- -
- 100%
- +
Эта книга посвящается моей жене Кристин.
Ее любовь и поддержка позволяют преодолеть любые преграды.
Harry Chambers
My Way Or The Highway
The Micromanagement Survival Guide
Berrett-Koehler Publishers, Inc.
San Francisco
© 2004 Berrett-Koehler Publishers, Inc.
© 2004 by Harry Chambers.
Автор предисловия и научный редактор русского издания Э.В. Вергилес, кандидат экономических наук, профессор, директор Института магистерской подготовки МЭСИ
Переводчик – Леонид Дмитриев
Книга впервые была опубликована «Berrett-Koehler Publishers, Inc.», 235 Montgomery, Suite 650, San Francisco, CA 94104-2916, USA.
Все права защищены.
Издано при содействии Института магистерской подготовки МЭСИ.
Предисловие к русскому изданию
Выпущенные издательством «Претекст» в 2005-07 гг. книги Люка де Брабандера «Забытая сторона перемен. Как творческий подход изменяет реальность», Джоан Голдсмит и Кеннета Клока «Пора проснуться! Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников», Джеймса Борга «Сила убеждения. Искусство оказывать влияние на людей», Маргарет Хеффернан «Чистая правда. Откровения современных деловых женщин», Джона Перкинса «Исповедь экономического убийцы» вызвали большой интерес у менеджеров. Особое место в этом ряду занимает книга Гарри Чемберса «Микроменеджмент», впервые изданная в 2004 году в США, которая может служить пособием по курсу «Прикладной менеджмент» для слушателей бизнес-школ, настоящих и будущих руководителей, а также преподавателей.
Гарри Чемберс, тщательно анализируя микроменеджмент, рассматривает его как особый стиль управления, который предполагает дотошный контроль работы подчиненных со стороны менеджера вместо осуществления им общего руководства и определения стоящих перед ними глобальных задач. Рассказывая в своей книге о «неуправляемых» и о тех людях, наделенных властью, которые не умеют совладать с собой, автор показывает, как можно научиться «держать удар», изменив свою реакцию на них. Есть люди, которые совершенно не терпят подчинения. Любые попытки повлиять на них или очертить круг их обязанностей воспринимаются ими как придирки. Многих раздражает слишком пристальный контроль их работы. Однако дело здесь может быть не в микроменеджменте, как таковом, а в личностных качествах менеджера, таких как дотошность или неуверенность.
Излишний контроль подчас вызывает у подчиненных негодование, подрывает доверие к менеджеру и его работе. Однако руководители должны знать, что иногда работники могут под этим предлогом отлынивать от надлежащего исполнения своих обязанностей, а ленивые – пытаться избавиться от давления менеджера. Но менеджера, который постоянно контролирует все происходящее, может действительно заботить работа отдела и ее качество.
Гарри Чемберс предлагает формулу микроменеджмента, в которой значительное место отведено беспорядку, воспринимаемому микроменеджером как сигнал к действию; неумению распределить функции и нежеланию делиться властью. Эти рассуждения автора подтверждаются хорошо узнаваемыми деловыми ситуациями каждодневной административной работы и помогают повысить эффективность взаимодействия в коллективе. Примеры, которые он приводит в своей книге, знакомят читателя с навыками, позволяющими избежать такого пагубного стиля управления и выявить предрасположенность к нему.
По мнению Гарри Чемберса, очень важно уметь поставить себя на место другого, то есть сократить разрыв в восприятии действительности между объектом и субъектом микроменеджмента. Если в результате взаимодействия руководителя и подчиненного снижается темп, качество и эффективность работы, это и есть микроменеджмент.
