Делегирование: результат руками сотрудников. Технология регулярного менеджмента

В любой профессии есть свои инструменты. Инструменты руководителя принято называть компетенциями. Руководитель обеспечивает профессиональную эксплуатацию сотрудников, выполняя управленческие обязанности с помощью профессионального же применения должного, по ситуации, набора управленческих компетенций. Вот такую структуру понятий я вам предлагаю для осознанного применения регулярного менеджмента.

Для правильного выполнения каждой из управленческих обязанностей необходим целый набор компетенций. Поэтому для меня метафорический образ руководителя – многорукий Шива.

Мою версию перечня управленческих обязанностей и необходимого набора управленческих компетенций вы можете найти в приложении на странице 301.

Меня часто спрашивают: «Почему в вашем сегодняшнем перечне компетенций нет мотивации? Почему вы не учите руководителей мотивировать сотрудников?»

В своей модели регулярного менеджмента под мотивацией сотрудника я понимаю создание у него потребности в правильном отношении к работе. И создается она в результате профессиональной эксплуатации, а именно – благодаря правильному использованию должного набора компетенций. Поэтому я не учу мотивировать, а учу профессионально управлять.

Итак, у нас есть набор управленческих компетенций. Их, как вы можете увидеть в приложении, много. Базовыми, ключевыми компетенциями я считаю управленческое планирование[2], делегирование и контроль.

В менеджменте существует термин execution. Прямого перевода он не имеет, одна из версий – «управление исполнением». В моей же расшифровке execution – это подход, позволяющий правильно скомбинировать различные элементы системы корпоративного управления.

А руководитель – надеюсь, что вы воспримете эту идею без обиды – один из элементов системы корпоративного управления. К другим элементам можно отнести, к примеру, стратегию, структуру, процессы. Так вот, без управленческой квалификации руководителя подразделения даже гениальная стратегия и правильная сборка организационной структуры не обеспечат нужного результата. А профессиональный руководитель подразделения может обеспечить результат и вопреки неправильно собранной организационной структуре, правда, ему придется попотеть…

А если у компании неправильная стратегия, то вот тут уже управленческая квалификация руководителя не спасет. К примеру, компания не обеспечивает конкурентоспособный ассортимент продукции. Что могут сделать профессиональные руководители отделов продаж, сервиса и логистики? Разве что оттянуть банкротство. Правда, не факт, что профессиональные руководители будут работать в такой компании до самого ее конца.

Execution-подход обеспечивает оптимальное распределение нагрузки на все элементы системы корпоративного управления, позволяет найти временное компенсирующее решение в случае недостатков в работе каких-то элементов и запланировать устранение этих недостатков – правда, только в пределах возможного. На чудеса в регулярном менеджменте не рассчитывают.

Я предлагаю метафорически рассматривать execution-подход как «трансмиссию»: нужно выполнить декомпозицию стратегических замыслов до уровня правильных действий каждого сотрудника. По сути, так мы обеспечиваем должное качество оперативного управления, но разработка, внедрение и отладка этой трансмиссии – зона ответственности стратегического уровня.

Компетенции «Управленческое планирование», «Делегирование» и «Контроль» образуют то, что я называю коробкой передач трансмиссии execution и более всего влияют на такой параметр управления, как точность. Если вы управляете с должной точностью, то на выходе можете получить любой нужный вам набор показателей – прибыль, оборот, рентабельность, производительность – в диапазоне принципиально возможного.

Если же ваше управление не отличается точностью, то и результаты сотрудников будут в диапазоне АХЗ[3].

Лидерство или администрирование?

Во многих источниках предлагают считать основным достоинством руководителя наличие у него лидерских качеств. Правда, этот термин, в моем понимании, находится на втором месте по разнообразию трактовок и количеству присоединяемых определений: стратегическое лидерство, вдохновляющее лидерство, опережающее лидерство и тому подобные словосочетания. Для меня лидерство как качество руководителя означает влияние на людей с помощью характера, без применения полномочий, – влияние с целью направить людей в нужном лидеру направлении.

Мне кажется, что это умение наиболее важно на первом этапе развития бизнеса, на старте. Потом его необходимо дополнить административными, организующими компетенциями, в том числе – делегированием и контролем, а затем, по некоей восходящей спирали, использовать лидерство для тюнинга административных компетенций.

