Играя не по правилам

Моим родителям и старшему брату, которые дали мальчишке из Бронкса все, что ему было нужно в жизни, а главное – любовь.

Моим детям, у которых я учился не меньше, чем они у меня.

Моей жене Стейси – лучшей спутнице, о которой только можно мечтать; она вдохновляла меня и поддерживала во всех начинаниях, включая эту книгу.

Предисловие

Мне посчастливилось прожить жизнь, которая предоставляла шансы, вполне соответствовавшие моему потенциалу. В ней претворилось изречение римского философа Сенеки: «Удача – это то, что происходит, когда подготовка встречается с возможностью».

Но всем, что имею, я обязан вовсе не удаче.

Будучи ребенком эмигрантов из Гаити, первые годы я провел в квартирке в Бронксе – самом бедном и опасном районе Нью-Йорка. Поступить в Корне́ллский университет и даже получать там стипендию мне позволили успехи в учебе. В начале карьеры мне попадались как отличные руководители и места работы, так и далекие от превосходных. В итоге я стал президентом американского филиала Nintendo и преуспел в этой роли не благодаря удаче, а потому, что с толком использовал каждую представившуюся возможность. Я всегда любил учиться и получать новый опыт, мое любопытство было неутолимым. Задавая бесчисленное множество вопросов, я хотел знать все – именно все, а не что-то из отдельно взятой области. Я стремился получать знания не ради самих знаний, а ради того, чтобы применять их на практике, создавая репутацию лидера и новатора. Знания помогали мне предлагать инновационные решения проблем там, где это казалось невероятным.

Благоприятная возможность появлялась, когда я видел потенциал для достижения цели там, где его еще не видели другие. Это побуждало меня выбирать нетрадиционные методы и превосходить чужие ожидания.

По мере продвижения по жизни и карьерной лестнице я адаптировал свое мышление, исходя из полученных ключевых ценных уроков. Я подступался к новой проблеме или к принятию решения, отталкиваясь от этих уроков. Они были основаны как на моем личном опыте, так и на советах других людей, что позволяло мне двигаться вперед легче и быстрее. Благодаря этим урокам и я, и компании, где я работал, воздерживались от скоропалительных решений, которые вряд ли прошли бы испытание временем.

Эти уроки будут даны под заголовком «Что с того», то есть «что из этого следует и почему это важно?». Они будут рассеяны по моим рассказам, чтобы привлечь внимание к принципиальным моментам и послужить действенными советами на вашем собственном пути.

Надеюсь, что истории из моей жизни и то, чему они меня научили, будут способствовать раскрытию вашего потенциала. Кроме того, я хочу побудить вас пользоваться любыми возможностями: как теми, что предоставляет случай, так и теми, которые создаете вы сами.

1. Прощание с другом

Самое тяжелое из моих путешествий случилось в июле 2015 года. И дело не в том, что оно стало третьей поездкой в Японию менее чем за полгода. Как и не в том, что самолет яростно трясло в течение всего перелета из-за бушевавшего рядом тайфуна.

Нет, самым тяжелым его делало то, что в Киото я направлялся на поминальную службу по своему начальнику, учителю и другу – президенту и генеральному директору Nintendo Сатору Ивате.

Сложнее всего в течение перелета было осознать, что моего друга больше нет.

Подготовиться к подобному путешествию невозможно, разве что изучить протокол церемонии: как входить в зал для прощания, как захватывать пальцами щепотку благовонного порошка и как осенять им лоб. Без сомнения, за мною будут пристально наблюдать: вряд ли на службе окажется еще один чернокожий американец. Да и в качестве президента Nintendo of America (NOA)[1] я тоже всегда привлекал внимание.

В последний раз мы встречались с господином Иватой всего за несколько месяцев до того – в марте. Электронным письмом он попросил меня вернуться в Японию как раз в районе моего дня рождения. Это было странно, поскольку я посетил Японию в конце января: традиционный, совершаемый раз в два года недельный визит, во время которого руководство компании обсуждает деловые стратегии и будущие продукты. Столь быстрый вызов обратно – дело крайне необычное.

В ответ на вопрос о целях этой неожиданной поездки господин Ивата отделался общими фразами. Я попытался было объяснить, что она нарушает мои планы – провести день рождения со Стейси, моей женой, но он и слышать ничего не хотел, настаивая, чтобы мы встретились в Киото в конкретные три дня.