Э.В. Вергилес, кандидат экономических наук, профессор, директор Института магистерской подготовки МЭСИ
От автора
Когда я собирал материалы для корпоративного тренинга «Как не попасть в ловушку микроменеджмента», поисковые системы выдали мне более 25000 ссылок по запросу «микроменеджмент». Масса информации, но ни одного печатного издания! Совершенно очевидно, что эта тема заслуживает самого серьезного изучения, однако никто до сих пор даже не удосужился дать определение понятию микроменеджмента, не говоря уже о стратегии борьбы с ним.
В этой книге я попытался заполнить образовавшийся пробел и дать достаточно четкое объяснение микроменеджменту. Надеюсь, что книга научит вас отделять миф от реальности и вооружит методами диагностики и искоренения этого негативного явления. В ней вы найдете и специальные коммуникативные модели, с помощью которых можно скорректировать ситуации, создаваемые микроменеджментом.
В работе над книгой принимали участие те, кто на собственном опыте столкнулся с микроменеджментом и готов был поделиться своим опытом и знаниями с другими. Особенно мне бы хотелось поблагодарить свою жену Кристин – ее вклад в создание этой книги трудно переоценить. Благодаря ее поддержке и редакторскому таланту разрозненные заметки превратились в книгу. Она помогла мне не отклоняться от темы и закончить уже давно начатую работу. Это уже шестая моя книга, но ни одна из них не смогла бы увидеть свет без самоотверженной помощи, ума и таланта Микки Битти. Каким-то невероятным образом ей удается разобраться в сумбуре моих мыслей, превратить их в рукопись и при этом еще и уложиться в сроки.
Кэтрин Уилсон, доктор наук, очень помогла мне в разработке метода исследования микроменеджмента, а также в анализе и обработке собранного материала. Именно она следила за тем, чтобы мы получили объективные данные, а не те, которые удобны мне. Ее вклад очень важен.
Хочется отдельно поблагодарить всех, кто поделился со мной информацией и поведал случаи из жизни:
Лэни Арредондо, Том Батлер, Стив Бедихаймер, Карен Бишоп, Джо Борк, Кевин Брейди, Тим Грин, Джон Гэмбл, Мэри к. Деккер, Уильям Лэмптон, Билл Макилуэйн, Уэнди Макколл, Рон Мельхиорр, Кевин Муди, Деб Смит, Нора Уолш, Кен Фатч, Билл Хердмэн, Пол Хэлверсон, Джуди Хэннан, Джулия Шарп.
И огромное спасибо всем тем, кто пожелал остаться неназванным! Ваш творческий вклад неоценим! Исследование микроменеджмента, которое легло в основу этой книги, состоялось благодаря усилиям очень многих людей. Мне также хотелось бы поблагодарить Стивена Пьерсанти, Дживана Сивасубра-маниама и многих других работников издательства «Berrett-Koehler». Это мой первый опыт сотрудничества с ними, но я с уверенностью заявляю, что концепция работы этого исключительного коллектива совершенно уникальна. Люди, которые работают в этом издательстве, действительно понимают, что значит гармоничное сотрудничество.
Гарри Чемберс, сентябрь, 2004
Часть I
Микроменеджмент. Миф и реальность
Введение
Термин микроменеджмент стал одним из новомодных словечек, уверенно закрепившихся в деловом жаргоне. Многие используют его как ругательство, когда им не нравится чей-то стиль управления. К сожалению, не все понимают до конца значение этого термина, как и слова «эмпауэрмент»: все глубоко уверовали в него, но никто толком не представляет себе, что это такое. Мало кто хочет быть микроменеджером, но ещё меньше желающих испытать воздействие микроменеджмента на себе. Всем известно, что микроменеджмент – это плохо, но вряд ли кто-нибудь может дать ему чёткое определение. Как правило, мы по-настоящему «узнаём» его только тогда, когда сами с ним непосредственно сталкиваемся. В этой книге я постараюсь показать, что, несмотря на неоднозначность поведения разных микроменеджеров, самому явлению можно дать чёткое определение, отделив, наконец, миф от реальности.
