Карты, Деньги и две Бочки

Шантаж

Как я уже писал ранее, однажды распробовав шантаж на вкус, я оценивал свои возможности в компании уже как вполне неплохие. Правда для успешного функционирования этого метода мне, например, приходилось нарабатывать себе репутацию и опыт, который хоть на немного приближал меня к статусу «незаменимого инженера». Получалось это плохо, но я старался. Имеется ввиду я не пытался залезть в узкое место одному конкретному заказчику, чтобы потом десятки лет спекулировать на своей незаменимости на одном конкретном проекте, только потому что заказчик привыкал к такой курительной трубке. Где тихий спокойный городок, а инженеры не ноют что по нескольку месяцев что не выезжают с проекта. Я решил поступить иначе, а именно скакать по разным проектам нарабатывая редкий опыт первопроходца пробуя разное. Кстати, именно это и позволило мне наработать такой разный и местами очень редкий опыт и знания.

В целом шантаж в корпоративном поле ремесло распространенное. Однако есть и другие его виды, которые приносят значительно больше денежных средств, которые я не одобряю, но не могу о них не рассказать. Некоторые сотрудники, которые буквально 6—10 лет назад вернулись из Парижа и уже изрядно заскучав по его запаху, прибегали к весьма интересным схемам с целью выбить у компании больших деньжат, что значит «по-быстрому». Для этого либо нужно было хорошо изучить трудовое законодательство страны, либо накопать какую-либо нежелательную информацию, которой потом можно спекулировать на тему что последняя попадет на стол в какой ни будь интересный департамент.

Так и случилось летом 2012 года, когда после очередного увольнения одного очень важного офисного инженера, из совершенно параллельного подразделения, которого я до этого случае даже не знал. Тот решил в порядке мести написать во все контролирующие инстанции кляузы, дескать мы нарушаем трудовое законодательство буквально в каждой её строчке.

На тот момент я и мой товарищ мирно играли в обеденный перерыв в одну сетевую стрелялку. Мы оба тогда выполняли функции координаторов только в разных подразделениях. Как вдруг нас к себе позвала штатный юрист и объяснила ситуацию, что дескать сейчас придут из «местного ФСБ» и нужно будет ответить на несколько вопросов касательно якобы потерянных вами радиоактивных источниках. О которых, разумеется, ни я, ни мой товарищ ничего не знали.

Да, мы действительно применяем такое оборудование в нашей работе, что не является секретом, в рамках геофизических исследований скважин. Однако терять их, да и еще как-то после пытаться это скрыть от государства, такого я лично не помнил со дня появления нашего подразделения в этой стране. Понятное дело важный офисный инженер это все придумал. Да он слышал, что мы время от времени теряли какой-то инструмент где-то, но, разумеется, не понимал, что это были обычные «трубы» в самом худшем случае с обычной электроникой, в смысле, кремниевыми транзисторами внутри.

Установив небольшой столик на три персоны в центре нашего кабинета, мы ожидали гостя. В комнату вошел парень примерно нашего возраста. Кивком поздоровался. Сел за стол и показал удостоверение. Мы посмотрели. Майор — подумал я. Допрос прошел в дружеской атмосфере, в процессе которой нам таки удалось объяснить товарищу Майору чем отличается сцинтилляционный датчик от радиоактивного источника ионизирующего излучения — один радиацию измеряет, другой излучает. Пояснив что, мы с моим товарищем являемся сертифицированными специалистами в области использования подобного, а мол человек, который дал вам сигнал в основном занимался кофеваркой, которая стоит в углу кухни нашего офиса, о чем готовы расписаться в протоколе, да и решили так и поступить. И тут я заметил, что мы все трое были левшами — вот это совпадение! ННБшник, Каротажник и товарищ майор почти все одного возраста и все левши. Символично.

Разумеется, после приходили люди и с других инстанций, но это уже была не наша проблема. «Кофеварщик» написал даже в службу эпидемиологии, что даже было удивительно, поскольку ни один из наших отделов на занимался селекцией редких штаммов вирусов, но тут уже наш юрист как-то разобралась сама.

Корпоративный шантаж не всегда заканчивался такими бесполезными попытками. При приеме одного находчивого сотрудника на работу, после Парижа у него окончательно засвистела фляга и он решил, что если оформлять в месяц по 200—300 «стоп-карт», то можно добиться определенного результата в наклонном бурении. «Стоп-карта» это процедура выявления, регистрации и устранения какого-либо нарушения любого из стандартов и правил/политик компании, которое оформляется через специальную онлайн систему.

