Великий второй: 8 шагов операционного директора от стартапа до корпорации
- -
- 100%
- +
Знак информационной продукции (Федеральный закон № 436–ФЗ от 29.12.2010 г.)
Редактор: Наталия Быкова
Главный редактор: Мария Султанова
Руководитель проекта: Екатерина Васильцова
Арт-директор: Татевик Саркисян
Корректоры: Евгения Якимова, Наташа Казакова
Верстка: Белла Руссо
© Мельников Г., 2026
© Оформление. ООО «Zerde Publishing», 2026
* * *
Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.
Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.
Моей жене Ольге, самому верному читателю и критику.
Моим сыну и дочери.
А также всем тем, кто помогал и откликался на мои просьбы поделиться знаниями и информацией
Я взялся за эту рукопись с привычным скепсисом человека, который сам каждый день вытаскивает бизнес из операционного болота. Еще одна книга про COO. Еще один автор, который сейчас расскажет мне, как важно «выстраивать процессы». Но дочитал я ее с совсем другим ощущением: впервые за долгое время со мной не пытались говорить сверху или что-то продавать. Со мной просто честно поговорили по делу.
Георгий пишет так, как разговаривают в курилке после тяжелого квартала. Без презентационного глянца, без коучингового тумана, но и без занудства учебника. Сквозная метафора гоночного болида, который достался тебе в плачевном состоянии, держит всю книгу: ты не строишь компанию с нуля, ты разбираешь чужую, ищешь, где течет масло, и решаешь, что чинить первым.
Это честная картинка. Любой, кто заходил в растущий бизнес после фаундера-визионера, узнает себя на первой же странице.
«Восемь шагов» – это не модный заголовок ради заголовка. Это маршрут, по которому автор сам прошел и за который готов отвечать. От диагностики хаоса до момента, когда компания начинает работать без тебя. Главный тезис книги идет против течения всей стартап-культуры: высший класс операционного директора в том, чтобы сделать себя необязательным. Не незаменимым героем с горящими глазами, а человеком, после которого система продолжает дышать сама.
Мне, как практику, отозвались две вещи. Первая: идея, что сотрудник – это твой первый клиент и, пока внутри неудобно, снаружи не будет красиво ни при каких маркетинговых бюджетах. Вторая: спокойный, почти инженерный разговор о рисках и преемственности, о Bus Factor и матрице передачи полномочий. В русскоязычной деловой литературе об этом либо молчат, либо говорят языком корпоративных регламентов. Георгий говорит как живой человек, который видел, как красивые компании рассыпаются из-за того, что один ключевой персонаж ушел в отпуск.
Книга легко читается за пару вечеров, но возвращаться к ней будешь долго. Кейсы Apple, Amazon, Toyota, Ford, WeWork и DEC здесь не для веса, а как иллюстрации к конкретным управленческим развилкам. Инструменты вроде SWOT, FMEA, ADKAR, модели Коттера, SLA и риск-реестра даны не как академический набор, а как ключи в руке механика: вот этим откручиваем, вот этим затягиваем.
Я бы положил эту книгу на стол основателю, у которого выручка растет быстрее, чем управляемость бизнеса. Генеральному директору, который уже понимает, что ручной режим больше не работает и нужен сильный второй. Действующему операционному директору, которому полезно сверить собственную зрелость. И тем, кто только идет в эту роль и хочет заранее понять, за что именно берется.
«Великий второй» – это редкий случай, когда деловая книга написана не как повод для автора себя показать, а для того, чтобы у читателя на следующий день что-то поменялось в компании. Я закрыл рукопись и пошел смотреть на свои собственные процессы другими глазами. По-моему, это лучшее, что можно сказать о книге про операционную эффективность.
Анатолий Рахмаилов,CEO Vanta BikesБлагодарю Георгия за доверие и возможность познакомиться с книгой до того, как она попала к широкому кругу читателей. Для меня, как для человека, более 15 лет работающего на стыке коммерческого и операционного управления, особенно ценно видеть книги, написанные не теоретиком со стороны, а практиком, который понимает, как устроен бизнес изнутри.
Когда читаешь литературу про операционное управление, довольно быстро начинаешь чувствовать разницу между пересказом чужих концепций и опытом человека, который сам проходил через кризисы роста, перегруженные команды, хаос процессов, сложные переговоры с собственниками и необходимость ежедневно принимать решения в условиях высокой ответственности. У этой книги есть главное, чего часто не хватает бизнес-литературе, – живой практический фундамент.