Исключение может выглядеть так: руководитель обладает настолько мощными лидерскими качествами, что в его компанию приходят матерые руководители и мощные эксперты, чтобы работать под руководством столь яркого лидера. В этом случае лидер проскакивает этап, на котором необходимо осваивать административные, организующие компетенции. Я видел такие структуры и на постсоветском пространстве. Возможно, – мне это неизвестно – что именно таким лидером был легендарный Стив Джобс. Но я склонен считать такие случаи скорее исключением, чем правилом. Гораздо чаще руководитель-лидер выращивает компанию и пытается ею управлять исключительно теми методами, которые обеспечили успешный рост, хотя масштаб и сложность деятельности уже требуют административного армирования. Всё осложняется тем, что и выдвигают на руководящие посты, и привлекают с рынка труда таких же мощных лидеров. Зачастую – тех, кто умеет себя таким преподнести. И во многих компаниях пытаются имитировать лидерство, ограничиваясь декламацией всякого рода духоподъемных мантр и искренне ожидая небывалого воодушевления сотрудников. Подчеркну: это моя версия соотношения значимости различных подходов к управлению.

А как быть с такой проблемой, как качество персонала на рынке труда?

Ранее я предлагал избавляться от сотрудников, от которых не удается получить нужный результат, или же если получение этого результата обходится вам слишком дорого. На семинарах мне обычно сразу задают вопросы: «А что толку увольнять, если негде взять кого-то лучше? На рынке труда нет подходящих людей… Вот мы уже два года ищем…»

Я предлагаю эту ситуацию рассматривать так: не бывает плохого рынка труда, бывает острая конкуренция за трудовые ресурсы. Обеспечить компании тот уровень конкурентоспособности, который позволит набирать с рынка людей с нужными компании характеристиками – одна из задач, которую должна решить правильно настроенная система корпоративного управления, а не руководитель. Но общий уровень квалификации управленческой команды – один из факторов формирования того самого конкурентного преимущества компании на рынке труда.

Делегирование в регулярном менеджменте

В менеджменте не существует единого общепринятого определения делегирования.

Я встречал такие определения:

• Делегирование – это перепоручение сотруднику части работы, ранее выполнявшейся самим руководителем.

• Делегирование – это предоставление сотруднику полной свободы действий для обеспечения результата.

Я рассматриваю делегирование как отправку управляющего импульса в подчиненную структуру. Есть работа в интересах дела, и руководитель определяет, кто и что будет выполнять. Как это делать правильно? Чтобы ответить на этот короткий вопрос, я и написал эту книгу.

Если руководитель неправильно формирует управляющий импульс, то становится неким «генератором помех». Если же руководитель вообще не направляет этот импульс, то становится «бутылочным горлышком». Для добросовестных сотрудников это создает определенные проблемы, а для не очень добросовестных – наоборот, питательную среду для умножения корпоративного хаоса.

До ухода в бизнес в 1988 году я работал наладчиком технологического оборудования. У нас была поговорка «Мусор на входе – мусор на выходе».

Я бы не рекомендовал рассчитывать на то, что сотрудники постоянно будут исправлять наши управленческие ошибки, им это может банально надоесть.

Делегирование дополнительно к основному назначению вносит большой вклад в формирование мотивации.

Профессионально делегированное задание легко выполнить и трудно не выполнить. Почему? «Легко» вовсе не означает, что для выполнения задания не потребуется никаких усилий. Но сотруднику будет понятна и логика работы, и методы для ее выполнения. При этом попытка не выполнить такое задание будет, по сути, означать необходимость «включить дурака» или просто бросить вызов руководителю.

В такой ситуации большинство сотрудников предпочтут выполнить задание так, как нужно. А у профессионального руководителя, кроме делегирования, в арсенале есть и такие компетенции, как управление властью, контроль, поощрение и наказание.

В системе корпоративного управления можно выделить четыре уровня делегирования.

1-й уровень: распределение корпоративных функций между структурными единицами, находящимися в прямом подчинении руководителя. Закрепляем это распределение документом «Функционал подразделения». При этом возможно, что выполнение одной функции распределяется и между разными структурными единицами путем детализации бизнес-процессов.

Пример делегирования 1-го уровня: в функционале департамента или отдела маркетинга может быть такая функция, как организация опросов клиентов компании.

2-й уровень: распределение обязанностей между сотрудниками структурного подразделения. Закрепляем это распределение документом «Функционал должности». Как правило, на этом уровне мы обозначаем, за что конкретный сотрудник отвечает в принципе.

Пример делегирования 2-го уровня: в функционале сотрудника отдела маркетинга может быть строчка: отвечает за подготовку списка клиентов для проведения опросов.