Такое, почти 100 кратное перевыполнение нормы плана по «стоп-картам» разумеется поначалу радовало наше начальство, но после стали обращать внимание что ни в какой другой деятельности сотрудник за последние несколько месяцев замечен не был. Он просто приезжал на базу на корпоративном транспорте, доставал рабочий «лаптоп» и писал пачками свои обращения к Богу, в то время, когда другие, помогали грузить траки, чистить территорию, всячески помогать техникам. Ну и решили его немного взбодрить. Разумеется, все в рамках закона и корпоративной этики, что он воспринял как откровенный наезд со стороны его прямого начальника и меня, в лице его старшего инженера. После чего уже две аккуратненькие «стоп-карты», оформленные на нас двоих, лежали на столе и председателя совета директоров нашей великой компании, который, кстати, был в Париже и даже не знал, как правильно произносится город откуда они прилетели в аккурат к его 12-ти часовому «Le goûter».

Благо ситуацию удалось решить мирно и объяснить людям в Париже что парень слегка не понимает, как пользоваться системой «стоп-карт». Быстренько оформив его в команду двух инженеров, с опытом чуть больше его самого, их отправили в Актауские степи.

Наша работа потому и оплачивается высоко…. Пардон, оплачивалась… Потому что, почти часто независимо от погодных и условий местности, типа оборудования и поставленных задач, мы должны работать в команде используя все полученные навыки и знания. Но когда ты еще вчера был поваром на корабле, со странным дипломом, которого к нам привел твой друг, а другой получил повышение от такого же карьериста за красивую презентацию и не знает базовую телесистему, вы двое вряд ли сможете показать мастер класс третьему, который потратил полгода, на написание «стоп-карт».

Вас троих сам господь бог собрал на этот проект. Внезапно все пошло не по плану. Да так, что новый инженер, увидев, насколько сильно рабочая картина отличаете от того, что ему рассказывали в Париже, буквально какие-то полгода назад, ушел в себя и потерял дар речи. Я не шучу.

После сотрудника пришлось отправить в долгий отпуск домой, чтобы он пришел в себя, а за это время его решили, как-нибудь уволить, по одной простой причине: человек не просто не умел, он не хотел работать, а теперь и не мог физически это делать по причине потери связи с реальностью.

Как вы уже понимаете закончилась история не в пользу нашей великой компании. Трудовое законодательство почему-то неплохо защищает таких сумасшедших и совершенно не защищает обычных, честных работников.

Такие истории показывают, как правильно надо себя вести в современном корпоративном обществе. Не нужно работать честно в течении нескольких лет, достаточно прикинуться дурачком привлечь нужных людей, адвокатов и получить быстро то же самое в течении недели, совершенно не зная, как вообще делать работу. Закончилось тем, что ему выплатили компенсацию, размером в сумму, которую я лично честным трудом в компании заработал на тот момент за почти 3—4 года.

Разумеется, корпоративные юристы и «HR» постоянно работают в этом направлении, опираясь на возможности и лазейки в трудовом законодательстве, пытаясь составить контракт для сотрудника, чтобы после не пришлось вновь идти на неприятную сделку с потерями. Они как лейкоциты в организме, зачастую игнорируют серьезные инфекции и вирусы или попросту бессильны, начинают просто бомбить только что пересажанную почку, которая необходима организму. Медики почти научились решать такие проблемы, корпорации нет.

Но безуспешно. Сотрудник может, например просто исчезнуть на 2 месяца выключив телефон, пользуясь уникальными возможностями трудового законодательства, в результате чего его работу вешают на других коллег, а уволить не могут. И что самое уникальное в этой истории — не могут никого взять на его место, поскольку штат укомплектован. Опять сделка. Такова участь иностранных компаний решивших попытать удачу в странах с их уникальным менталитетом.

За свою 20 летнюю карьеру в компании я насмотрелся столько подобных случаев, что невольно начал задаваться вопросом: «вроде еврей тут ты, но бабки почему-то у других». А если еще наложить на это картину, как ты помогаешь великой компании вернуть честно заработанные деньги у очередного невменяемого заказчика, делая технические расследования в отдыхающую вахту, а за это тебе в итоге приходится самому методом легкого шантажа выбивать очередное повышение, картина складывается вообще дурная. Морковка тут еще действует безотказно.

