Customer Success. Практическое руководство

«Компаниям нужно доказывать свою ценность для клиентов – день за днём, месяц за месяцем, год за годом».

В этой главе дам базовые понятия по CS, а также расскажу, что CS даёт компании и клиентам.

1.1. Что такое CS?

В первую очередь, Customer Success – это бизнес-стратегия, направленная на удовлетворение потребностей клиентов и улучшение их взаимодействия с продуктом или услугой на протяжении всего жизненного цикла подписки.

В то же время эта стратегия подразумевает не столько поддержку и обслуживание после продажи, сколько проактивное взаимодействие с целью увеличения уровня удовлетворённости клиентов. Это, в свою очередь, способствует увеличению уровня удержания клиентов, повышению продаж, формированию хорошей репутации и получению новых клиентов по рекомендациям от других клиентов.

Сегодня продукты становятся всё более однотипными. Уникальным конкурентным преимуществом является опыт, который вы предоставляете клиентам. Исследования показывают, что удержание существующего клиента в 5 раз дешевле, чем привлечение нового. Таким образом, CS становится ключевым инструментом для устойчивого роста.

CS помогает бизнесу:

1) превратить клиента в партнера. Довольный клиент становится вашим стратегическим партнёром. Он не только остаётся верен бренду, но и активно рекомендует его своему окружению;

2) максимизировать ценность клиента (LTV – показатель прибыли, которую компания получает за все время взаимодействия с конкретным покупателем). Удовлетворённость клиента открывает дверь для допродаж, что увеличивает долгосрочную ценность клиента;

3) оптимизировать затраты на привлечение клиентов. Инвестиции в удержание текущих клиентов меньше, чем затраты на привлечение новых;

4) стабилизировать «неожиданный отток». Работа с довольными клиентами обеспечивает более предсказуемый доход и снижает риски неожиданного оттока;

5) улучшить репутацию на рынке. Положительные отзывы и рекомендации клиентов формируют благоприятный имидж компании, что укрепляет доверие потенциальных клиентов.

Приведу пример из моей работы, который наглядно демонстрирует, как эти функции реализовываются на практике.

Однажды во время общения с крупным клиентом я выяснил, что у их компании есть интерес к улучшению методов анализа конкурентов. По их предположению, это поможет оптимизировать ценовую политику. Я стал подробно выяснять, почему они так считают, по каким параметрам они хотят мониторить конкурентов и т. д.

В конце разговора у меня было достаточно информации, чтобы понять, чего хочет клиент. С этими наработками я обратился к нашей команде разработчиков, и они подтвердили, что могут адаптировать текущие инструменты для более глубокого анализа конкурентов.

После этого мы предложили клиенту пробную версию обновлённого инструмента анализа конкурентов. Он согласился. Во время тестирования мы регулярно собирали обратную связь от клиента и оперативно вносили необходимые корректировки.

В итоге клиент получил необходимый инструмент, а мы увеличили ценность клиента для компании с минимальными затратами.

Уверен, что если бы в компании не было CS подхода, то такой кейс был бы невозможен.

1.2. Роль CS в компании

В современных компаниях CS – это уже не просто дополнительный отдел. Напротив, он стремительно становится критическим компонентом для бизнеса и выходит на первый план стратегического планирования и принятия решений. В этом отношении он влияет на:

• бизнес-моделирование, потому что предоставляет важные данные для моделирования бизнес-сценариев, например, по уровню удержания клиентов и lifetime value;

• высокоуровневый менеджмент, потому что в стремящихся к инновациям организациях роль CS-директора часто эквивалентна роли C-level руководителей, таких как COO или CMO;

• продуктовую стратегию, потому что владеет «инсайдерской информацией» от клиентов за счёт тесного взаимодействия с ними.

Конкретнее об интеграции и взаимодействии CS с другими отделами поговорим в следующей главе «CS в контексте других ролей компании».

1.3. Значение CS: клиент vs компания

О значении CS говорил в п. 1.1. Что такое CS?. Здесь приведу таблицу, в которой покажу пользу CS и для клиента. Так будет понятнее, как позиционировать CS отдел.

Таблица. Зачем CS клиенту и компании?

CS в современном мире перестал быть просто функцией или отделом в компании. Это философия, направленная на создание долгосрочных, взаимовыгодных отношений с клиентами. В следующих главах мы рассмотрим, как компании могут внедрять и масштабировать этот подход, чтобы увеличивать свою рентабельность и стабильное положение на рынке.

«Убедитесь, что каждый сотрудник вашей компании точно знает, какую ценность ищут ваши клиенты и как ваша компания и сотрудник, в частности, могут на это повлиять».

В этой главе опишу особенности ролей на примере строительного магазина. Расскажу о 5 классических ролях в компании и объясню, чем чревата путаница в них, а главное, как этого избежать. В конце покажу кейс об инженере-проектировщике крупной компании.

