок. Я не мог назвать им величину зарплаты, потому что сам не знал, какой она будет».
Крок ожидал той же открытости и от своих поставщиков. Они должны были предоставлять новым франчайзи полную информацию о своих издержках и расценках для того, чтобы у тех не возникало сомнений. Крок не наживается за их счет. Крок считал, что при продаже чего-то столь же неопределенного, как права франчайзи, необходимо быть абсолютно искренним. «Когда торгуешь чем-то подобным, тебя любой может обозвать жуликом, – заметил однажды Крок. – Но, если он видит, что ты с ним честен, ситуация меняется. Я думаю, большинство клиентов верили в мою честность».
Откровенность Крока подкреплялась еще одним присущим ему исключительным качеством. Он умел устанавливать личный контакт с сотнями людей. Даже когда ему перевалило за семьдесят и в систему «Макдоналдс» входили уже тысячи предприятий, Крок удивлял владельцев ресторанов, с которыми не виделся годами, напоминая им подробности разговоров многолетней давности. «Встретившись с кем-нибудь, – отмечает Тернер, – Рэй тут же мысленно просматривал все сведения, касающиеся этого человека, – что он любит есть и пить, какую музыку предпочитает слушать, какие носит галстуки. Он никогда не забывал таких подробностей и даже через много лет мог выудить их из памяти и использовать. Это неизменно производило большое впечатление на людей».
Попросту говоря, Крок завлекал людей в «Макдоналдс» своими чарами. Источником этого волшебства была его непоколебимая вера в перспективность идеи быстрого питания, которую он открыл для себя на краю пустыни Мохаве. Когда поставщикам, продлевавшим кредит людям, заключившим контракт с Кроком, или франчайзи, по второму разу заложившим свои дома ради того, чтобы приобрести «Макдоналдс», или менеджерам, отказавшимся от использования традиционных путей продвижения по служебной лестнице, задавали вопрос о том, почему они связали свою судьбу с 52-летним коммивояжером, который поставил под сомнение все правила организации общественного питания, они единодушно признавались в том, что Крок побудил их к этому своим энтузиазмом. Когда в 1958 году Джек Смит решил полюбопытствовать относительно новой сети заведений быстрого питания, которые росли как грибы в его родном Чикаго, и заглянул с этой целью в контору фирмы «Макдоналдс», Крок немедленно принял его и, продемонстрировав ему отчеты о финансовой деятельности предприятий, которые были на 20 % выше расходов, заверил Смита, что тот с его опытом управляющего магазином одежды прекрасно справится с рестораном «Макдоналдс». «Поначалу я подумал, что налетел на жулика, и захотел поскорее улизнуть от него, – вспоминает Смит, ныне франчайзи, владелец восьми ресторанов «Макдоналдс» в Мобиле (штат Алабама). – Я знал, что законным путем в розничной торговле таких денег не заработаешь. Но, заглянув в его голубые глаза, я понял, что передо мной искренний и порядочный человек. К тому времени я уже побывал в «Хенри'з» (так называлась еще одна сеть ресторанов, торговавших гамбургерами по 15 центов, которая возникла в Чикаго одновременно с фирмой «Макдоналдс») и столкнулся там с трепачом, хваставшим тем, как быстро расширяется его дело. Рэй не был хвастуном и не был склонен преувеличивать. Он привлекал людей своим обаянием и столь естественным энтузиазмом. Уходя от него, я подумал, что, даже если и не вернусь больше в «Макдоналдс», моя жизнь после этой встречи стала богаче».
Воодушевление, с каким Крок относился к делам «Макдоналдс», несомненно подпитывалось главным свойством его натуры коммивояжера – вечным оптимизмом. Крок никогда не сомневался в перспективности того, чем торговал, и временные неудачи, казалось, не страшили его. Даже в начале 1952 года, когда его дела с «мультимиксерами» шли из рук вон плохо, он вдохновлял своих торговых агентов информационными письмами, в одном из которых в 1953 году писал: «Любая команда коммивояжеров, если она на что-либо годна, должна осваивать новые области и постоянно брать на вооружение новые и лучшие методы торговли». То свое послание он завершил одним из дюжины любимых своих изречений – «крокизмов», которые до сих пор украшают офисы корпорации «Макдоналдс» и формируют мировоззрение ее менеджеров: «Никому не известны все рецепты увеличения оборота фирмы. Тот, кто знает их, – окончательно созрел, а созревшее – гниет».
