Management 4.0 – Vorbereitung auf die Zukunft

Von Prognosen und vom Status-quo

Was nicht messbar ist, wird messbar gemacht

Zeiten ändern sich. Damit ändern sich die Voraussetzungen und die Vorzeichen einzelner Situationen und hier beginnen in vielen Unternehmen die Schwierigkeiten: Wir wollen unsere Organisationen so umbauen und verändern, damit wir bestmöglich auf die Herausforderungen des 21. Jahrhunderts vorbereitet sind. Gleichzeitig bestehen hohe Unsicherheiten darüber, was auf uns zukommt und wie wir zu reagieren haben. Wir verlassen uns auf Prognosen und auf Trendvorhersagen, die nicht zuletzt aufgrund der vielen Unsicherheiten auf den Finanzmärkten bei einem kritischen und ehrlichen Rückblick nicht mit dem tatsächlich Eingetretenen übereinstimmen. Es gibt Studien, die nahelegen, dass prognostizierte Trends gerade deshalb eintreten, weil sie so dominant vorhergesagt wurden: Selbstverständlich kaufen wir ein Teil in Gelb, weil auch die Stofflieferanten und Einkäufer den lautstark propagierten „Megatrend Gelb“ nicht ignorieren konnten und sich so das Angebot am Markt entsprechend gestaltet. Es greift das Phänomen der selbsterfüllenden Prophezeiung.

Dass beispielsweise Finanzmärkte schon in ruhigeren Zeiten nicht prognostizierbar sind, liegt an der Vielfalt der Einflussfaktoren, von denen viele auf menschlichem Verhalten beruhen. Der überwiegende Teil dessen entzieht sich einer wissenschaftlich haltbaren Prognose. Die metrische Organisierbarkeit der Welt, der Wirtschaft und von Organisationen, wie sie uns in Statistiken begegnet, wird nach unserer Einschätzung und nach unserem Erleben nie mit den arithmetischen Handlungsweisen des Menschen in Übereinstimmung zu bringen sein. Das heißt, dass uns hier zwei Dinge begegnen: zum einen die Welt, wie sie wirklich ist. Zum anderen ein Modell von der Welt, das, wie alle Modelle, vereinfacht und von den jeweils gesetzten Prämissen her funktioniert. So ist beispielsweise die Bewertung eines Unternehmens an der Börse eben nicht auf Bilanz und Geschäftskennzahlen zu reduzieren, sondern von sämtlichen wirtschaftlichen und politischen Entwicklungen sowie von Stimmungen und Naturereignissen abhängig, und zwar weltweit. Die wissenschaftliche Erklärung des sogenannten Random Walk (die Random-Walk-Theorie beziehungsweise Theorie der symmetrischen Irrfahrt beschreibt den zeitlichen Verlauf von Marktpreisen, insbesondere von Aktienkursen und Wertpapierpreisen, mathematisch) geht davon aus, dass die Märkte alle verfügbaren Informationen auch über die Zukunft bereits beinhalten – nur neue Informationen können sie bewegen. Neue Informationen sind aber eben neu und nicht vorhersehbar. In dieser strikten Form kann der Random Walk nur gelten, wenn die Märkte effizient sind und alle Informationen rational verarbeiten. Dass das nicht immer der Fall ist, haben wir gesehen. „Langfristig wird es steigen, aber vorher kann es noch mal runter gehen“, versucht der Prognosegeber irgendwie immer Recht zu behalten. „Wenn nichts Unerwartetes passiert, werden wir das Jahresziel erreichen ...“, berichtet der Geschäftsführer an den Vorstand. Passiert etwas Unerwartetes, hat er es ja gleich gesagt. Andernfalls hat er zumindest davor gewarnt, allzu euphorisch zu sein, denn man kann ja nie wissen.