Странным выглядело и то, что господин Ивата попросил меня быть у него в офисе в половине девятого утра, за полчаса до начала рабочего дня. Такая ранняя встреча несколько затруднила мне попадание в центральную штаб-квартиру Nintendo Co., Ltd (NCL)[2]. В тот утренний час здание из стекла и бетона с отделанным мрамором вестибюлем казалось особенно холодным и стерильным. В Nintendo, как и в большинстве японских компаний, основная часть сотрудников имела жестко закрепленный распорядок дня. В здании подавались звуковые сигналы в начале работы, в начале и в конце перерыва на обед. Правда, сигнала об окончании рабочего дня я никогда не слышал: возможно, компания не верила, что нужно напоминать сотрудникам о необходимости расходиться по домам.

К счастью, личная помощница господина Иваты уже прибыла в офис. Она открыла мне двери и проводила к лифту. Подъем в административную зону на седьмом этаже возможен только на одном из лифтов, и в такое время доступ в него осуществлялся только по ключ-карте.

Меня провели в небольшой конференц-зал, который стал моим офисом на время той командировки. Я снял пальто и подключился к местному вайфаю. Обычно я предпочитаю приходить заранее, чтобы успеть настроить и проверить подключение до начала деловых встреч. В Nintendo очень серьезно относятся к безопасности, и даже мне, топ-менеджеру, выдавали уникальное сочетание логина и пароля при каждом визите. Ровно в половине девятого утра за мной зашла помощница господина Иваты.

Находясь к тому моменту на посту президента компании уже более десяти лет, господин Ивата так и не переехал в просторный официальный кабинет, который некогда занимали три его предшественника, предпочитая офис попроще, где его рабочий стол примыкал с торца к другому, для конференций, рассчитанному на двенадцать человек. Помимо двух больших телеэкранов, используемых для демонстрации презентаций или разрабатываемых продуктов, в кабинете располагались шкафы, заполненные книгами, видеоиграми, геймпадами и джойстиками. Рабочее место скорее разработчика игр, чем президента компании.

После традиционного обмена приветствиями мы сели, и я смог ближе рассмотреть его лицо. После паузы он сообщил, почему настоял на нашей встрече: «Реджи, рак вернулся».

Это был шок. Да, господин Ивата сильно похудел после операции и за время борьбы с болезнью, но он казался полным энергии. Буквально несколько дней назад было объявлено о крупных инвестициях для выхода компании на рынок мобильных игр. Словом, все свидетельствовало о том, что президент Nintendo победил рак. Но тревога, которую я наблюдал сейчас, вдобавок к тому, как настаивал он на нашей личной встрече в Киото, заставила меня обеспокоиться не на шутку и очень внимательно отнестись к его словам.

Довольно долго мы беседовали о его состоянии и будущем лечении. Он рассказывал, какие передовые методы терапии собирается попробовать. В дополнение к высокотехнологичным подходам его жена готовила особые соки и протеиновые коктейли, которые он пил по утрам и в середине дня для общего улучшения режима питания. Словом, он стремился не упустить ни одной, даже самой незначительной возможности.

Через некоторое время тон разговора изменился. Господин Ивата сказал: «Реджи, это только одна из причин, побудивших меня вызвать тебя в Киото. Нужно обсудить и другие вещи. Поговорить о предстоящем запуске нашей новой консоли. Я хочу, чтобы ты увидел первые игры и опробовал прототип своими руками. Надо все тщательно спланировать: это устройство будет иметь решающее значение для будущего Nintendo».

Такая смена темы беседы была характерна для господина Иваты: деловые интересы он ставил выше личных. Уверен, он рассуждал так: ситуация со здоровьем обсуждена, пора двигаться дальше и переходить к вопросам бизнеса.

В те три дня прошла серия совещаний для обсуждения деталей продукта, который впоследствии станет известен как Nintendo Switch. Все эти встречи были чисто деловыми, но, когда мы с господином Иватой обедали вдвоем или когда поздно вечером обсуждения заканчивались и я приходил в гостиницу, мои мысли возвращались к болезни Сатору.

Нас связывала крепкая дружба, основанная на взаимном уважении: мы восхищались теми качествами, которые привносил в компанию каждый из нас. Господин Ивата, блестящий разработчик игр и программист, лично занимался многими из величайших франшиз в истории Nintendo, в том числе Pokémon, Kirby и Super Smash Bros.