Хотя за несколько месяцев до того, как он основал «Макдоналдс систем», Кроку исполнилось уже пятьдесят два года, до зрелости ему было еще далеко. Он обладал такой энергией и таким запасом жизненных сил, какие присущи тридцатилетнему мужчине. Дон Конли, первый управляющий по вопросам лицензирования в фирме Крока, вспоминает, как, выходя без пяти шесть из конторы «Макдоналдс», они с Кроком пробегали четыре квартала, чтобы успеть к отправлению с Северо-Западного вокзала шестичасового поезда. Сев в него, Конли, бывало, никак не мог понять, почему в отличие от него – тридцатилетнего, его босс, бывший почти на двадцать лет старше его, не мучается одышкой.
Несмотря на то что он достиг возраста, когда большинство людей, преуспевших в чем-либо, начинают почивать на лаврах, Крок был готов использовать свою кипучую энергию на благо нового предприятия. Он знал, что с головой уйдет в новое дело и опять, как в молодости, будет работать по семьдесят часов в неделю. Он знал, что ему придется урезать время на другие свои увлечения, такие, например, как гольф (Крок позднее признавал, что из-за «Макдоналдса» фора, которую ему давали его партнеры, увеличилась на десять ударов). Он понимал, что именно в том возрасте, когда большинство людей мечтает об обеспеченной жизни, его ожидают значительные финансовые издержки. Крок не был богатым человеком, когда решил связать свою судьбу с ресторанами «Макдоналдс». Его доходы от сбыта «мультимиксеров» сократились наполовину – до 12 тысяч долларов в год. Следующие восемь лет своей жизни он будет жить только на эти средства и до 1961 года не получит ни доллара зарплаты от «Макдоналдс». Он временно отказался от таких излишеств, как членство в загородном клубе, и до последнего возможного дня стал задерживать оплату счетов за коммунальные услуги. Размер его личной задолженности банку возрос, и для того, чтобы покрыть расходы на зарплату своим новым сотрудникам, он даже занял деньги под собственный страховой полис.
Конечно, Крок жаждал использовать предоставившуюся ему возможность прежде всего потому, что дела в «Принс касл» шли весьма неважно. Но, надеясь на то, что фирма «Макдоналдс» поможет в конечном счете улучшить его финансовое положение, он вовсе не мечтал разбогатеть за одну ночь. На самом деле деньги не были для Рэя Крока важным фактором мотивации. Обычно он советовал своим сотрудникам думать не о том, как заработать деньги, а о том, как хорошо вести дело. Он говорил им, что, если они усердно трудятся и любят свое дело, денежные проблемы разрешатся сами собой. «Мне не по нраву те, кто только и любит, что зарабатывать деньги, – признавался Крок спустя годы. – Мне нравится всякий, кто любит свое дело, поэтому именно это я больше всего ценю в людях».
Но более всего Рэя Крока вдохновляла уверенность в том, что – он наконец нашел дело, способное вырасти в крупное предприятие, о создании которого он мечтал еще с тех пор, как в конце 30-х годов отказался от спокойной жизни в компании «Лили-Тьюлип». 1954 год еще не наступил, и в возрасте пятидесяти двух лет Рэй Крок все еще искал чуда – дело, где пригодился бы его тридцатилетний коммерческий опыт. Он был уверен, что в «Макдоналдсе» ему предоставляется возможность таких масштабов, к каким он всегда готовился. Он знал также, что другая такая возможность ему никогда уже не представится. «Для меня это был вопрос жизни и смерти, – признался Крок. – Если бы я провалился с «Макдоналдсом», мне больше некуда было бы податься».
Глава 3
Франчайзинговые скачки с препятствиями
Некоторым начинаниям сопутствует успех, потому что те, кто претворяет их в жизнь, идут непроторенной дорогой. Фирма «Эппл компьютер» овладела значительной частью рынка микрокомпьютеров, выбросив на него персональный компьютер. Компания «Федерал экспресс» является лидером в области экспресс-доставки мелких грузов потому, что именно она поняла, что существует массовый спрос на подобную услугу. Фирма «Ксерокс» занимает ведущие позиции в сфере создания конторской оргтехники, поскольку именно она поставила ксерокопирование на коммерческую основу. Широко распространено мнение, будто корпорация «Макдоналдс», занимающая доминирующие позиции в сфере быстрого питания, заложила основу системы франчайзинга в этой сфере или даже изобрела его. Ничего подобного.