3-й уровень: поручение сотруднику выполнение постоянных заданий. Мы формулируем те действия, которые сотрудник должен выполнять по определенному алгоритму, в определенные сроки или в определенных ситуациях. Эти работы могут быть связаны с внутренними процессами подразделения, с внешними партнерами или с участием в кросс-процессах, в которые вовлечены несколько подразделений. Закрепляем это дополнением к функционалу должности либо даем ссылку на документ, регламентирующий соответствующий бизнес-процесс.

Пример делегирования 3-го уровня: регламент, обязывающий сотрудника отдела маркетинга каждый второй вторник каждого месяца, кроме января, производить отбор клиентов для проведения опроса согласно регламенту № 37 и полученный список для опроса до конца дня направлять сотруднику отдела продаж Александру Фридману[4].

Примечание. Постоянные задания могут быть закреплены и в функционале структурной единицы – департамента или отдела.

4-й уровень: делегирование конкретному сотруднику или группе разового задания – конечно, в рамках времени, оставшегося у сотрудника после выполнения задач, делегированных ему на 3-м уровне, или с их частичной отменой.

Пример делегирования 4-го уровня: руководитель отдела маркетинга делегирует своему подчиненному составление выборки клиентов из базы по определенным признакам и подготовку опросника для того, чтобы определить отношение клиентов к новому продукту компании. Или, например, тот же руководитель делегирует сотруднику разработку критериев репрезентативности выборки.

Примечание. Разовое задание может быть делегировано и в более общем виде – например, директором по маркетингу руководителю аналитического отдела департамента маркетинга. Допустим, вот так: «Хотелось бы понять, как наши клиенты отнесутся к нашему новому продукту – шпилькам для шпунделя».

Соотношение заданий 3-го и 4-го уровней выбирается в зависимости от степени неопределенности ситуации, в которой находится компания или подразделение. Во время бурного роста или в период внешнего кризиса количество заданий 3-го уровня может быть уменьшено в пользу заданий 4-го уровня.

Информация к размышлению

Я выделяю два вида обязанностей руководителя.

Первый вид: функциональные обязанности. По своему содержанию они полностью повторяют функционал подчиненной руководителю структурной единицы. Функциональные обязанности директора по логистике: обеспечить выполнение функционала департамента логистики (следует перечень).

Второй вид: управленческие обязанности – то, что руководитель обязан делать, управляя сотрудниками, для обеспечения выполнения ими нужных – в рамках функционала – действий. Делегирование – одна из компетенций для выполнения управленческих обязанностей.

Функциональные обязанности у всех руководителей разные. Управленческие обязанности у всех руководителей одинаковые по физическому смыслу и, конечно, разные по наполнению. В разных подразделениях, на разных уровнях иерархии и в разных ситуациях те или иные обязанности имеют разные приоритеты исполнения. Точно так же может и должен меняться тот набор компетенций, которые руководитель использует для выполнения управленческих обязанностей. Возможно, мои рассуждения покажутся излишним занудством, но мне важно, чтобы вы не упускали из виду структуру регулярного менеджмента.

Правильно комбинируя четыре уровня делегирования, мы обеспечиваем каскадирование нужных действий, создаем «скалярную цепь», каскад команд, о которых писал Анри Файоль[5]. И вносим вклад в сборку «трансмиссии execution».

Если в компании должным образом не выстроены 1-й, 2-й и 3-й уровни делегирования, то возникнут следующие проблемы:

• Часть действий, которые первое лицо считает необходимыми, не будут выполняться вообще или будут выполняться неправильно.

• На 4-й уровень будет смещена неподъемная нагрузка, управление в значительной степени будет осуществляться в ручном режиме, а руководитель будет вынужден заниматься не столько управлением, сколько диспетчированием.

• Разовые поручения будут делегировать в режиме «Бросай все, делай это», что создает в компании обстановку постоянных авралов и не способствует качественному выполнению заданий.

• У сотрудников будут подавляться такие качества, как инициативность и ответственность, вместо проактивной работы они будут сидеть и ждать очередного аврала.

Возможно, в вашей структуре есть описанные выше симптомы. Если так, то вам стоит настроить 1-й, 2-й и 3-й уровни делегирования.

Рекомендую учитывать, что полностью автоматизировать работу сотрудников, занятых интеллектуальным трудом, не получится, да и не стоит пытаться. Уровни 1, 2 и 3 мы относим к управлению компанией и в этой книге рассматривать не будем – по той причине, что темы, связанные с управлением организационной структурой и бизнес-процессами, очень объемные. А в этой книге я считаю правильным сосредоточиться на 4-м уровне делегирования – на делегировании сотрудникам (независимо от их должностей) разовых поручений.

Я предоставлю всю информацию, которая в принципе может быть вам полезной. При этом я рекомендую рассматривать ее в качестве базы, и для выбора конкретных подходов к реальной управленческой ситуации учитывать контекст этой ситуации. Как его учитывать? Об этом я обязательно расскажу в следующих главах.