Я – маркетолог и новатор в области бизнеса – генерировал новые инициативы на стыке коммерческих знаний и понимания потребителей. Мы одновременно доверяли и бросали вызов друг другу.

Отличный пример – рекламная кампания по выводу на рынок консоли Nintendo Wii, разработанная мною для Северной и Южной Америки. Дело было осенью 2006 года, после того как меня повысили с должности вице-президента по продажам и маркетингу до президента и исполнительного директора Nintendo of America. В рекламе фигурировали два японских бизнесмена, путешествующие по обоим американским континентам и демонстрирующие последнюю новинку Nintendo, делая при этом акцент на контроллере – волшебном Wii Remote.

Господин Ивата лично наблюдал за разработкой Wii Remote, которой занимались команды из Киото. Главной инновацией была технология распознавания движений, которая позволяла играть, перемещая контроллер в пространстве. В бейсбольном симуляторе игроки могли наносить контроллером воображаемые удары битой, а в теннисном – размахивать им, как ракеткой.

Реклама была невероятно убедительной, мы рассказывали о разнообразном игровом опыте, доступном благодаря Wii Remote. При этом мы старались сделать ролики веселыми и близкими аудитории: японские бизнесмены в них общались с семьями, которых встречали на своем пути. Они вместе запускали на Wii различные видеоигры, в том числе включающие в себя забавные движения и действия. Всё это происходило в непринужденной дружеской атмосфере. Каждый ролик начинался с ныне хорошо известного лозунга: «Wii would like to play» – «Wii хотите поиграть?»

Мне нравилась концепция, разработанная в сотрудничестве с агентством Leo Burnett, и я заранее поделился готовыми видео с господином Иватой. За неделю до премьеры ролика он позвонил мне домой: «Реджи, я показывал рекламу тут, в Киото. Есть кое-какие сомнения». Сомнения менеджеров Nintendo заключались в том, что японские бизнесмены из роликов общались с западными семьями чересчур фамильярно и неформально.

«Реджи, вам нужно изменить рекламу».

Обозначенная представителями штаб-квартиры Nintendo «проблема» на деле являла собой ключевой, прорывной элемент рекламной кампании, и изменить его значило поставить крест на всей работе. Мой опыт маркетолога подсказывал, что они ошибаются. Я верил, что на самом деле реклама убедительная и цепляющая. Мы продолжили обсуждение, и я попытался объяснить, почему «чрезмерная фамильярность» вовсе не проблема для наших клиентов в США, Канаде и Латинской Америке.

Добившись лишь незначительного прогресса, я сказал: «Господин Ивата, вы взяли меня в Nintendo, потому что вам нужен был сильный специалист по рынку крупнейшего региона мира. Вы видели меня в действии. Вы только что меня повысили. Теперь вам нужно довериться мне: я знаю, что делаю. И я уверен, что такая реклама сработает здесь».

После паузы, которая показалась мне вечностью, господин Ивата сказал: «Хорошо, Реджи, я доверяю тебе. Продолжай, пожалуйста». Реклама сработала, как и ряд других инструментов маркетинга, используемых в нашем регионе. У нас были лучшие показатели по продажам Wii в мире.

Грань между верностью своим убеждениям и простым упрямством довольно тонкая. Вы искренне верите в определенный план действий или за вас говорит эго? При принятии тяжелых или многофакторных решений особенно сложно понять собственную мотивацию.

Будьте честны с самим собой. Отделите желание быть правым или выиграть в споре от своих личных глубоких убеждений. Можете ли вы честно сказать, что верите в свои рекомендации, потому что они правильные? Не возражали бы вы против них, предложи их кто-то другой?

Если вы не уверены в ответе, постарайтесь внимательно и непредвзято выслушать альтернативные точки зрения. Задавайте уточняющие вопросы. Повторяйте и переформулируйте чужие мысли, чтобы оппоненты не сомневались, что вы их услышали. Продемонстрируйте понимание проблемы и осознание вами ценности других подходов.

Если вы решили остаться верным своей позиции, изложите свою точку зрения как можно более убедительно. Используйте имеющиеся у вас данные, примеры из других отраслей и собственный опыт. Закончив, предложите задать вопросы. Не пытайтесь пройтись по оппонентам паровым катком.