Расширенное толкование
В понимании обывателя микроменеджмент – это определённые изъяны в поведении людей, наделённых властью. Безусловно, микроменеджмент способен проявляться на всех уровнях управления. Но на самом деле сфера его влияния намного шире, она выходит за рамки отношений начальник – подчиненный. Существует категория людей, которых называют «неуправляемыми». Стоит только навесить на кого-нибудь этот ярлык, как он тут же начинает требовать к себе «особого внимания», даже контроля, стремясь подчинить себе окружающих и оказывая на них нежелательное влияние.
Многие черты микроменеджмента, характерные для деловых отношений, можно встретить и в частной жизни. Взаимоотношения между друзьями, супругами, родителями и детьми могут иметь такие же изъяны. (Например, моя жена, Кристин, убеждена, что я написал автобиографическую книгу. Читая её, она всё время повторяла: «Это же про тебя!»). Не надо обладать особым даром обобщения, чтобы без труда найти сходные черты между тем, что происходит у вас дома и в офисе.
Микроменеджмент массового поражения
Микроменеджмент может затрагивать все сферы человеческой жизни, действовать в любых комбинациях взаимоотношений между:
– начальниками и подчинёнными,
– советами директоров и генеральными директорами,
– поставщиками и клиентами,
– коллегами по работе,
– смежными структурами,
– друзьями,
– родителями и детьми,
– родственниками.
Этот перечень может быть бесконечным. Стоит упомянуть здесь отношения учителей и учеников, правительства и групп населения, населения и определенных групп в правительстве, когда речь идет о групповых интересах, а также разных ветвей власти.
Сила и радиус действия
В этой книге будут рассмотрены четыре проявления микроменеджмента, причем наиболее болезненные. Мы также поговорим о главном источнике этого зла – неумении владеть собой. Все мы – и менеджеры, и рядовые работники – в той или иной степени подвержены микроменеджменту как в семье, так и на рабочем месте. Не думайте, что это с вами не может случиться! Обезопасить себя поможет своевременное выявление первых симптомов. Степень поражения может варьироваться от терпимой до угрожающе разрушительной.
Поразительно, как легко мы в своей «избирательной слепоте» судим других, не замечая собственного уродства, прощая себе грехи, в которых яростно обвиняем ближних.
Путеводитель по книге
В своем многоплановом труде я попытался изучить феномен микроменеджмента с разных сторон.
Определение понятияЧасть I позволяет разобраться, что на самом деле представляет собой микроменеджмент, и чем он не является. Здесь приведены многочисленные примеры, разбираются причины его возникновения и последствия.
Объект – жертва микроменеджментаЧасть II предлагает при столкновении с людьми, склонными к микроменеджменту, избирать определенную модель поведения. Неважно, кто из вашего окружения является микроменеджером – ваш начальник, коллега по работе или просто близкий вам человек. Вы не должны становиться его жертвой. Жертва лишена выбора, у вас же он всегда есть, хотя иногда и ограниченный. Словом, вы не беспомощны. Некоторые модели поведения предполагают известную степень смирения. Однако это не означает, что надо молчать или начать подлизываться. Чарли Доррис, один из первых читателей рукописи этой книги, сказал так: «Нельзя выжить на работе, когда загублена душа». Эта книга – не инструкция по капитуляции. Скорее, она – руководство к действию, которое поможет выработать достойную линию поведения при столкновении с микроменеджментом.
В особо тяжёлых случаях вы всегда можете воспользоваться своим правом на увольнение. Однако не спешите рубить сплеча, возможно, есть и другие варианты, самый худший из которых – полнейшее бездействие. Конечно, вы не можете кардинально изменить чужое поведение, но зато в ваших силах изменить свою реакцию на него. Научитесь «держать удар».
Субъект – микроменеджерЧасть III познакомит вас с навыками, которые дадут вам возможность:
– избежать превращения в микроменеджера;
– искоренить в себе уже проявившиеся наклонности к микроменеджменту;
– устранить негативные последствия своего прошлого или нынешнего поведения;
– оказать помощь как опытным менеджерам, так и новичкам в борьбе с микроменеджментом в их поведении, если они сами уже поняли, что их модель управления становится разрушительной.