Как я уже говорил в предисловии, я предлагаю вам учебник, а не решебник.

Я считаю, что самое сложное – управлять сотрудниками, выполняющими интеллектуальную работу. В этой книге я расскажу о том, как правильно делегировать сложные, продолжительные по времени выполнения поручения сотрудникам любого уровня, работающим головой. При делегировании в более простых управленческих ситуациях просто выбрасывайте из моей технологии все лишнее.

Мне нравится сравнивать руководителя с поваром. Повар знает все технологии обработки пищевых продуктов и разбирается в приправах, но в процессе приготовления использует комбинацию этих технологий, позволяющую получить нужное блюдо. При этом он учитывает многие факторы: качество продуктов, предпочтения и возраст потенциальных едоков, тип плиты и материал, из которого сделана сковородка.

В чем суть делегирования сотруднику разового задания?

Немного лирики. Если предложить ребенку изобразить начальника, то он легко справится с этой задачей: наверняка примет важный вид и начнет раздавать указания. Более того, существует и такой образец «пролетарского юмора»: «Не умеешь работать? Иди руководить!»

Информация к размышлению

Нас всех учили в школе играть в баскетбол, и любой из нас сможет хоть сейчас сыграть в эту спортивную игру. В чем суть игры? Нужно вести мяч с ударом об пол одной рукой и в итоге забросить его в кольцо команды-соперника. Игроки другой команды будут пытаться отобрать у вас мяч. Допустим, вы меня спрашиваете: а как правильно бросить мяч так, чтобы увеличить вероятность попадания в кольцо? Вопрос мне покажется странным. Чего тут думать? Берешь мяч, прицеливаешься и – бросаешь. Но при броске у нас очень много вариантов: как стоять, сгибать ли колени, разворачивать ли корпус относительно бедер, под каким углом кисти рук должны располагаться к предплечьям, а локти – к плечам, на какую высоту следует поднимать мяч перед броском…

Я не знаю ответа ни на один из этих вопросов, я никогда не занимался баскетболом профессионально. Но я уверен, что эти ответы существуют. Более того, есть рекомендации по совершению бросков из разных игровых положений, тактика ведения мяча с уменьшением вероятности его перехвата соперником, методы перехвата мяча без нарушения правил и упражнения, позволяющие развить мышцы и координацию, необходимые для оптимального выполнения игровых приемов. Умею ли я играть в баскетбол? Да. Вопрос в том, насколько профессионально.

Так вот, о делегировании. Очень много источников призывают делегировать, и применение этой компетенции кажется абсолютно понятным – так же, как и бросок мяча в корзину. Есть виды деятельности и виды спорта, где входной порог сложности кажется низким: и я, и профессиональный баскетболист бросаем мяч на первый взгляд одинаково, но с огромной разницей в результативности.

Вернемся к «коробке передач трансмиссии execution», набору ключевых компетенций «Управленческое планирование», «Делегирование» и «Контроль».

Благодаря использованию компетенции «Планирование» руководитель должен получить представление о целях, рисках и приоритетах. Возможно, он захочет привлечь к планированию сотрудников и делегирует им формулировку целей и расстановку приоритетов. Потом, используя компетенцию «Контроль», оценит их предложения и уже затем делегирует им выполнение определенных действий для достижения поставленных целей. Но, возможно, руководитель предпочтет планировать самостоятельно, сформулировать параметры задания и уже потом делегировать его подчиненному. Варианты могут быть разными.

Суть делегирования разового поручения: руководитель должен обеспечить сотрудника информацией о поручении, достаточной для его выполнения, и предоставить ему полномочия, необходимые для самостоятельных действий.

Всего-то. И вот тут начинаются сплошные «Как?», о чём мы и будем говорить в следующих главах. Делегировать или не делегировать? Вопрос кажется странным. Объем работ, за который отвечает структурная единица, должен быть таким, чтобы руководитель просто не смог бы с ним справиться в режиме «Я – основная движущая сила, а вы – на подтанцовке», даже при сверхурочной работе. Если же он справляется при полноценном по количеству штате, значит, нагрузка явно недостаточна.

Ответ один: да, делегировать.