Находите общий язык. Когда согласие будет достигнуто, четко зафиксируйте это и переходите к остальным нерешенным вопросам. Порой они не так уж и важны, так что вы можете уступить и двигаться дальше.

Но иногда нужно проявить твердость.

Мы с господином Иватой часто подолгу разговаривали о бизнесе. Мы не всегда друг с другом соглашались, но в ходе обсуждения обычно приходили к решениям, которые прекрасно срабатывали на пользу компании.

Признаю, что я активно продвигал свою точку зрения, но делал это, сочетая настойчивость с эмпатией. Я верю в искусство делового джиу-джитсу, при котором вы настойчиво продвигаете свою идею до тех пор, пока она не получит поддержки, достаточной для того, чтобы развиваться дальше.

Впервые диагноз господину Ивате поставили летом 2014 года, тогда же прошла и первая операция. Когда он еще был в больнице, я должен был приехать в Японию на совещание по глобальной стратегии. Готовясь к поездке, я спросил господина Ивату в электронном письме, можно ли его навестить. Он ответил: «Нет, в Японии так не принято. Коллеги не посещают друг друга в больнице». Но я настаивал. Я пояснил, что хотел бы увидеть его, так как после этого лета еще довольно долго не соберусь в Японию. Мне нужно было понять, каково состояние господина Иваты на самом деле.

Он продолжал отказываться и написал: «Реджи, никто из офиса не приходил ко мне». В ответ я подчеркнул, что рассматриваю свое посещение не в качестве делового визита: «При всем уважении, господин Ивата, я хочу навестить вас не как президент американского филиала Nintendo, а как друг». Мне хочется думать, что этот решающий аргумент заставил его улыбнуться так, как он делал, когда понимал, что я не потерплю отказа. Он уступил и согласился принять меня в больнице.

Ту мою поездку в Японию координировал господин Сюнтаро Фурукава, который впоследствии стал шестым президентом Nintendo. На тот момент он был главой департамента корпоративной стратегии и правой рукой господина Иваты в Киото. Господин Фурукава провел несколько лет в Европе и свободно говорил по-английски. Он заехал за мной в гостиницу и отвез в больницу к господину Ивате, по дороге подчеркнув, насколько необычен мой визит. Господин Фурукава поделился, что буквально за несколько дней до того господин Ивата не разрешил прийти к нему нескольким менеджерам компании. Но с тех пор, как стало известно о моем грядущем посещении, он смягчился и за предыдущие двое суток принял у себя несколько других сотрудников.

Господин Ивата очень ждал нашей встречи. Мне передали, что с ним будут также его жена и дочь. Присутствие семьи обрадовало – значит, мой приход воспринимается исключительно как дружеский, а не деловой визит.

Попасть к господину Ивате оказалось нелегко. Клиника Киотского университета была основана в 1899 году – через десять лет после создания компании Nintendo. В больнице неоднократно проводили реконструкцию, причем один из корпусов был построен на частные пожертвования семьи Ямаути – основателей Nintendo. Указателей на английском почти не было, из новых помещений в старые вели лабиринты коридоров, так что добраться до палаты я смог лишь потому, что меня сопровождал господин Фурукава. Когда мы зашли, господин Ивата стоял в больничном халате и широко улыбался. Я сделал то, что делал при каждой нашей встрече, – пожал ему руку. Мы завели легкий неформальный разговор о ходе его восстановления. Выглядел он хорошо: излучал здоровье, а лицо сияло румянцем. Как и всегда, волосы были причесаны на прямой пробор. Они были чуть длиннее обычного, так что мой друг походил на японскую версию Джона Леннона из 1960-х, этот образ дополняли небольшие круглые очки. Он представил меня своей миниатюрной жене и переводил для нас, поскольку она совершенно не владела английским. Познакомил он меня и со своей дочерью – ей было около двадцати. Она заметно оживилась при моем появлении. Господин Ивата пояснил: «Реджи, она, можно сказать, твоя поклонница». «Правда, господин Ивата? – переспросил я. – Не ожидал, что в вашей семье найдутся еще мои поклонники!»

Он усмехнулся, и мы с его дочерью весело поболтали – он переводил. Девушка достала мобильный телефон и попросила разрешения сфотографироваться со мной прямо в палате. Тут господин Ивата засмеялся и спросил, не возражаю ли я.

