Сломай стереотип!

«Дорогие читатели! В процессе различных тренингов по производственной системе мы давали уроки и презентации. В ходе их проведения приходилось слышать возгласы: «Мы тоже так думали», «Нам эта идея еще раньше приходила в голову». Так вот, в юности мы все хотели Бриджит Бардо, но реально имел ее другой»

В этой главе приводятся фрагменты выступлений управляющего директора Братского алюминиевого завода Сергея Викторовича Филиппова перед студентами программы «МВА-Производственные системы» Высшей школы бизнеса МГУ им. М. В. Ломоносова во время производственной стажировки, которая проходила на БрАЗе в 2008 году. Предлагаем читателю «поприсутствовать» на этих встречах и получить информацию из первых уст.

Производственная стажировка на заводе

«Добрый день. В процессе нашей работы я с вами познакомлюсь более тесно. Из вас я знаю только Алексея Горишнего, он был у меня заместителем в Новокузнецке. Ну и Женю Никитина, который работал мастером смены, когда я был старшим мастером на Саяногорском алюминиевом заводе. Если у вас включены мобильные телефоны, выключите их, пожалуйста. Я не люблю, когда телефон мешает работать. В свою очередь, уважая вас всех, свой мобильный я также поставил на беззвучный режим.

Коротко о себе: зовут меня Сергей, фамилия Филиппов. Я управляющий директор Братского алюминиевого завода. Родился в деревне под Усть-Каменогорском. Обычное детство, обычная средняя школа, затем служба в армии, у нас в деревне было «западло» в армии не служить. Проходил службу за границей, в Германии. Затем поступил в Ленинградский горный институт на металлургический факультет по специальности «цветные металлы и металлургия». В 1986 году с отличием окончил названный факультет.

Производственная система – это здравый смысл

Потом уехал в Саяногорск на пуск алюминиевого завода, где прошел путь от электролизника до директора. Работал анодным мастером, старшим мастером 5-го корпуса, заместителем начальника цеха, начальником цеха, техническим директором и директором Саянского алюминиевого завода. Далее был назначен директором Новокузнецкого алюминиевого завода. После этого в 2001 году стал первым заместителем генерального директора Красноярского алюминиевого завода, затем директором ОХМК «НОСТА», это черная металлургия. Далее директором «КрАМЗа», и вот сегодня я – управляющий директор Братского алюминиевого завода. Такая солидная трудовая биография – не следствие того, что я все время прыгал с места на место, нет. В то время шла консолидация активов алюминиевой промышленности, и я переходил с определенной задачей с завода на завод. Вот уже три с половиной года я работаю на БрАЗе.

Я не буду говорить в форме монолога, у нас будет диалог. А начнем мы с вами с вопроса.

Вопрос Сергея Филиппова (СФ): Что такое, по вашему мнению, производственная система? Попробуйте дать определение производственной системы, выдвинуть свою версию. Начнем со знакомых. Алексей, что вы можете сказать?

Алексей: Производственная система, как я понимаю, – это система устойчивых изменений, направленных на улучшение и повышение эффективности производственных процессов.

СФ: Ответ принимается.

Цель, и эта цель цифровая, осязаемая, – достижение мирового уровня по производительности труда

Евгений: Постоянные производственные улучшения, связанные непосредственно с персоналом.

СФ: Хорошо. У кого есть еще какие-нибудь мнения?

Студент ВШБ: Производственная система – это система организации производства, начиная от документации, заканчивая выпуском готовой продукции.

СФ: Понятно, от А до Я.

Студент ВШБ: То есть от нуля до реализации продукции.

СФ: Нормально! Здорово! Ваша версия?

Студент ВШБ: Набор взаимосвязанных элементов, которые обеспечивают производственные результаты.

СФ: В принципе все ваши определения в чем-то похожи. Сейчас я скажу свое определение. Для меня производственная система – это здравый смысл. Я долго выбирал. И хотя ваши определения правильны, но для меня это прежде всего здравый смысл.