Ну или вот допустим, работаете вы себе совершенно спокойно. А за это время накапываете любопытную информацию о серьезном нарушении законодательства страны, что в случае оглашения может привести к серьезным штрафам в плоть до потери лицензии и возможности работать в этой стране. Разумеется, когда вас сокращают по причине отсутствия объемов работ, вы начинаете работодателя шантажировать и уходите из компании с золотым парашютом в пол миллиона долларов США.

Все эти случае перечислять далее не имеет никакого смысла, по одной простой причине: поскольку я еще планирую издавать книгу в печатном виде для получения ISBN, просто опасаюсь, что разорюсь окончательно на тираже перед издательством, с которым у меня контракт — не поместятся все нолики в стандартный документ.

Однако хотелось бы рассказать подробно об одном случае самого агрессивного шантажа, к которому прибегал я сам, правда лишь однажды. Для того чтобы описать всю ситуацию потребуется некоторая прелюдия, поэтому наберитесь терпения.

В пике своей карьеры и морковных перспектив я подписался поработать координатором в одной нефтяной области богатой на небогатого заказчика. Сервис он заказывал стандартный, ничего космического, но работы было много. В целом по стране работали три координатора и один из них был я. Доходило до того, что у меня на локации было до 7 станков, однако по выручке они немногим меньше, чем два других проекта в 2—3 станка. Оно и не удивительно, сервис был проще, половина станков сидело на РУСах для вертикального бурения, для которого тоже нужен был инженер, как минимум по одному на каждый станок, для КНБК с ВЗД шло по два. И вот этих самых инженеров сильно не хватало, поскольку мои уважаемые коллеги с соседних проектов устроили «Диснейлэнд» с полноценной отдыхающей вахтой для своих избранных. И не отдавали даже лишних телеметристов, которых я хотел самостоятельно подготовить на РУСы и бурить «вертикалки» зарабатывая с этого в сутки до 9000$ для компании.

А поскольку к этому моменту, те самые люди, которые помогли мне перейти в инженеры по ННБ несколько лет назад, уже были уволены теми людьми, которые с трудом представляют каким видом производства мы занимаемся, приоритет по персоналу был, к сожалению, не у меня. Более того, два других координатора из России, всячески саботировали мою деятельность, откровенно выражая пренебрежение к моей персоне, чего совершенно не стеснялись даже на общих совещаниях. Оно и понятно, ребята трудились за пару десятков тыс долларов в месяц, в то время обслуживая пару станков, когда мне платили за эту работу бонус в три дня при максимальной загрузке в 7 станков что едва составляло 2—2.5 тыс долларов. То есть, меньше в 3 раза чем даже обычному «HC» на буровой в 2012 году. Создает тут понимаешь прецедент.

За это, кстати, надо сказать огромное спасибо человеку «Шляпе». Специалисты кто разбирается в локационной терминологии понимают о каком явлении я говорю.

«Шляпа» затаил обиду на меня, поскольку уходить в отдел продаж инженером на побегушках, привязанным к одной локации, я не особо планировал, а у него как раз были именно такие планы на мой счет, о чем буквально весной 2012 «Шляпа» мне и поведал. За такое сопротивление морковному уставу «Шляпа» установил мне самый минимум, главное, чтобы я не сдох с голоду. Тут у любопытного читателя может появится закономерный вопрос: «а почему ты вообще подписался на это?» И я отвечу примерно так: «я честно не ожидал такого отношения за весь мой корпоративный патриотизм и приняв предложение, узнал об этом только спустя время». Однако, я не стал уходить по имиджевым причинам, я понял, что профессионал — это «имя», которое теперь, к данному моменту, знают в некоторых уголках мира, а вот «Шляпу» как называли «жопошляпа» так и называют.

Также, то, что эта временная должность давала мне возможность быть дома каждый вечер — жена тогда была беременна первым ребенком. А поскольку я брал себе квартиру исключительно рядом с офисом, это топографически включалось в мой план. Настолько я верил этой компании, что даже выбор первой хаты был сделан с поправкой на офис. «Шляпа» решил создать мне такие условия, при которых, я приму его предложения быть инженером-торгашом при любом раскладе. И я, честно говоря, даже не знаю почему. Будучи координатором по ННБ, я при всех остальных службах откровенно говорил заказчику что ему данный инструмент от нашего сервиса не нужен. Я работал в наивной парадигме, быть заказчику полезным, а не пропихивать ему всё, что залезет в устье его скважины. Но «Шляпа» иначе видел мой карьерный путь. А потому на позиции технаря мне делали самые невыгодные условия, но я не сдавался.