2.1. Роли и их специфика на примере строительного магазина

Существует 5 ролей (отделов) в компании, которые отвечают за взаимодействие и работу с клиентом и продуктом: Account manager, Project Manager, Product Manager, Support Manager и Customer Success Manager. Что касается CS, то чаще всего, особенно в небольших компаниях, его роль выполняют project (Pj) или account (A).

Если в начале становления компании такой подход уместен с целью экономии ресурсов, то по мере роста компании совмещение ролей или неправильное понимание роли CS приводит к негативным последствиям: низкой продуктивности, снижению лояльности клиентов и т. д.

Чтобы вы лучше поняли, как работают роли, предложу простую аналогию. Представим в качестве компании строительный магазин. Теперь попробуем соотнести 5 ролей по позициям в нашем выдуманном магазине.

A (Account) – продавец-консультант. В магазине он помогает клиентам подобрать строительное оборудование и инструменты. Продавец-консультант предлагает товары на основе текущих запросов клиентов, а также рассказывает об акциях и спецпредложениях. Таким образом, он стимулирует их к покупке.

CS (Customer Success) – персональный продавец-консультант. Он помогает клиентам решать более сложные задачи, такие как выбор оборудования для конкретного строительного проекта. Он предоставляет информацию о продуктах, советует оптимальные решения и помогает в составлении комплексного списка необходимого оборудования и материалов.

Он отвечает за организацию обучающих семинаров для клиентов и внедрение новых сервисных услуг. Эта роль включает тесное взаимодействие с клиентами для понимания их потребностей и обеспечения успешного использования приобретённой техники в их проектах.

S (Support) – сотрудник информационного стенда. Он отвечает за помощь в решении проблем после покупки. Если клиент обнаруживает недостатки в приобретённом оборудовании или инструментах, сотрудник информационного стенда помогает в обмене товара или возврате денег.

Pr (Product) – заведующий отделом товаров. Он управляет ассортиментом строительной техники и инструментов в магазине. Отвечает за закупку, наличие и качество товаров, а также за их соответствие потребностям клиентов.

Pj (Project) – специалист по управлению проектами (замдиректора магазина). Он сфокусирован на помощи в ведении проектов клиентов от начала и до конца. Основная задача – это реактивное решение задач, возникающих в процессе реализации проекта клиентом, без углубления в долгосрочные потребности или стратегическое планирование успешности проекта.

Pj обеспечивает выполнение всех этапов проекта клиента, доступность ресурсов для покупателя и решение любых проблем в случае их возникновения. Это включает координацию между различными отделами магазина для обеспечения своевременной поставки товаров, поддержку в технических вопросах и быстрое реагирование на запросы клиента в процессе реализации проекта.

Ещё раз подчеркну, что Pj работает на решение оперативных задач (реактивный подход), а CS работает над стратегическими вопросами клиента (проактивный подход).

Думаю, теперь вам стало яснее, как эти роли отличаются друг от друга.

Таблица. Особенности взаимодействия различных типов менеджеров с клиентами

2.2. Почему возникает путаница в ролях?

На это влияют 3 основные причины:

1. Сходство в задачах – несмотря на уникальность каждой роли, все они направлены на одну главную цель: обеспечение наилучшего опыта для клиента. По этой причине бывает, что одна стратегическая цель приводит к дублированию тактических задач.

2. Динамичный характер бизнеса – как правило, это касается новых и быстрорастущих компаний, где роли могут изменяться, а также тех случаев, когда бизнесу приходится адаптироваться под внезапные условия рынка, например пандемию.

3. Недостаток чёткой коммуникации – в отсутствие ясно определённых ролей и ответственностей сотрудники могут начать выполнять задачи, которые традиционно не входят в их компетенцию.

Для наглядности приведу кейс, а вы попытайтесь ответить, какой причиной вызвана ситуация.

Крупное архитектурное бюро через давнего подрядчика закупило новое ПО. После чего столкнулось с проблемой: главный инженер-проектировщик не может эффективно использовать новые инструменты 3D-моделирования для разработки строительных проектов.

В этом случае задача CS заключалась в проведении индивидуального обучения и консультирования, чтобы обеспечить плавный переход на обновлённую версию ПО и демонстрацию преимуществ новых функций для рабочего процесса бюро.

Но вместо этого инженеру-проектировщику пришлось пройти несколько «кругов ада», где его встречали то Account, то Support.

Account, с которым обычно взаимодействовал инженер-проектировщик и к которому он обратился в первую очередь, стремился быстро решить вопрос клиента, но был не полностью осведомлён о технических нюансах обновления. По этой причине он предоставил лишь общие рекомендации и направил клиента к обучающим материалам на сайте.