Автор говорит с читателем не языком учебника, а языком человека, который долгое время находился внутри операционного контура бизнеса. Это чувствуется в деталях, в примерах, в интонации. Здесь нет попытки выглядеть безупречным экспертом. Есть честный разговор о том, как компании растут, где начинают терять управляемость и почему операционный директор давно перестал быть просто администратором процессов.
Особенно понравилось, что показано, как трансформируется роль COO. Сегодня операционный директор – это не только про логистику, регламенты и контроль. Это про стратегию, скорость изменений, синхронизацию функций, управление людьми, цифрами и рисками одновременно. Георгий очень точно и доходчиво подсвечивает эту эволюцию.
Отдельно отмечу стиль подачи материала. Сложные управленческие темы раскрываются через понятные визуальные образы, метафоры и реальные бизнес-кейсы. Благодаря этому книга читается легко, а многие мысли невольно начинаешь примерять на собственный управленческий опыт. В какой-то момент ловишь себя на ощущении, что не читаешь книгу, а обсуждаешь реальные ситуации за чашкой кофе с сильным операционным руководителем.
Ценно и то, что в книге много прикладных инструментов. Не абстрактные рассуждения об эффективности, а конкретные вопросы, подходы и решения, которые можно брать и применять в работе практически сразу. Для руководителей это особенно важно.
На мой взгляд, книга будет полезна и тем, кто только готовится к роли COO, и опытным операционным директорам. Потому что даже сильные управленцы периодически попадают в ловушку микроменеджмента, чрезмерного контроля и бесконечного «тушения пожаров». Автор показывает, как из этого выходить и как выстраивать систему, которая работает устойчиво, а не держится исключительно на ручном управлении.
Хочу поздравить Георгия и пожелать, чтобы его книга нашла своего читателя и стала для руководителей не просто прочитанным текстом, а рабочим инструментом, к которому хочется возвращаться, рекомендовать коллегам и знакомым, поводом по-новому посмотреть на собственную систему управления. А читателям советую не торопиться перелистывать страницы, а периодически останавливаться, делать заметки карандашом на полях и примерять описанные ситуации на свой бизнес. Именно в такие моменты переосмысления обычно и появляются самые сильные управленческие решения.
Михаил Карелин,eх-коммерческий директор NRG GroupВ условиях постоянно меняющегося рынка и растущей конкуренции, эффективное управление операциями становится ключевым фактором успеха для компаний любого размера на всех этапах ее жизненного цикла. Поэтому тема операционного менеджмента остается актуальной, востребованной и значимой для современной практики управления.
Георгий Мельников глубоко и полно раскрывает основные аспекты операционного менеджмента, включая планирование, организацию, координацию, контроль операций, управление изменениями и преодоление сопротивления им, а также формирование команды и создание корпоративной операционной культуры.
Обилие практических примеров, кейсов и упражнений значительно повышает ценность книги, помогая читателю лучше понять и применять теоретические знания на практике.
Книга написана доступным языком, понятным целевой аудитории, включая студентов, преподавателей профильных предметов в учебных заведениях, руководителей компаний и операционный менеджмент.
Фактически книга может быть использована в качестве учебного пособия для повышения квалификации целевой аудитории. На основе реальных примеров автор наглядно объясняет суть бизнес-последствий принятых решений и дает практические рекомендации о том, в какой момент какие действия операционного менеджмента могут предприниматься для достижения успеха.
Желаю всем читателям достигнуть вершин операционного менеджмента и каждому найти в этой книге свой маршальский жезл!
Владимир Солодкин,кандидат наук, член АНД, президент АТЭД, основатель SPSR Express, сооснователь Pick Point, Tempolane, GBSВместо вступления
Короткая история, чтобы вы поняли, нужна ли вам эта книга
Три пути ведут к знанию: путь размышления – это путь самый благородный, путь подражания – это путь самый легкий и путь опыта – это путь самый горький.
КонфуцийВсе началось с хаоса.
У вас бывает такое чувство: все, на что вы сейчас смотрите, в ближайшее время исчезнет?
Сидя в переговорной комнате и наблюдая сквозь стекло за происходящим в open space, я не мог отделаться от тягостного ощущения, что завтра этот офис опустеет. Нет, не в буквальном смысле завтра, но дольше года компания не протянет.
Наша встреча с генеральным была запланирована на два часа. Прошло десять минут от назначенного времени, когда молодой подтянутый мужчина заскочил в помещение и, уточнив, не тороплюсь ли я, попросил подождать еще пять минут. Стрелки часов в переговорке показывали половину третьего, когда он наконец рухнул за стол передо мной.