Когда 2 марта 1955 года Рэй Крок учредил «Макдоналдс систем инк.», он был одним из примерно полутора десятков предпринимателей, пытавшихся внедрить франчайзинг в только что сформировавшуюся отрасль быстрого питания. Фирма Крока не имела никаких преимуществ перед другими ей подобными компаниями вроде «Бургер кинг», «Кентукки фрайд чикен» или «Чикен дилайт». Они появились на свет раньше ее. Через несколько лет после создания «Макдоналдс» Крока окружали новые конкуренты: «Бургер шеф», «Бургер куин», «Кэролс» и «Сэндис». Более того, новые сети предприятий быстрого питания начали попросту использовать методы франчайзинга, которые находили свое применение в других отраслях промышленности с начала века.
Современная система делового франчайзинга появилась в США сразу после окончания Гражданской войны, когда компания «Зингер сьюинг мэшин компани» создала по стране сеть своих отделений путем продажи прав франчайзи местным предпринимателям. Они не только управляли магазинами, но и были их владельцами. Но система франчайзинга прижилась по-настоящему лишь в начале XX столетия, когда компании по производству автомобилей и прохладительных напитков, заключив договоры с местными дилерами, создали общенациональные сети сбыта своих товаров. Они считали это весьма выгодным делом. Ведь деньги в создание такой системы вкладывали в основном местные бизнесмены и они же подвергали себя наибольшему риску. Оптовые цены были стабильнее розничных. К тому же, как это было в случае с автопроизводителями, проблему приобретения подержанных автомашин и их ремонта приходилось решать уже не в Детройте. Кроме того, производители полагали, что привлекут больше розничных покупателей, передав функцию сбыта в руки местных дельцов. В начале 30-х годов крупнейшие нефтяные компании также разглядели в такой системе выгоду для себя и переключились на создание обширной сети франчайзинговых дилерских контор.
В первые годы развития франчайзинга наибольшее распространение получили именно эти «франчайзи от производителя». Однако к началу 30-х годов франчайзинг начал проникать в сферу розничной торговли и услуг, в которой стал расти высокими темпами. В первой половине 30-х годов такие фирмы, специализировавшиеся на продаже автозапчастей, как «Вестерн ауто сэплай компани», приступили к созданию франчайзинговых отделений по всей стране. Их примеру последовали сети аптек-закусочных, таких как «Рексолл», универсальных магазинов, таких как «Бен Франклин», а также продовольственных магазинов, таких как «НАГ» («Независимая ассоциация гастрономов»).
Популярность автомобилей повысила мобильность американского общества, а благодаря радио в Америке сформировался общенациональный рынок. Производители, рекламируя свой товар, добивались того, что их марка становилась известной всей стране и фирмы, торговавшие в розницу, стремились добиться в различных отраслях аналогичного признания. Выход они нашли в том, что сеть своих отделений стали создавать на основе франчайзинга.
Нет ничего удивительного в том, что становление франчайзинга в общественном питании шло параллельно с ростом количества автомобилей в стране. В 1924 году два предпринимателя, которых звали Аллен и Уайт, впервые прибегнув к франчайзингу, основали сеть заведений, где продавался шипучий напиток, изготовленный по их собственной рецептуре и приправленный мускатным маслом. Ларьки фирмы «А энд У» обслуживали преимущественно тех, кто был за рулем, и хотя позднее они стали предлагать покупателям так же закуски, на первых порах в них можно было угоститься только шипучим напитком из корнеплодов, приправленных мускатным маслом. «А энд У» продавала права на создание ее отделений в других районах страны по немалой цене – две тысячи долларов за лицензию. Однако большую часть прибыли фирма получала за счет поставки своим франчайзи концентрата шипучего напитка и холодильного оборудования. У нее появились сотни отделений, однако отсутствие единообразия в меню и в формах обслуживания посетителей не позволило ей перейти к системе быстрого питания.