Инженер-проектировщик также отправлял запрос в техподдержку, но Support не смог предложить решение, потому что его задача – решение технических проблем, а не обучение пользователей.

В результате клиент чувствовал себя «брошенным», что привело к снижению продуктивности и удовлетворённости от продукта. В конечном счёте успех был достигнут, но только после того как CS узнал об этой проблеме. Правда, если бы A или S вовремя сообщили ему о проблеме клиента, то добиться решения можно было бы быстрее, позитивнее и с меньшими временными издержками.

Для решения ситуации CS провёл встречу с инженером-проектировщиком, чтобы убедиться, что тот освоил новые инструменты. Также CS направил полный пакет обучающих материалов и дополнительно организовал встречу с экспертом для проведения обучения.

Что стало причиной неприятной ситуации? Этому послужило классическое дублирование задач и невыстроенная должным образом коммуникация между сотрудниками.

2.3. Как избежать путаницы ролей?

Для этого нужно:

1. Определить роли и распределить ответственность – создать подробное описание для каждой должности, где чётко указаны задачи и сферы ответственности. Это поможет избежать пересечения функций и недопонимания.

2. Сделать регламент взаимодействия между отделами – прописать процедуру координации действий между отделами, например, как CS должен передать возможность доппродажи Account, в каких случаях и кто должен инициировать такие действия.

3. Формализовать процессы – например, разработать специальный протокол или алгоритм действий при идентификации возможности доппродажи. Он должен включать шаги по передаче информации, согласования с клиентом и заключению договора.

4. Проводить регулярные встречи и отчёты – проведение регулярных собраний и составление отчётов о проделанной работе позволяет отслеживать выполнение функций и корректировать действия в случае отклонения от установленных процедур.

Отмечу, что даже внедрение одного из перечисленных пунктов значительно улучшит эффективность работы.

2.4. Точки взаимодействия CS и других менеджеров

CS должен взаимодействовать со всеми менеджерами. Иначе он не сможет помочь клиенту достичь целей. В кейсе про инженера-проектировщика я уже объяснял, что CS был обязан коммуницировать с Account и Support. В противном случае все вовлечённые в данный процесс стороны теряют время на каком-то из этапов.

Таблица. Точки взаимодействия CS и других менеджеров

«Мы не одержимы конкурентами, мы одержимы клиентами. Мы начинаем с того, что нужно клиенту, и работаем в обратном порядке».

Это одна из важнейших тем для любого CS. Без понимания что такое Ideal Customer Profile невозможно быть эффективным CS. В этой главе не только расскажу о ICP, но и подробно разберу 4 главных инструмента для его создания.

3.1. Общие сведения

Ideal Customer Profile (ICP, в переводе с английского «профиль идеального клиента») – конкретное описание компании или человека, которому ваш продукт или услуга будут максимально полезны. ICP – не просто описание категории клиента, а создание чёткого, подробного портрета компании или лица, которое получит наибольшую выгоду от вашего продукта и взаимодействие с которым, скорее всего, будет долгосрочным.

Понимание «идеального клиента» позволяет направить все усилия на привлечение и обслуживание аудитории, которой наиболее необходим ваш продукт. Это сокращает репутационные риски и отток клиентов, уменьшает затраты на их привлечение и повышает вероятность удержания клиентов на длительный срок.

К преимуществам ICP относятся:

• целевая реклама – с ICP вы знаете, куда направлять рекламные усилия, минимизируя затраты на нецелевую аудиторию;

• оптимизация продаж – продажи становятся более эффективными, так как команда фокусируется на потенциальных клиентах с наибольшей вероятностью конверсии;

• лучший клиентский опыт – понимая потребности и ожидания идеального клиента, можно предлагать наиболее релевантные решения и услуги.

3.2. Как сделать ICP?

Для этого нужно:

1) проанализировать текущих клиентов – исследуйте своих лучших текущих клиентов. Кто из них получает наибольшую выгоду от вашего продукта? Кто является наиболее лояльным?;

2) определить ключевые характеристики – это могут быть отраслевые особенности, размер компании, географическое расположение, бюджет и др.;

3) «написать» портрет – опишите компанию или конечного потребителя, которые соответствуют этим характеристикам;

4) проверить и откорректировать – по мере работы с клиентами и получения новых данных ваш ICP может и должен корректироваться.

3.3. Основные инструменты для сбора данных

В своей практике для сбора данных я применял всего 4 инструмента, но их было вполне достаточно, чтобы составить портрет «идеального клиента».

С помощью интервью вырисовывается понимание, почему покупатели выбрали ваш продукт, какие проблемы он решает и какие результаты они получают. Вопросы можно разделить на следующие группы:

А. О выборе продукта. Что было ключевым фактором в решении выбрать наш продукт в сравнении с альтернативами на рынке? Какие особенности продукта были наиболее важны при принятии решения о покупке?