Es gab kaum einen Skihersteller, den es Ende der 1990er-Jahre nicht nach China zog. Zu vielversprechend waren die Prognosen, dass bei 1,36 Milliarden Einwohnern zumindest jeder Zwanzigste sich im Laufe der kommenden fünf Jahre für den Skisport interessieren könnte und bei nicht mehr als einer Handvoll namhafter Skimarken mit Weltgeltung war jedes – auch kostenintensive – Engagement mehr als nachvollziehbar. Dass es trotz der tatsächlich zahlreichen ausgebauten Skiressorts mit hervorragender Infrastruktur, die seit der Jahrtausendwende entstanden sind, nach wie vor kaum Skifahrer gibt, haben manche Entscheidungsträger in der Branche viele Jahre lang ignoriert. Der Wintersport steckt den Chinesen nicht in den Genen, der Markt hat 2016 ein echtes Volumen von gerade mal 40.000 Paar verkauften Alpinskiern. Die Geschwindigkeit im chinesischen Markt ist in vielen Belangen geradezu atemberaubend, in anderen wiederum ist sie stockend und langsam. Aber das wollten (und wollen) viele nicht glauben. Nach Festlegung auf eine Prognose neigt der Mensch nämlich dazu, Bestätigung zu suchen und widersprechende Entwicklungen herunterzuspielen. Während und nach Wahlkämpfen ist das gut zu beobachten. Diese selektive Wahrnehmung führt dazu, dass meist zu lange an Fehlprognosen festgehalten wird, bis schlussendlich ein – dann oftmals gleich massives – Umschwenken erfolgt.

Hinterfragen wir unsere eigenen Prognosen!

Die Fehlbarkeit von Prognosen schürt in Unternehmen nachvollziehbarerweise das Misstrauen. Lückenlose Kontrolle von allen Seiten ist in vielen Organisationen die Antwort auf die unvermeidlichen Unsicherheiten wirtschaftlichen Handelns. Am Ende des Tages wird dadurch Wert vernichtet. Wir werden zu Dienern unserer Kontrollinstrumente und für sinnstiftendes und wertschöpfendes Arbeiten bleibt überhaupt keine Zeit mehr. Dieses beunruhigende Szenario ist längst zur Realität in einem überwiegenden Teil der Unternehmen geworden und entspringt nicht etwa unserer Fantasie.

Menschlichkeit, Augenmaß und Adaptivität

Unternehmens-Softwares wie beispielsweise SAP suggerieren, dass wir bei richtiger Anwendung und Implementierung im Unternehmen alle erfolgsentscheidenden Faktoren unter Kontrolle haben könnten. Am sichersten scheint es, alle Features und Kontrollinstrumente gleichzeitig zu installieren – mehr ist mehr. Aber mit Extrapolieren, der Bestimmung eines Verhaltens über den (mathematisch) gesicherten Bereich hinaus also, kommen wir schon lange nicht mehr weiter. Schon heute ist es aufgrund der hohen Komplexität und der Vielfalt an Möglichkeiten und denkbaren Szenarien ein schweres Unterfangen, ein Einjahres-Budget zu erstellen. Nicht einmal beim Trainer der National-Elf kommt es darauf an, ob er vorhersagen kann, wie viele Tore ein Spieler im nächsten Jahr schießen wird, sondern darauf, dass er die beste Mannschaft aufstellt, wenn angepfiffen wird. Weiters ist entscheidend, dass das Team während des Spiels adaptiv ist, sich aufeinander, auf den Gegner, auf Schiedsrichterentscheide einstellt und entsprechend reagiert oder agiert. In der Start-up-Industrie würde man auf das Team setzen, das für eine Idee brennt, und sei sie noch so außergewöhnlich und unvorstellbar. Es geht um den Glauben an diese Idee und das Vertrauen darauf, dass die Leute, die vor den Investoren stehen, wissen, was sie tun, die Besten ihres Faches sind, den finanziellen Input des Investors gut nutzen und den Wert des jungen Unternehmens mehren. Beide Beispiele verdeutlichen, dass Vertrauen, Augenmaß und das Erkennen des Sinns im Tun die Währung hinter jeder Entscheidung und Tätigkeit ist. Wir sind überzeugt davon, dass die Wirtschaft von dieser Art des unternehmerischen und eigenverantwortlichen Arbeitens sehr viel lernen kann. Was so viele Unternehmen daran hindert? Wir nennen es Pfadabhängigkeit. Menschen wollen verändern, aber sie wollen nicht verändert werden. Viele unternehmerische Veränderungsaktivitäten scheitern daran, dass die Betroffenen emotional nicht mitgerissen werden, und an der erdrückenden Bürokratie unserer Kontrollmechanismen. Der Wirtschaft ging es schon besser und trotzdem scheint es, dass wir den Status quo mit allen Mitteln erhalten wollen, ohne zu realisieren, dass wir nicht um notwendige Veränderungen herumkommen werden, wenn wir unseren Wohlstand erhalten und Wertschöpfung sicherstellen wollen – egal ob im Bildungsbereich, bei Pensionen und erworbenen Rechten bis hin zu den Unternehmen und den dort befindlichen Arbeitsplätzen. Die Macht eingefahrener Bahnen, Gewohnheiten und nicht zuletzt die Macht der Bequemlichkeit ist enorm: „Die da oben machen sowieso, was sie wollen.“ „In Summe geht es uns nicht schlecht.“ „Passt schon.“