Если сегодня компания «А энд У» и может претендовать на то, чтобы о ней вспомнили, то лишь благодаря другой отпочковавшейся от нее фирме. В 1927 году Дж. Уиллард Мэрриотт занялся ресторанным бизнесом, приобретя у фирмы «А энд У» лицензию на создание такого заведения в Вашингтоне. Уже через год он переделал его в ресторан «Хот шопе», положивший начало популярной сети закусочных, специализировавшихся на продаже сэндвичей с жареным мясом. Со временем «Мэрриотт корпорейшн» превратилась в крупнейшую в стране сеть отелей.
И все же честь создания первой в сфере общественного питания сети заведений, основанной на принципах франчайзинга, обычно приписывается Хауэрду Джонсону, который в 1935 году стал продавать лицензии на строительство придорожных ресторанов и кафе-мороженых. Всем причастным к данной отрасли Джонсон продемонстрировал, сколь многого можно достичь с помощью капитала и организаторского таланта франчайзи. Всего за четыре года сеть, насчитывавшая более сотни ресторанов, носивших имя Хауэрда Джонсона, заняла доминирующие позиции в общественном питании США. Но отношение Джонсона к франчайзингу мало чем отличалось от того, какое было присуще владельцам фирмы «А энд У». Практически весь свой доход его компания получала за счет того, что снабжала мороженым и другими продуктами франчайзи, входивших в ее сеть ресторанов, через свои продовольственные склады.
Настоящий франчайзинговый бум начался в сфере общественного питания лишь после того, как в середине 40-х годов к этому делу подключился Хэри Эксен. В 1944 году Эксен, работавший менеджером по вопросам сбыта оборудования в компании «Эллис Чалмерс», посетил вместе со своей семьей город Ист-Молайн (штат Иллинойс), где ему на глаза попалось совершенно необычное кафе-мороженое. Его владельцем был Джим Эллиот, но все права на используемое в нем оборудование и производственную технологию принадлежали Джону Маккалофу, хозяину молокозавода из Дэвенпорта в штате Айова. Маккалоф, в свою очередь, приобрел их у Хэролда Олтца, который изобрел морозильную камеру, замораживавшую жидкую молочную смесь в пятифутовых цилиндрах и выдававшую мягкое мороженое непрерывным потоком. И если раньше продавцу приходилось залезать с черпачком в бак, то теперь он наполнял стаканчик за несколько секунд простым нажатием на рычажок. Когда Эксен проезжал мимо заведения Эллиота, его удивило, что здесь выстроилась длиннющая очередь посетителей. «Они что, нейлоновые носки продают?» – поинтересовался Эксен у сестры, памятуя о самом дефицитном в годы войны товаре. «Нет, – ответила она, – это «Дейри куин».
Маккалоф, разработавший молочную смесь «Дейри куин», понимал, что на его мягкое мороженое нашелся бы спрос не только в этой лавочке. Но он не знал, как расширить его сбыт. Эксен же, хорошо представляя себе, как это можно сделать, и убедил Маккалофа начать совместную продажу лицензий на производство «Дейри куин». Эксену по-настоящему повезло, когда владелец чикагской фирмы, изготавливавшей стаканчики для мороженого, помог ему пригласить 26 предпринимателей, по большей части занимавшихся сбытом мороженого, на встречу в одной из гостиниц Ист-Молайна. Эксен приготовил подробные таблицы, наглядно демонстрировавшие, насколько выгодной может оказаться приобретенная лицензия. Но увидев, с каким аппетитом присутствующие поглощают поданные им порции мороженого, убедился, что товар говорит сам за себя.
Все 26 бизнесменов выразили готовность приобрести исключительные права на продажу мороженого «Дейри куин» в различных районах страны, причем некоторые из них – на всей территории того или иного штата. Идя им навстречу, Эксен уступил лицензии по цене 25—50 тысяч долларов в зависимости от размеров района, на который распространялось их действие. Но это было лишь дополнительное вознаграждение. Помимо этого франчайзи должны были выплачивать ему по 45 центов с каждого приобретенного ими галлона мягкого мороженого. «Продать лицензии оказалось совсем не трудно, – вспоминал он. – Попробовав мороженое, они пришли в полный восторг».