Управление микроменеджерамиЧасть IV адресована тем, кто по своему статусу способен остановить распространение микроменеджмента. Если вам приходится руководить людьми, у которых наблюдаются симптомы данного заболевания, эта книга подскажет вам, как можно провести лечение.
Если вы менеджер по управлению персоналом, или ваша работа состоит в том, чтобы помогать другим корректировать своё поведение, ограничивать или расширять сферу своего контроля, то эта книга научит вас решать эти задачи гораздо эффективнее.
Первичные признаки микроменеджмента
Пожалуйста, заполните пустые графы таблицы 1. Вам следует проанализировать особенности поведения, которые наблюдаются сейчас или были замечены в прошлом у ваших начальников, коллег по работе или же у вас самих. Позже, прочитав эту книгу до конца и расширив свои представления о проявлениях микроменеджмента, вы сможете вернуться к этой таблице, заполнить ее еще раз и сравнить свои ответы.
Таблица 1
– С какими из перечисленных признаков Вы имеете или имели дело?
Первая часть книги начинается с чёткого определения понятия «микроменеджмент», масштабов его вероятных последствий. Вы познакомитесь с признаками, по которым можно выявить предрасположенность к микроменеджменту, а также узнаете, как это явление проявляет себя в современной рабочей среде.
Скорее всего, Вы – микроменеджер, если…
– Написали учебник по УМКП (управлению методом кнута и пряника).
– Не доверяете подчинённым работу, для выполнения которой вы их наняли.
– Никогда не берёте отпуск – «вдруг без меня на работе случится ЧП».
– Вашими меморандумами оклеены даже окна в курилке.
– Частенько появляетесь в туалете с секундомером. Следите за сотрудниками по дороге на работу – «вдруг они заблудятся».
– Ни одно действие ваших подчиненных не обходится без Вашего участия.
– Каждый день звоните сотруднику, который находится в отпуске, чтобы узнать, как дела.
– Уверены, что предоставить сотруднику самостоятельность, значит поставить под угрозу свое собственное благополучие.
– Думаете, что кто-то хочет получать от Вас указания.
– Вам по почте прислали уже четвертый экземпляр этой книги.
– Думаете, что работа в команде – это когда сотрудники собираются вместе, чтобы получить от Вас указания.
1. Сфера микроменеджмента
Пожалуй, каждому из нас доводилось испытать на себе воздействие микроменеджмента. Неважно, происходит это сейчас или является неприятным воспоминанием прошлого, – подавляющее большинство людей уверены, что побывали под каблуком микроменеджера. В следующих главах речь пойдет о том, насколько обоснованны эти ощущения, каковы причины возникновения микроменеджмента, а также варианты выхода из такого рода ситуаций.
Ощущение себя «жертвой микроменеджмента» иногда возникает в результате неверного толкования достаточно обычных обстоятельств:
– возникшие разногласия,
– подверженность чужому влиянию, недопонимание,
– чье-либо нежелательное вторжение «на вашу территорию»,
– необходимость нести ответственность.
Есть люди, которые вообще не терпят над собой никакой власти. Для них подчинение – реальная проблема. Любые попытки повлиять на их деятельность или обозначить круг обязанностей воспринимаются ими как мелочные придирки. Многих из нас раздражает слишком пристальный контроль над нашей работой. Однако это еще не означает, что мы стали жертвами микроменеджмента.
Что такое микроменеджмент?
Микроменеджментом можно назвать все, что создает помехи и наносит ущерб. Это такие действия, контроль или вмешательство, которые снижают эффективность работы и негативно отражаются на самом работнике. Это ощущение неправомерного вмешательства в чью-то работу, сферу ответственности или компетенции. Это также любые действия, которые становятся препятствием для процессов, политик, систем и процедур. Следовательно, микроменеджмент есть чрезмерное, ненужное, непродуктивное вмешательство людей или вещей.