Management ist Anpassungsarbeit

Wir müssen adaptiv sein, bereit zu reagieren und zu verändern, sobald eine Entwicklung beginnt, die unseren Erwartungen oder Prognosen widerspricht. Der Planungshorizont der meisten Unternehmen erstreckt sich hingegen maximal bis zur nächsten Bilanz und auch der Faktor Arbeit wird lediglich als Kostenfaktor im Rahmen der Budgetierung – also für maximal ein Jahr – berücksichtigt. Unternehmen, die sich die Frage stellen, ob den Mitarbeitern die Arbeit, das Umfeld, die Bedingungen Spaß machen und ob ihre Mitarbeiter Sinn in der getätigten Leistung sehen und gemäß ihren Talenten eingesetzt sind, sind die Ausnahme. Es gibt Studien, die belegen: White-Collar-Mitarbeiter (also die Angestellten) haben andere Sorgen und Erwartungen an ihr Unternehmen als Blue-Collar-Mitarbeiter(die Mitarbeiter in den Werkstätten und im produktiven Bereich). Dem Mitarbeiter am Fließband ist Geld eher wichtig als weniger wichtig und es ist ihm wichtig, dass er als Alleinerzieher seine Familie gut ernähren kann. Ein sogenannter White-Collar-Mitarbeiter hingegen erachtet ganz andere Faktoren als wichtig. So schwer vorstellbar und exotisch ist das gar nicht. Dennoch: Passgenaue Wertschätzung in allen ihren Ausprägungen verliert immer mehr an Bedeutung und stolze Vorgaben in Leitbildern und Geschäftsgrundsätzen werden so sukzessive ausgehöhlt. Jede Firma und jede Führungskraft hat die Mitarbeiter, die sie mit ihrem Handeln verdient. Menschen werden so, wie wir sie in unserer Rolle als Vorbilder, Eltern oder auch Führungskräfte werden lassen.

Die Macht verschiebt sich

Eine zunehmende Machtverschiebung höhlt zusätzlich die eingesessene Idee von mächtigen Führungskräften und demütigen Mitarbeitern aus. Die Balance der Macht zwischen Mitarbeitern und Führungskräften hebt sich zunehmend auf. Mitarbeiter haben sich nicht etwa von heute auf morgen von reinen Befehlsempfängern und Untergebenen zu Kunden und Partnern entwickelt, die von ihren Vorgesetzten Führungsverantwortung, Personalentwicklung und optimale Arbeitsbedingungen einfordern. Trotzdem wird dieses rückgängige Abhängigkeitsverhältnis in den meisten Unternehmen immer noch ignoriert, oder ebenso wie das Thema Migration eventuell noch gar nicht richtig registriert und wahrgenommen. In den Monaten, in denen dieses Buch entstand, war das Thema Migration und Zuwanderung aufgrund der Flüchtlingswelle aus vielen Kriegsgebieten permanent in Diskussion. Die Frage kam auf, wie diese Menschen später in den europäischen Alltag und in die Arbeitswelt integriert werden können. Nun, die Frage kommt Jahre zu spät, denn Migration ist in den meisten Unternehmen längst ein Teil des Arbeitsalltags geworden, aber kaum ein Unternehmen beschäftigt sich wirklich damit. Wenn Unterschiede hochkochen, wird reagiert: Dann gibt es bei der Weihnachtsfeier zusätzlich zum Schnitzel auch Koscheres oder etwas mit Lamm; dann werden die Toiletten wieder auf die Bedürfnisse muslimischer Mitarbeiter zurückgebaut – anstatt sich mitten im Zeitalter der Migration mit den Bedürfnissen von Menschen verschiedener Ethnien zu beschäftigen, die sich in nie da gewesenem Maßstab miteinander vermischen.