Задача производственной системы – создание лояльного коллектива

Первое, что необходимо при строительстве производственной системы, – цель. Это могут быть тонны, выход по току, объем, себестоимость и т. д. Все это правильно, но мы для себя поставили одну цель, и эта цель цифровая, осязаемая – достижение мирового уровня по производительности труда. Для алюминиевого завода по технологии Содерберга – это 250-260 тонн в год на человека. Таков мировой уровень. На сегодня мы добились 218 тонн на человека, в следующем году мы выходим на 240 тонн, и в 2010 году у нас будет 250 тонн.

Кроме цели должна быть определена задача производственной системы. Мы ее сформулировали так: создание лояльного коллектива.

Идея – создание на отдельно взятом предприятии среднего класса

Почему именно такую задачу мы поставили перед собой? Потому что для производственной системы очень важна регулируемая текучесть кадров. Если текучесть кадров равна нулю, это очень плохо. Это застой, старение коллектива. Если же она высокая, идет постоянное обновление коллектива, снижается квалификация, нужны деньги на обучение. Мы вывели для себя оптимальную текучесть, равную 5 %, и она должна быть управляемой. В этом случае через 20 лет должно произойти полное обновление коллектива. Это задача.

Представьте: вы приходите в коллектив и говорите: «У нас есть цель – производительность труда 250 тонн на человека, и мы хотим, чтобы вы были лояльны к нам и к нашей цели». Вероятнее всего, люди скажут: «Нам это нужно? Зачем нам это? А что мы будем с этого иметь?» Поэтому должна быть идея, которая объединит всех. Наша идея – создание на отдельно взятом предприятии среднего класса. Что такое средний класс? По нормативам нашего министерства финансов, это заработная плата 400 долл. на человека в месяц, или 12 000 руб. В Китае средний класс получает 2000 долл. В Евросоюзе – 2400 долл. Наше видение представителя среднего класса такое: высокообразованный, высокоорганизованный, профессионально подготовленный работник, не нарушающий инструкций по технологии, по производству, по безопасности и, самое главное, не позволяющий нарушать другим. Я добавлю – обязательно лояльный к компании. И с учетом всего этого он имеет зарплату от 2000 долл. по курсу 28 руб.

Почему так важна лояльность? Потому что нам нужен классный специалист – профессионал.

Кстати, я вам расскажу немного про свое увлечение. Металлургия металлургией, но многие годы, еще до армии, я занимался профессионально киокушинкай. Киокушинкай – это контактный вид каратэ без использования защитных средств. Я достиг мастерского уровня, у меня черный пояс, второй дан. На дан я сдавал японским мастерам, сначала Кейджи Сампею, у него в мире прозвище Несгибаемый, а потом – Токуджин Иши. К сожалению, ныне его нет с нами. Сегодня я являюсь вице-президентом Федерации киокушин каратэ России. Но это так, для понимания, некий штрих к портрету.

По нашим подсчетам, 2 апреля 2009 года в средний класс войдут 50 % работников БрАЗа. Почему 2 апреля? Сначала мы поставили цель к 1 апреля, но чтобы это не было воспринято как шутка, установили срок 2 апреля.

С чего мы начинали? В 2005 году мы ликвидировали цеховую структуру управления. Я не думаю, что это был детально продуманный шаг, мы просто поняли, что нужно это изменить, и полностью ликвидировали цеховую структуру управления. Как было раньше? Генеральный директор, директор по направлению, начальники цехов и их заместители и т. д. Среди присутствующих есть начальники цехов? Если у вас на заводе есть цеха, не питайте иллюзий, что вы управляете этими цехами, в лучшем случае вы управляете своей секретаршей. Это цеха управляют вами. Цех, по сути, замкнутая производственная структура, металлическая оболочка, в которую вы никогда не влезете. Вы можете сменить начальника цеха на более открытого, это в вашей власти, но через полгода он станет точно таким же, как предыдущий. Цех не заинтересован, чтобы показывать правду, быть прозрачным. Слишком много в нем завязано, и люди скорее заинтересованы в сокрытии достоверной информации. Поняв это, мы убрали все цеха, у нас их было шесть. Мы их ликвидировали полностью, подчистую. 124 инженерно-технических работника были сокращены. Не перемещены, не переименованы, а полностью лишены своей работы, и только 13 из них получили новые назначения.