Именно в тот день в Ист-Молайне в сфере общественного питания развернулось соревнование франчайзинговых фирм. Не имея за душой практически ничего, кроме собственного имени, несложной по составу молочной смеси и нового морозильного аппарата, позволявшего сравнительно легко обслуживать посетителей, Эксен напал на золотую жилу. Он, видимо, первым понял, как можно быстро разбогатеть за счет франчайзинга быстрого питания. Ему не надо было устанавливать нормативы, наблюдать за соблюдением технологии, закупать материалы или сбывать товар. Фактически ему приходилось лишь получать деньги, чтобы за считаные дни стать миллионером.
Столь легкий способ делать деньги, конечно же, должен был заинтересовать и других франчайзеров. Рестораны, обслуживавшие моторизованных клиентов, словно были предназначены для того, чтобы, приобретая лицензию, копировать их. Ведь они предлагали посетителям стандартное меню и стандартный набор услуг, которые даже новички были в состоянии сравнительно легко освоить. А поскольку они весьма заметно отличались от традиционных ресторанов, то и вкладывать деньги в их создание стремились люди, не имевшие до той поры опыта работы в общественном питании. Обзавестись драйв-ин'ом типа «Дейри куин» мечтали в основном те, у кого не было больших денег, в том числе тысячи рядовых американской армии, вернувшихся домой после окончания Второй мировой войны и мечтавших наверстать упущенное. Многие ветераны получали свои первые ссуды в Управлении по защите интересов мелких предпринимателей. Зачастую они использовали для приобретения лицензии и деньги, взятые в банке на строительство жилья.
Небывалый рост компании «Дейри куин» произвел настоящий переворот в ресторанном деле. К тому моменту, когда в 1948 году Эксен ушел из нее, в стране действовали уже 2,5 тысячи ее отделений, и некоторые франчайзи дополнительно начали торговать в них сосисками и другими закусками. К 1950 году Эксен на пару с Лео Моранцем, изобретшим более компактную автоматическую морозильную установку, бывшую во всех отношениях лучше той, которая использовалась компанией «Дейри куин», основал новую фирму «Тэсти фриз». Используя новое оборудование, они вступили в прямую конкуренцию с «Дейри куин». К середине 50-х годов у них было уже 1500 отделений в разных уголках страны.
Но в то время, как Эксен и Моранц способствовали развитию франчайзинга в ресторанном деле, действуя с одного конца, Боб Вайан осваивал другой. Он начал продавать лицензии желающим открыть ресторан, который входил бы в сеть принадлежащих Вайану заведений, торговавших сэндвичами «Великан» еще в 30-х годах. Пик его деятельности пришелся, впрочем, на конец 40-х годов, когда в журнале «Тайм» появилась статья о «Великане». «Меня завалили предложениями, – вспоминает Вайан. – Дело дошло до того, что кое-кому пришлось отказывать».
В системе франчайзинговых предприятий общественного питания «Дейри куин» и «Великан» находились на разных полюсах. Ресторан «Дейри куин», торговавший всего одним видом продукции и закрывавшийся на зиму, обходился его владельцу не более чем в 30 тысяч долларов. Вайан же продавал лицензии на создание ресторана, открытого круглый год и предлагавшего своим посетителям полный набор блюд, на который требовалось затратить не менее 250 тысяч долларов. К началу 50-х годов стало очевидным существование между ними огромного незанятого пространства рынка.
Правда, когда в 1954 году Крок заключил сделку с братьями Макдональд, этот пробел начал заполняться. Увидев, какой успех выпал на долю «Дейри куин» и «Великана», отдельные предприниматели стали предлагать лицензии на создание заведений быстрого питания, сочетавших в себе некоторые элементы этих двух столь разнящихся ресторанов. За два года до встречи Крока с братьями Макдональд А.Л. Туник первым попытался распространить идею франчайзинга предприятий быстрого питания за пределы категории кафе-мороженых. Занимаясь демонтажом какого-то завода, Туник, специализировавшийся на продаже металлолома, обнаружил плиту, работавшую на жидком топливе. Когда автор изобретения продемонстрировал Тунику, как курица зажаривается в ней под давлением в три раза быстрее, чем в обычных жаровнях, он решил финансировать ее производство и создать, используя франчайзинг, сеть предприятий быстрого питания, владельцы которых будут покупать у него эту плиту. Когда в 1964 году Туник продал свою компанию «Чикен дилайт» фирме «Консолидейтед фуд», в нее входило уже несколько сотен ресторанов.