Hilflosigkeit beim Finden von Lösungen

Natürlich gibt es keine leichten und schnellen Antworten auf alle diese Fragen, aber wenn man sich nicht mit diesen Fragestellungen beschäftigt, passiert das, wovor wir uns alle fürchten und das, was vielfach bereits zur Realität geworden ist: Das Problem ist da und wir stehen ihm weitgehend unvorbereitet gegenüber. „Unser bisheriges Asylsystem ist auf einen solchen Andrang nicht vorbereitet“, hieß es, als die Flüchtlingsströme nicht mehr zu ignorieren waren. Monate später gibt es immer noch keine konkreten Zahlen aus den zuständigen Ministerien. Aber eines wissen wir: die Entscheidungsträger Europas verlangen „Bemühungen zur Integration anerkannter Asylbewerber “ und gleichzeitig – selbstverständlich; vor der Wahl ist nach der Wahl – fordern wir von diesen Asylwerbern und Migranten, die „hier geltenden Gesetze und Regeln anzuerkennen“. Willkommenskultur versus Anerkennungskultur. Im Austausch sozusagen. Da wünschen wir viel Vergnügen bei der Umsetzung im Unternehmensalltag. Wir tragen schwer daran, dass im Inneren noch immer gerne moralische Aufträge formuliert werden, welche sich aus unserer Geschichte herleiten und unsere politische Handlungsfähigkeit beeinträchtigen. Nirgends wird das gerade während des Entstehens dieses Textes so deutlich wie in der europäischen, insbesondere der deutschen und österreichischen Migrationspolitik. Das weitestgehende Ausbleiben eines Krisenmanagements ist aber auch das Resultat eines bislang krisenfreien Agierens. Wer ständig nur Schönwetter hat, wird bei Sturm hilflos sein – wie eben auch der Verwaltungsapparat, dessen Managementverständnis auf Akten- und Regelmäßigkeit beruht. Nicht Dekadenz oder Ökonomisierung stellen unsere großen Probleme dar, sondern das sture Festhalten an Dogmen, die Erstarrung unserer Herrscherkaste. Die Adaptivität entscheidet über die Kontinuität eines Gesellschaftsmodells, nicht eherne Gesetze von Werden und Vergehen.

Die Suche nach dem Sinn

Wenn wir Menschen Sinn gefunden haben und Sinn in einer Sache erkennen können, sind wir zu höchsten Leistungen, wenn es sein muss auch zu Opfern, bereit. Es ist Sinn, woraus die Kraft kommt, die Menschen brauchen, wenn die Motivation aufgebraucht, das Ziel aber noch nicht erreicht ist. Wer ein Warum zu leben hat, erträgt fast jedes Wie, war eine Formulierung die Viktor Frankl in Anlehnung an Friedrich Nietzsche häufig gebraucht hat. Wenn umgekehrt kein Wa­rum mehr erkennbar ist, wenn der Mensch keinen Sinn mehr sieht, ist er nicht mehr zu Leistung und Verzicht bereit. Nicht selten führt dieser Zustand zu Resignation und Depression, von wo aus es nicht mehr weit ist hin zu suizidalen Gedanken oder gar zum Selbstmord. Sinn, so Viktor Frankl, kann nicht gegeben, schon gar nicht kann er gemacht werden. Sinn muss gefunden werden. Sinnmacher, Sinngeber, Sinnstifter zu sein, wird von vielen Führungskräften zeitgeistkonform, aber in Unkenntnis des Werkes von Viktor Frankl gefordert. Bei der Logotherapie und Existenzanalyse Viktor Frankls sind Selbsttranszendenz und Selbstdistanzierung zentrale Begriffe. Ersteres meint den hohen ethischen Wert der Hingabe an eine Aufgabe oder Person, letzteres das humorvolle Absehen von sich selbst. Zwei von der Selbstdistanzierung abgeleitete, sehr nützliche Techniken zum Umgang mit körperlichen Symptomen sind die Paradoxe Intention und die Dereflexion. Neurologische Ausfälle – beispielsweise lässt einen das Namensgedächtnis häufig im Stich – werden bei der Paradoxen Intention gekontert, indem man sich vornimmt, Weltmeister in dieser Disziplin zu werden, hier Weltmeister im Vergessen von Namen. Und meist tritt als paradoxer Effekt dieser Intention der neurologische Ausfall dann doch nicht ein, man erinnert sich an den Namen. Der Patient wünscht sich unter psychotherapeutischer Anleitung paradoxerweise exakt das herbei, wovor er sich fürchtet. Die Dereflexion hingegen fordert einen auf, das störende Symptom möglichst nicht zu beachten, an ihm vorbeizudenken und auf ein besseres, lohnenderes Ziel gerichtet zu bleiben – und siehe da, das Symptom verschwindet. Allgemein hilft logotherapeutisches Gedankengut unter anderem dabei, Leiderfahrungen mit Geduld und Tapferkeit zu ertragen:

„Das Leiden, die Not gehört zum Leben dazu wie das Schicksal und der Tod. Sie alle lassen sich vom Leben nicht abtrennen ohne dessen Sinn nachgerade zu zerstören. Not und Tod, das Schicksal und das Leiden vom Leben abzulösen hieße, dem Leben die Gestalt, die Form nehmen. Erst unter den Hammerschlägen des Schicksals, in der Weißglut des Leidens an ihm, gewinnt das Leben Form und Gestalt.“ (Viktor Frankl, Ärztliche Seelsorge, S. 118).

„Die Antwort, die der leidende Mensch durch das Wie des Leidens auf die Frage nach dem Wozu des Leidens gibt, ist allemal eine wortlose Antwort; aber sie ist die einzig sinnvolle Antwort.“ (Viktor Frankl, Der leidende Mensch, S. 241).

Beide Zitate, wie auch noch viele andere Stellen im Werke Viktor Frankls, zeigen deutlich, dass in Würde ertragenes, unvermeidbares Leiden Leistung ist, die den Menschen ausmacht, ihm ureigen ist. Welchen Anspruch haben wir nun heute an Sinnstiftung in der Arbeit? Dieser Frage spüren wir seit Jahren nach. Positive Rückmeldungen zu unseren Vorträgen und da vor allem zu unseren Kerngedanken und Aussagen darüber, was unserer Ansicht nach zu tun ist, um Erfolg auch in Zukunft sicherzustellen, ließen uns dranbleiben an der Idee, all das in Buchform zu bringen. Wir widmen all jenen unser Buch, denen daran gelegen ist, zu wissen und dadurch auch zu steuern, wie Arbeitsplätze der Zukunft beschaffen sein müssen, wie Macht richtig ausgeübt werden kann und wie wir Sinn stiften können für jene, die nach einer neuen Perspektive suchen. Wir widmen unser Buch all jenen, die Alternativen zum Bisherigen ausprobieren oder sich einfach die Freude an der Arbeit zurückerobern wollen.

Was gibt es Neues?

Wer viel liest, den interessiert diese Frage als Erstes. Was steht Neues in diesem Buch? Was steht in diesem Buch, was nicht schon in Tausenden anderen auch auf die eine oder andere Art geschrieben wurde? Steht überhaupt etwas in diesem Buch, das wir nicht schon wissen?

Wussten Sie zum Beispiel, dass in Deutschland jährlich rund 90.000 Buch-Neuerscheinungen auf den Markt kommen? Österreich bringt es im Jahr auf rund 8.000. 200 davon ordnet die Statistik dem Bereich Management zu. In Deutschland sind es im Jahr rund 2.500 Neuerscheinungen im Management-Sektor. Es wird also nicht vieles geben, worüber noch nicht ausführlich geschrieben wurde. Da ist es nicht verwunderlich, dass man beim Lesen diverser Management-Literatur immer wieder auf Aussagen stößt, die einem irgendwie bekannt vorkommen, die inhaltlich nicht wirklich neu sind. Die Realität klopft an die Tür, aber wir weigern uns, aufzumachen. Vor allem bei Ratgebern dominiert meist der Blick in die Vergangenheit. Das System „trial and error“ funktioniert am Computer, klappt aber im Arbeitsalltag nicht so gut. Warum nicht? Weil sich unsere Welt – auch wenn Sie es nicht mehr hören können und das wirklich auch nicht neu ist – beinahe täglich verändert und es nichts bringt, unser Verhalten an gestrige Gegebenheiten anzupassen. Aus Fehlern lernen ist zwar löblich, was aber, wenn die Umstände schon wieder ganz andere sind zu dem Zeitpunkt, an dem wir das Gelernte vermeintlich besser oder richtig machen könnten? Viele Teilnehmer unserer Vorträge und Vorlesungen wollen wissen, wie sie in Zukunft erfolgreich sein werden und was sie dafür tun müssen. Sie hören gerne die Geschichten aus unserer Vergangenheit, in der wir auch das eine oder andere richtig falsch gemacht haben, und leiten daraus ab, was sie selbst anders oder besser machen können. Wir sind umgeben von Menschen, die ihr Geld damit verdienen, jede Situation analytisch und rational zu beurteilen: Unternehmensberater, Coaches, Meinungs- und Zukunftsforscher. Solche Scheinsicherheiten kosten viel Geld. Allein für Prognosestudien werden weltweit 200 Milliarden Euro ausgegeben. Wir, die Autoren, fragen uns seit Jahren, warum wir nicht endlich damit beginnen, den Menschen und künftigen Generationen den Umgang mit Risiken und Unsicherheiten beizubringen, die nun einmal zu unserer Welt gehören. Es gibt kaum Bücher, die sich mit dem Thema Adaptivität und mit dem Umgang mit Unsicherheiten beschäftigen. Es gibt auch nur wenig Literatur über Resilienz, einmal abgesehen von psychotherapeutisch orientierten Werken. Der überwiegende Teil unserer Gesellschaft kann Überraschungen offenbar nicht viel abgewinnen. Hand aufs Herz. Wie oft gehen Sie morgens aus dem Haus, ohne nur die geringste Ahnung zu haben, wie das Wetter bis zum Abend wird? In unserer Realität ist es nicht möglich, Unsicherheiten auszuschalten, und vor lauter Kontroll- und Bürokratisierungswahn sind vielen von uns die Freude an der Arbeit und der Sinn derselben abhandengekommen. Die Realität klopft dauernd an die Tür, immer lauter, aber wir weigern uns beharrlich, aufzumachen.