Центр управления должен быть один, и он должен быть там, где производится операция. Как можно в корпусе делать технические операции, но при этом подчиняться трем разным руководителям? Электролизники подчинялись старшему мастеру, крановщики – начальнику цеха ГПМ, операторы обрабатывающей техники – начальнику цеха ЦОТ. Что изменилось? Все работы, которые производятся в корпусе, были переданы в ответственность старшему мастеру, а в помощь ему дали механика серии. Остальные управленцы были сокращены. Подчеркну еще раз – 124 человека. Вся зарплата перешла рабочим. Повторяю, я не знал, что это было начало нашей производственной системы. Когда мы убрали цеха, появилось столько проблем! Почему-то техника ломается, а запчастей нет. Расход топлива другой, люди многие на больничном! Но не думайте, что раньше ничего этого не было. Нет, просто теперь все проблемы стали видны, их перестали скрывать. Они всплывают наверх, ты их убираешь и тем самым улучшаешь и оздоровляешь ситуацию. А при решении проблем производство совершенствуется.

Мое отношение к проблеме таково: увидел проблему – испытай к ней звериную злобу, объяви ее личным врагом, но относись к ней с уважением.

Это был 2005 год, июль месяц. Затем пошла волна по созданию производственной системы РУСАЛа. Были аудиоконференции, семинары по обмену опытом, создание дирекций по внедрению РБС (РУСАЛ бизнес-система) и т. д.

Единственный завод, который не создал дирекцию по РБС, – это БрАЗ. Уже тогда я понимал, что должны быть три основные производственные дирекции – по электролизу, анодному производству и литью. Представьте, есть у вас эти три дирекции, и вдруг создается еще дополнительная дирекция, с помощью которой в ваших дирекциях будут создаваться производственные системы. Новая дирекция будет иметь какие-то дополнительные властные полномочия, какие-то рычаги управления. Налицо столкновение интересов. Но ведь производственная система создается для того, чтобы убирать очаги напряженности, а здесь, наоборот, он создается, но уже между двумя директорами. Нельзя с помощью кого-то создать у себя производственную систему, поэтому мы на это не пошли. Скажу, что через полгода, год эти дирекции на всех заводах были ликвидированы. Поэтому, повторюсь, кроме нас, никто не создаст производственную систему.

Увидел проблему – испытай к ней звериную злобу, объяви ее личным врагом, но относись к ней с уважением

Системно мы начали подходить к созданию «РБС – Братск» в начале 2006 года. Для разработки программы мы выбрали новогодние каникулы. Понятно почему? Москва спит, никто не беспокоит. Созвал директоров по направлениям, для того чтобы написать программу действий. И вот с 1 по 10 января 2006 года мы это сделали. Написали программу несколько человек (6–8 чел.). Принесли мне этот труд, там несколько страничек: мероприятия, ответственные, сроки, экологический эффект. Не понравилось. Отправил на доработку. Через два дня принесли уже что-то такое годненькое, аккуратно прописанное, но чего-то не хватало. Поставил свои замечания, отправил снова на доработку. Через день принесли фундаментальный труд, он мне очень понравился. Начали работать, но через три месяца мы эту программу полностью переписали. Как выяснилось, она очень быстро устарела. Написали еще более полную, как мне показалось, толковую программу, начали над ней работать, через месяц устарела и она, и я это дело забросил, потому что пришло понимание – программу писать бесполезно. И все же я считаю, что тогда это сделать было необходимо. Эта программа у меня до сих пор сохранилась, лежит на видном месте, я иногда беру ее, листаю, читаю и понимаю, какие мы были наивные. Тем не менее она сыграла свою роль и, возможно, даже решающую. Очевидно, вам тоже придется написать какую-то программу для того, чтобы обрести понимание и видение вашей системы.