Микроменеджмент – это очень субъективное явление. Грань между тем, что один считает вмешательством, а другой – поддержкой и участием, едва различима. Участие, руководство и сотрудничество некоторыми воспринимаются как вмешательство, манипуляция и чрезмерный контроль. Отношение к этому у микроменеджера и его подчиненного абсолютно разное. Уличенные в микроменеджменте часто недоумевают:
«Я вовсе не микроменеджер…..
Я только пытаюсь помочь.
Я только хочу убедиться, что все идет по плану.
Я только делюсь своим опытом и знаниями.
Я только хочу облегчить задачу.
Я только хочу быть в курсе дел.
Я только стараюсь во имя успеха».
В древние времена прелюбодеев клеймили красной буквой «А». Сегодня мы мысленно выжигаем «ММ» на лбу надоевших начальников и коллег по работе. Заявления «Я жертва микроменеджмента» нередко можно понимать так:
«Мне не нравится этот стиль руководства.
Мне не нравится, что коллеги суют нос в мои дела.
Несправедливо, что все со мной не согласны.
Мной пытаются управлять – мне это не нравится.
Мой начальник не разрешает мне делать так, как я хочу.
Все это делает меня несчастным.
Мне не нравится мой начальник.
Ну, не везет же мне!»
Когда нам что-то не нравится, мы придумываем для этого слово. А потом называем этим словом все, что нам не нравится. «Микроменеджмент» стал таким модным ярлыком. Одного того, что вам не нравятся действия других, недостаточно, чтобы говорить о микроменеджменте. В рабочей обстановке, в условиях все возрастающего напряжения, недовольства, взаимных обвинений, нежелания нести ответственность жалоба «Я – жертва микроменеджмента» – это взрослый вариант тинейджерского «Мои родители меня не понимают».
Те, кого обвиняют в микроменеджменте, считают, что их вмешательство в жизнь подчиненных минимально, а то и вовсе отсутствует. Они не видят проблемы. Многих просто шокируют подобные обвинения.
Умение бороться с микроменеджментом зависит от способности поставить себя на место другого, то есть сократить разрыв в восприятии действительности между объектом и субъектом микроменеджмента. Необходимо ликвидировать «слепую зону».
Вопрос:
Когда нормальное сотрудничество, контроль и участие становятся микроменеджментом?
Ответ:
Когда они начинают снижать темп, качество и эффективность работы, становясь помехой на пути к достижению цели. Микроменеджмент не повышает эффективность работы или отдачу работника. Независимо от намерений, результат всегда будет негативным.
На рисунке 1.1 показан переход от действий, способствующих повышению эффективности работников и рабочих процессов, к тем, которые приводят к ее снижению.
Рисунок 1.1. Поток микроменеджмента
Такие важные и полезные действия менеджера, которые можно охарактеризовать как:
– новаторство,
– творчество,
– коучинг,
– кураторство,
– обучение,
– структурирование,
– коммуникация,
– наставничество,
– отслеживание
– результатов,
– передача полномочий,
– лидерство
сменяют:
– вмешательство в рабочий распорядок подчиненных,
– контроль методов выполнения работы,
– выпячивание собственного «я»,
– требование согласовывать каждый шаг, чрезмерный надзор,
– упорное сопротивление передаче полномочий или сотрудничеству.
Разница в видении ситуации субъектом и объектом микроменеджмента является причиной взаимного непонимания, неудовлетворенности, психологических проблем и снижения эффективности работы. Чем больше этот разрыв, тем меньше удовольствия приносит работа.
В борьбе с микроменеджментом очень важно вовремя и точно уловить момент перерождения правильной и плодотворной деятельности в разрушительную. Без этого невозможно прийти к взаимопониманию. Чем раньше и точнее вы определите этот момент, тем больше будет шансов выправить положение и устранить негативные последствия микроменеджмента.