Nichts gelernt aus der Krise

Ja, die Krise 2009 und ihre Folgen: Arbeit und Beschäftigung sind zur großen Herausforderung unserer Zeit geworden. An die 500.000 Arbeitslose im Jahresdurchschnitt in Österreich, 30 Millionen ohne Beschäftigung in der Europäischen Union, über 40 Millionen in den OECD-Ländern bei durchwegs steigender Tendenz sind nicht als statistische Größe, sondern als echte gesellschaftspolitische und soziale Aufgabe zu sehen. Was haben wir aus der Krise eigentlich gelernt? Für die Japaner heißt Krise „kiki“: Das eine ki steht für Krise, das andere ki für Chance. Haben wir gesehen, welche neuen Chancen wir nutzen müssen, damit wir aus unserer aktuellen Krise herauskommen? Eher nicht. Wir dümpeln in einer kumulativen Lethargie herum, hoffen, dass es bald wieder aufwärts geht und wir unser gutes altes Wirtschaften zurückbekommen („In Summe geht es uns ja ganz gut.“ „Passt schon.“). Dabei war die Zeit für neue, innovative Ansätze nie so gut wie jetzt.

Arbeit und Berufsbilder wandeln sich, aber unser Bildungssystem steckt im vorvorigen Jahrhundert. Heute gibt es kein industrialisiertes, westliches Land, das nicht über eine Änderung des Bildungssystems nachdenkt. Es kommt vermehrt zu Schwierigkeiten bei der Überleitung Jugendlicher aus dem Bildungswesen in das Beschäftigungssystem – und das auf allen Ebenen formaler Qualifikation. Unser Bildungssystem ist in der Entwicklung im vorvorigen Jahrhundert stehen geblieben. Es unterrichten Lehrer und Dozenten, die Zeit ihres Berufslebens die Schule bzw. Hochschule nicht verlassen und keinen Bezug zu den Anforderungen der Wirtschaft haben. Die Vermittlung von praxisrelevantem Wissen, die gezielte Potenzialförderung bleibt auf der Strecke. Aufgrund des technologischen und organisatorischen Wandels wird eine gute und vor allem die richtige Ausbildung immer wichtiger und die Arbeit für Geringqualifizierte weniger werden. Wie steuern wir dieser Entwicklung entgegen? Gar nicht: Reformen, die ihrem Namen nicht gerecht werden, werden vor der Wahl dem Wählervolk vor die Füße geworfen und nach den Wahlen zurückgenommen, was aber in den wenigsten Fällen schmerzhaft ist, da sie ohnehin an den falschen Ecken ansetzen. Was schmerzt, ist, dass sich nichts bewegt in unserem Bildungssystem – und das, obwohl Nationen wie Norwegen oder Finnland uns so wunderbar vorführen, wie es gehen kann. Wir müssten uns das nur abschauen.