Вот вы сейчас смеетесь, а по факту приходилось работать вот в таком «странном» коллективе и делать вид что всё нормально. Вроде делаешь свою работу, но какие-то внутренние интриги, демонстрация и сопоставление размеров по принципу у кого «толще», «шире», «мощнее», какие-то корпоративные ссылки в статус «неугодных». Разумеется, всё это уже начинало порядком надоедать в конце 2012.

Кстати, осмелюсь заявить, что это всё началось исключительно после того, как нас объединили с Российским геомаркетом, после чего количество западных менеджеров начало снижаться, а количество «талантливых» из России начало стремительно расти на локации. И в этом конечно же есть рациональное объяснение — дело в том, что для Казахстана установили такой страшный коэффициент к зарплате, сопоставимый разве что с Африканскими странами. Кто не в курсе, этот коэффициент влияет на сумму, которую вы получаете в месяц, как множитель. То есть ваша зарплата на IM контракте, умножается на этот коэффициент.

Я лично видел табеля всего нового российского начальства, с неплохими суммами перемноженными на этот коэффициент, в случайном письме, которое мне прилетело, когда был координатором. И я вам скажу они очень неплохо устроились на новом месте.

Причем данный коэффициент был сильно притянут за уши. Люди, которые сюда приезжали с средней международной (IM) зарплатой в долларах, на ставке инженера, смело получали как будто работали почти в Нигерии в условиях Казахстана, в сравнении с местом, где им могли отрубить руки за то, что просто не отдали кошелек первому грабителю. Для россиян и нашего «опасного» бизнеса, это был настоящий «Клондайк», все говорят на русском, бары и проститутки как Паттайе, а платят как в Нигерии. Дворянство.

Ошибка «Шляпы» как менеджера заключалась в том, что он не понял, что я не хотел связываться с финансовой частью любого проекта в принципе, не говоря уже о работе инженером по продажам. Разумеется, я участвовал помощником в тендерах, подписании «тикетов» на оплату сервиса и прочего. Но в моей голове установился образ, на котором я вырос в компании — инженера консультанта по ННБ, который просто бурит скважины. И я в любом случае до него доберусь, со «Шляпой» или без. Только из уважения к нему пишу это кодовое слово с большой буквы. Я просто хотел бурить скважины и неплохо научился это делать.

Из проблем на моем проекте наиболее острой была нехватка персонала. Альтернативным вариантом для меня была открытая возможность на заказ персонала из России, по ставке 1500$ в сутки за инженера по ННБ. И возможно нужно было так и делать — заказывать их в большом количестве. Но я решил поступил иначе. После недавнего слияния двух компаний, «синей» и «зеленой», одно из подразделений последней, которое имело отношение к бурению было почти в состоянии банкротства и сидело без работы. И я решил брать людей оттуда, по 700$ в сутки предварительно делая им небольшой, вечерний курс по роторной управляемой системе (РУС), для вертикального бурения. Так я затыкал дыры в персонале какое-то время.

Основная задача моего проекта заключалась в удушении конкурента. Дело в том, что все самые дорогие проекты требовали наличия определенного уровня технологий. Однако конкурент еще мог удержаться в стране выживая за счет более простого сервиса. Вот именно работы по этому сервису я и должен был у него забрать и держать до тех пор, пока он не закроется. С чем моя команда успешно справилась.

За что спасибо всем инженерам кто помогал мне это делать на местах. Если вы сейчас это читаете.

Нам поставили задачу и мы выдавили конкурента. Честная капиталистическая игра, а не то, что все эти ваши половые, корпоративные, офисные интриги.

На самом деле это было не так сложно, как может показаться из этой истории. Как-то в один из визитов в офис к заказчику, меня позвал главный инженер по бурению Ткач, заметив, что я прошел мимо его кабинета, где была открыта дверь. И решил профессионально поинтересоваться, демонстрируя горизонтальную проекцию очевидно уже пробуренной скважины.

— Как такое можно было сотворить? — хихикая спрашивал старик Ткач.