Чем микроменеджмент не является
Микроменеджмент не стоит путать с дурным воспитанием и развращенностью.
Истеричное поведение, насмешки, публичные оскорбления, сплетни, грубая брань, потребность кого-то наказывать, заведомая ложь, предубеждение, предвзятая оценка, демонстрация презрения, требование беспрекословного подчинения – все это, скорее, можно отнести к хамству, изъянам характера, а не к микроменеджменту. Подавляющее большинство микроменеджеров исполнены благих намерений, они желают вам только добра.
Во что обходится микроменеджмент
Негативные последствия микроменеджмента поистине многогранны. Наиболее ощутимы они для компании, для самого микроменеджера, для объекта микроменеджмента и для клиента.
Для компании– Текучесть кадров.
– Обострение неулаженных конфликтов.
– Опоздания и прогулы.
– Невозможность устранить внутренние неполадки.
– Снижение эффективности работы.
– Рост числа судебных исков.
– Сопротивление нововведениям.
– Рост недовольства и жалоб со стороны работников.
Для субъекта микроменеджмента-микроменеджера– Замедление карьерного роста.
– Отсутствие обратной связи с подчиненными.
– Превращение в препятствие на пути у всех и вся.
– Засилье рутины.
– Снижение отдачи подчиненных.
– Неспособность идти навстречу переменам.
– Потеря поддержки, единомышленников.
– Психологическая неустойчивость.
Для объекта микроменеджмента– Подавленность.
– Потеря самостоятельности.
– Неудовлетворенность работой.
– Развитие комплекса неполноценности.
– Безынициативность и творческий застой.
– Скука.
– Утрата доверия.
– Усиление сопротивления.
Для клиента– Снижение качества получаемых услуг.
– Бумажная волокита, негибкость, ненужные ограничения.
– Замедленная реакция на его запросы.
– Недостаток внимания.
– Нагромождение ненужных проблем.
– Лишняя трата времени и средств.
– Недостаток новых предложений.
– Потеря уважения к компании, к ее индивидуальности и уникальности.
Два уровня микроменеджмента
Для того чтобы лучше понять суть микроменеджмента, необходимо рассмотреть среду, в которой он процветает. Особое внимание следует обратить на два фактора – корпоративную культуру и индивидуальный стиль.
Корпоративная культураВ некоторых компаниях микроменеджмент является естественным для ведения бизнеса. Обычно этот поведенческий стандарт задается руководством организации и затем распространяется по нисходящей вниз, последовательно заражая каждый управленческий уровень.
Если высшее начальство само демонстрирует такой стиль управления и поощряет его в других, то микроменеджмент становится одновременно и нормой, и модой. И менеджеры, и будущие менеджеры, и рядовые сотрудники – все усваивают главный принцип: хочешь добиться успеха – бери пример с босса.
Заслуживает упоминания еще один культурный фактор – насколько много внимания уделяет руководство компании подготовке менеджмента и обучению сотрудников в целом. Если у менеджеров недостаточно хорошо отточены навыки управления, чтобы руководить людьми, а сотрудники не обучены работе в команде, все естественным образом тяготеют к той или иной форме проявления микроменеджмента. У них просто отсутствует другая сила притяжения. Увы, одной из главных причин широкого распространения микроменеджмента в разных компаниях является осутствие необходимых навыков у их сотрудников: людей просто не научили работать по-другому. Микроменеджмент – это стиль по умолчанию.
Индивидуальный стильОтдельная личность может скатиться к микроменеджменту независимо от «политики» компании. В сплоченном, высокоорганизованном коллективе возможны резкие проявления микроменеджмента. Даже в самых передовых и развитых компаниях можно встретить фанатов этого стиля управления. Одни выбирают его осознанно, другие – в силу невежества или неопытности.