Когда не знаешь, что делать, сделай первый шаг

Знаете, мне нравится одна фраза, может, даже я ее придумал: когда не знаешь, что делать, сделай первый шаг. Что такое шаг? Есть опять же наше определение, не путайте с проектами улучшения. Шаг – это кардинальное и радикальное изменение структуры управления персоналом, производством, технологией, охраной труда, экономикой с обязательной ломкой стереотипов.

Шаг – это кардинальное и радикальное изменение структуры управления персоналом, производством, технологией, охраной труда, экономикой с обязательной ломкой стереотипов

Шаг может касаться как 5000 человек, так и десяти человек, если влияние этой небольшой группы на процесс велико.

Первый наш шаг – мы убрали цеховой уровень управления. Он касался сотен, тысяч людей. У нас выявилось множество проблем, ведь производство стало более прозрачным. Как раньше работал начальник цеха, у которого в подчинении было восемь корпусов? Один корпус работал плохо, другой хорошо, а средняя картина была нормальной. Он нивелировал проблемы избыточными ресурсами: сырьем, людьми, запасной техникой. Когда мы убрали цеха, мы увидели, сколько теряем на том, что в корне не решаем проблемы. Бесцеховая структура обнажила проблемы и в других сферах деятельности завода.

Логичным был второй шаг: всех, кто находился в цехах под управлением старших мастеров и занимался замерами технологических параметров, мы вывели из их подчинения и создали независимую структуру. И тут-то началось! Вдруг у нас сортность упала на 200 ваннах (по высшим сортам), а ведь это качество нашей продукции. Сразу появились вопросы «сверху»: что у вас случилось? Количество проблемных ванн резко увеличилось. Выход угольной пены оказался не 20 кг/т, а 33 кг/т, вывоз анодных кусков – не 30 тонн в месяц, а 330 тонн. Неприятно, но мы это выдержали. Вот такой шаг. У вас тоже, я думаю, есть такие проблемы. И надо иметь мужество, чтобы так поступить.

Два шага сделали, а что же дальше? Хочу, чтобы вы поняли: когда делаешь первый шаг, то видишь второй шаг, но третий почти не виден. Если ты сделал второй шаг, то стал проявляться третий шаг, четвертый почти не виден, сделаешь третий шаг и точно увидишь четвертый, пятый не виден. Видите, бессмысленно писать программу, развитие идет по шагам.

Наш третий шаг – это узкая специализация людей. Электролизники, допустим, делают самую важную операцию, а в это время возникает анодный эффект. Рабочий бросает операцию, идет устранять анодный эффект в течение 2–5 минут, возвращается и доделывает оставленную работу, и так сплошь и рядом. Мы разделили эти вещи и самые важные операции отдали людям высокой квалификации, чтобы они ни на что больше не отвлекались. При этом подняли им заработную плату. Мы рабочих поделили на богатых и бедных, это неправильно, я вам сразу говорю, и это не стыкуется с принципами производственной системы, но на тот момент это было необходимо. Когда мы начинали создание этой системы, бен Ладен – это была еще самая слабая кличка для меня на заводе. Мы разделили рабочих на богатых и бедных, примерно 50 на 50, столкнули лбами. У нас была ситуация, когда два человека дружили, а жены их рассорились: «Вы теперь богатые, а мы бедные». Когда мы их разделили, мы основным рабочим добавили, а у вспомогательных убавили заработок. Это логично, выполнению второстепенных работ легко обучить, соответственно, заработок должен быть ниже, чем у высококвалифицированных работников. Разрыв зарплаты высоко- и низко-квалифицированных работников был в два раза. Специализация позволила нам существенно повысить качество труда, снизить количество отклонений.