Разумеется, я согласился, но тут возникла проблема. Я высокий мужчина, а юная японка была маленького роста, так что уместить нас на одном селфи оказалось нелегкой задачей. С озорной улыбкой и огоньком в глазах господин Ивата пришел нам на помощь. Он забрал телефон и выступил в роли фотографа, делая снимки до тех пор, пока его дочь не осталась довольна результатом.

Я верю в силу личных отношений.

Господин Ивата был для меня не только начальником. Он ценил меня не только за деловые качества. Он был настоящим другом, и эта дружба много значила не только для моего успеха в Nintendo, но и для моей жизни в целом.

Это не значит, что все коллеги по бизнесу вам друзья.

Но чем лучше вы узнаете человека, тем эффективнее вы сможете с ним работать и тем лучше будут результаты вашего совместного труда. Понимание происхождения, жизненного опыта и позиций других людей позволяет лучше решать возникающие проблемы. Это верно как для отношений начальника и подчиненного, так и для отношений сотрудников одного ранга.

В бизнесе вам нужны три типа отношений. Вам требуются учителя, которые знают, как делать вашу работу, и готовы вам об этом рассказать. Они находятся с вами в постоянном контакте. Также вам нужны наставники, с которыми можно советоваться. Они помогают понять нюансы и способны предложить альтернативные подходы и идеи. Наконец, вам необходимы покровители. Они говорят о вас в положительном ключе… особенно когда вас нет рядом.

В моей голове счастливые минуты посещения больничной палаты господина Иваты переплетаются с его похоронами, которые состоялись примерно через год. Сами похороны глубоко запечатлелись в моей памяти. После приземления в Токио планировалось совершить короткий перелет в Осаку и затем на поезде ехать в Киото, в храм, где проводилась церемония. Обычно мы так не поступали, а добирались из столицы в Киото напрямую, высокоскоростным поездом. Ехать на синкансэне немного дольше, но удобнее. Однако на этот раз времени было мало: церемония прощания была назначена на тот же вечер, а похороны – на следующий день.

От американского филиала Nintendo прибыли несколько человек. Мы переоделись в черные траурные костюмы прямо в туалете самолета. Поверьте, это непросто для человека моих размеров, тем более когда самолет трясет от турбулентности из-за надвигающегося тайфуна. Стюардессы попросили других пассажиров выпустить нас первыми, поскольку рейс прибывал с задержкой и мы могли не успеть на пересадку. Нам также помогли максимально быстро пройти стандартные пограничные и таможенные процедуры. Однако после стойки паспортного контроля нам сообщили, что стыковочный рейс могут задержать или вовсе отменить. Нужно было решить, дожидаться ли самолета или идти на синкансэн. Коллеги посмотрели на меня: если я сделаю неверный выбор, мы можем вообще не попасть на церемонию.

Я принял решение все же воспользоваться сетью железных дорог «Синкансэн». Их поезда ходят точно по расписанию, а проводники извиняются как за минутное опоздание, так и за раннее прибытие.

Когда мы оказались на вокзале Киото, времени уже практически не оставалось. В храм нужно было ехать на такси, но за ним пришлось отстоять очередь, что вызвало новую заминку. Один из коллег позвонил заранее и попросил, чтобы храм не закрывали до нашего прибытия, но непонятно было, выполнят ли эту просьбу.

Наконец мы прибыли в пункт назначения. В храме уже почти никого не было, хотя, как нам рассказали, в тот день церемонию прощания посетили более тысячи человек. Я увидел несколько знакомых лиц – управление огромными людскими потоками приняли на себя сотрудники Nintendo. Распоряжался всем господин Тацуми Кимисима. Это он в свое время нанял меня, будучи президентом Nintendo of America. На тот момент он был финансовым директором компании, а впоследствии стал официальным преемником господина Иваты – пятым президентом Nintendo.

Гроб уже готовили для похорон на следующий день и успели накрыть церемониальным покрывалом. Когда я собрался приступить к выученным заранее ритуальным действиям, господин Кимисима спросил, не хочу ли я увидеть тело. Я сказал «да».

Некоторое время я стоял перед господином Иватой. Мне нужно было смириться с тем, что мой друг, мой наставник, мой руководитель в Nintendo ушел из жизни. Именно смерть Сатору Иваты заставила меня глубоко задуматься о своей карьере и о том наследии, которое я хотел оставить в Nintendo. И не только.

2. Диктаторы, хулиганы и кровь