Ицхак Кальдерон Адизес[6] дал нам отличный термин: производство результата. Применительно к руководителю это следует понимать как выполнение работы специалиста, не связанной с выполнением управленческих обязанностей (которые выполняются путем применения управленческих компетенций). Так вот, приоритетное занятие для руководителя, начиная уже с уровня отдела, – управление. Именно выполнению управленческих обязанностей руководитель обязан уделять основное внимание, правильно расставляя приоритеты. На управление не может не хватить времени, так как не бывает нехватки времени, бывает неверная расстановка приоритетов. Сам руководитель может вообще не производить никаких результатов, но не имеет права не уделять должного внимания управлению. К сожалению, у многих руководителей все происходит с точностью до наоборот. Я часто слышу такие слова: «Да когда же мне управлять, если полно работы?» Что на это ответить? Овладейте компетенцией «Управленческое планирование» и научитесь ею пользоваться.

И опять вспомним про многорукого Шиву…

В этой книге я описываю только технологию делегирования, но иногда буду показывать необходимую связь и с другими компетенциями.

При профессиональном использовании делегирования мы получаем разнообразные выгоды.

Выгоды для руководителя:

• Освобождение от работы, не входящей в обязанности руководителя.

• Появление дополнительного времени для управления сотрудниками.

• Возможность сосредоточится на задачах более высокого, стратегического уровня и действовать проактивно.

• Обеспечение роста производительности и качества работы.

• Получение удовольствия от профессионального роста подчиненных.

• Резкое снижение хаотичности работы сотрудников при вашем временном отсутствии.

• Формирование более профессиональной команды.

Выгоды для ваших подчиненных:

• Развитие своей квалификации.

• Увеличение своей рыночной стоимости.

• Рост удовлетворенности работой благодаря выполнению более сложных заданий.

• Повышение самооценки и мотивированности.

Выгоды для компании:

• Рост отдачи от инвестиций в персонал.

• Развитие кадрового резерва.

• Повышение конкурентоспособности на рынке труда.

• Повышение эффективности и скорости работы структуры за счет рационального понижения уровня принятия текущих решений.

Информация к размышлению

Препятствием к эффективному управлению сотрудниками вообще и к делегированию в частности может служить нарушение нормы управляемости. Если речь идет об управлении людьми, занятыми интеллектуальным трудом при высокой доле разовых сложных поручений, то в качестве такой нормы лучше принять количество от 5 до 9 сотрудников на руководителя. Ее можно превысить, если нравственность и профессионализм сотрудников находятся на высоком уровне. Норма эта, казалось бы, стала канонической, и тем не менее она нарушается почем зря. В итоге руководитель просто не имеет возможности полноценно управлять сотрудниками, ибо не может уделять каждому из них нужное для этого количество времени.

Основные тезисы главы 1

1. Регулярный менеджмент – системный и материалистический подход к управлению, описывающий, что, как и почему должен делать руководитель, управляя подчиненной структурой и сотрудниками, чтобы обеспечить достижение нужных целей.

2. Руководитель должен понимать свои управленческие обязанности и перечень компетенций, необходимых для профессионального выполнения этих обязанностей.

3. В регулярном менеджменте не предусмотрено «главных секретов» и «серебряных пуль», есть базовые знания и умение руководителя их применять.

4. Руководитель должен изучать учебники и не сможет научиться управлению по решебнику.

5. Делегирование – одна из ключевых управленческих компетенций, обеспечивающая передачу управляющего импульса в подчиненную структуру. Иначе руководитель столкнется с ситуацией «Мусор на входе – мусор на выходе».

6. Мы изучаем комплексную технологию делегирования сложных, многоуровневых задач, которые будут выполняться в течение продолжительного времени. Для делегирования простых заданий, которые можно выполнить в одно действие, вам нужно отсечь в этой технологии то, что, по вашему мнению, будет лишним.

7. Любая управленческая технология, в том числе делегирование, не предполагает выполнения некой последовательности «ритуальных» действий без понимания их физического смысла и оценки уместности их использования в конкретной ситуации.

8. Руководитель, требующий простых рецептов по управлению вообще и делегированию в частности, еще не готов быть руководителем, так как не понимает сути управления.

2

Как перестать работать за подчиненных и выйти из образа перегруженного ишака

Если вы дирижер, то управляйте оркестром. Незачем хватать то тромбон, то скрипку – при таком подходе произведение неизбежно будет напоминать кошачий концерт.

Дон Фуллер, эксперт по инженерной психологии

Итак, мы говорили о том, что на самом деле с точки зрения логики управления перед руководителем не должен стоять вопрос «Делегировать или не делегировать?» По моим наблюдениям, большинство руководителей эту самую логику разделяют, но в реальной жизни можно увидеть большое расхождение между теоретическим, декларативным согласием и практическим его воплощением. Руководители перегружены работой, которую могли бы выполнять их подчиненные. Они заняты производством результата, а на управление у них «не хватает времени».