На горизонтальной проекции было видно, как буквально перед целью радиусом в R25 м, скважина буквально выполняла крутой поворот влево, как будто нарочно кто-то решил не попадать в цель, с чем и великолепно справился. У конкурентов уровень подготовки инженеров был значительно хуже. Более того я знал того инженера кто это сделал, потому что ранее он работал у нас, после того как его устроили без каких-либо знаний буквально по знакомству. Если покопаетесь по материалу, то легко поймете кто это сделал. Это тот, кто разводил дедовщину среди молодых, и кого уволил «Мистер К» вполне заслужено.

К осени сезон стих и работа координатора стала немного скучной — всего 2 станка в облуживании. Получать бы за это 20 тыс долларов было просто подарком судьбы (сарказм), но мне по-прежнему платили бонус в три дня.

В этот месяц мне поступил звонок от «мистера К», который на словах поведал что хочет поручить мне интересный проект, с которым я далеко уеду если конечно справлюсь. Когда-то «мистер К» за 6 лет в компании, дал мне повышение на разряд выше, за ту срезку на вертикальной отметке в 4800 м, впервые без какого-либо шантажа с моей стороны. В добавок к той нагрузке, что у меня была, а также, что мой менеджер ушла в отпуск по семейным обстоятельствам, я всё же согласился. К этому времени количество работ упало до минимума и ноябрь месяц превратился почти в отпуск, который я весь проведу за компьютером делая свой проект.

Проект заключался в создании обучающей интерактивной программы, которая должна была помочь сократить персонал на буровой. Разумеется, это было некритичное сокращение, однако некоторая подготовка персонала на отдельный инструмент, который нам достался от «зеленых», с которым ранее ехал отдельный инженер на проект, все же требовалась. Технический документ по эксплуатации этого прибора состоял буквально из 16 страниц, включая пустые бланки и титульный лист, из которого мало что было понятно. За октябрь месяц я собрал всю необходимую информацию буквально со всего мира и в ноябре принялся делать «обучалку».

Для того чтобы её сделать мне пришлось освоить несколько дополнительных навыков: написания веб-сайтов и создание флэш анимации. Напоминаю, что платили мне тогда за всю эту работу, описанную выше в 2012 году меньше 2000$ в месяц, а когда я сидел дома платили «ноль». Защита проекта должна была состоятся 6 Декабря. Плюс ко всему у меня родился ребенок. Сыну было буквально 2 месяца. Всем этим я занимался благодаря тому, что моя молодая жена была очень сильной женщиной и почти не отвлекала меня пока я занимался проектом.

Я не хочу сейчас рассказывать, насколько мне было сложно, менять профиль работы на совершенно другой вид деятельности, который не принесёт мне никакой пользы вообще. Я хочу вам рассказать, чем я жертвовал ради кучки тупых карьеристов, от которых надо было бежать с первым минут их появления на локации, и «Шляпа» был из их числа.

В начале декабря я прибыл в головной офис компании, где уже были еще 4 инженера, кто также шли на повышение со своими проектами. Поскольку из всех них я единственный кто привез готовый проект на дисках с обложками и готовой презентацией, (у остальных проекты не были готовы) люди на верху решили, что несмотря ни на что, из нас пятерых в Москву на презентацию поеду именно я в составе части инженерной группы, хотя по статусу я не мог туда ехать. Загвоздка заключалась в том, что я имел статус «специалист», и не «инженер» эта существенная разница облегчала требования ко мне при сдаче проекта и зачастую не требовала от меня никаких дополнительных усилий, кроме сдачи дополнительных экзаменов по 5 направлениям, никак не связанных с моей конкретной работой. На что, кстати, я сильно рассчитывал.

Чтобы затолкнуть меня в этот карьерный поезд в Москву, меня решили принимать по статусу «инженера» и вместо 5 экзаменов мне предстояло сдать уже 10. Попытки уговорить «Шляпу» и его товарищей, что сдать 10 экзаменов за двое суток, по работе 10 разных подразделений, к которым я не имею отношения и не имел никакой возможности подготовиться просто невозможно, не увенчались успехом. Другие люди берут проекты на сроки в 1 год, постепенно делая их и готовясь перечитывая материал, уходя в неоплачиваемые отпуска по нескольку месяцев. Тут в сентябре тебе озвучивают проект, 1 месяц на работе, 1 месяц дома и уже 6 декабря ты должен был быть полностью готовым. Предложение перенести проект на защиту в феврале, для меня было более реалистичным. За это время я бы попросту изучил тысячи страниц необходимого материала на английском языке и был бы готов к защите. Конечное решение моих руководителей сильно ударило по моей дальнейшей мотивации.