Пока я сидел в ожидании нашей встречи, генеральный в сопровождении операционного директора переходил от одного стола к другому, отчаянно жестикулировал и, явно не выдержав в какой-то момент, повысил голос на одного из сотрудников. Номер два его команды в это время стоял с виноватым видом и по указанию шефа что-то искал в мобильном телефоне.
Подобную картину я наблюдал десятки раз.
Компании, которые начинались с блестящих идей, захватывали рынок и стремительно росли, в какой-то момент словно упирались в невидимую стену. Дальше – либо хаос, который сжигает время, деньги и нервы, либо выбор в пользу системного подхода, который превращает компанию в управляемый, предсказуемый и устойчивый механизм.
И каким путем пойдет бизнес, зависит от одного человека – операционного директора.
Почему великие компании не могут без операционного директора
Вы когда-нибудь слышали об Артуре Роке?
Скорее всего, нет. Но если бы не он, мир, возможно, так и не узнал бы о Стиве Джобсе. Рок был одним из первых инвесторов Apple и настоял, чтобы Джобс нанял опытного операционного директора. Именно этот человек помог превратить хаотичный стартап в гиганта, каким Apple является сегодня.
Когда Джефф Безос решил превратить Amazon в одну из самых крупных торговых площадок в мире, он нанял Джеффа Уилки. Тот построил глобальную логистику, стандартизировал и автоматизировал многие бизнес-процессы. Без него Amazon мог бы так и остаться просто интернет-магазином.
За каждым великим CEO[1] стоит COO[2], который делает мечту основателя компании реальностью.
Как навести порядок в хаосе и построить компанию, которая растет
Если вы держите в руках эту книгу, значит, перед вами стоит серьезный вызов.
Вероятно, ваш бизнес стал слишком сложным и вы хотите пригласить в команду операционного директора. Я помогу вам разобраться в том, какими качествами должен обладать СОО и как он поможет в развитии компании.
Может быть, вам предложили повышение и вы считаете необходимым получить знания о том, как строить карьеру дальше и успешно вести новые направления.
Возможно, вы опытный операционный директор и хотите взглянуть на пройденный вами путь с высоты птичьего полета. Или стремитесь стать не просто хорошим, а великим COO. Человеком, который превращает хаос в порядок, снижает издержки и создает систему, которая обеспечивает рост компании.
В основе этой книги-руководства лежат реальный опыт, работающие методики и истории людей, которые прошли путь от стартапа к вершинам рынка и стали великими операционными лидерами.
На этих страницах вы найдете ответы на вопросы, КАК:
● понять, какие процессы нуждаются в изменениях;
● выстроить видение стратегии;
● найти правильных людей и сформировать команду;
● выявить ключевые точки контроля;
● оптимизировать процессы и избавиться от хаоса;
● управлять изменениями и сопротивлением со стороны сотрудников и рынка;
● создать культуру операционного совершенства.
Все, что я вам предлагаю, – это проверенные стратегии, которые работают в Apple, Amazon, Toyota и сотнях других успешных компаний. За вами остается ответ на главный вопрос: готовы ли вы внедрить эти стратегии в свой бизнес?
Если да, переворачивайте страницу. Мы вместе пройдем путь от хаоса к системе, от режима постоянного тушения пожаров к стратегическому управлению, добьемся того, чтобы ваша эффективная компания стала по-настоящему великой.
Итак, вы готовы выйти на новый уровень?
Глава 1
Как определить, что компания в хаосе
Успешные компании находят способ совместить хаос с дисциплиной. Это позволяет им быть гибкими, но при этом оставаться сфокусированными на ключевых целях.
Эрик Шмидт,экс-CEO GoogleКогда компания маленькая, броуновское движение – это часть ее ДНК. Генеральный директор, он же, как правило, собственник, держит в голове все: вопросы, связанные с финансами, клиентами, наймом, поставками, маркетингом. Команда небольшая, каждый выполняет несколько задач одновременно, процессы возникают и исчезают по мере необходимости. Это нормально. Можно быстро реагировать на ситуацию, менять стратегию и тактику, тестировать новые технологии и методы управления.
Но постепенно бизнес растет.
Каждая победа поначалу воспринимается как приятная случайность, но со временем переходит в разряд закономерностей. Увеличиваются обороты и прибыль, клиентов становится больше, но вместе с тем растет и беспорядок. Сотрудники перестают справляться с нагрузкой. Новые руководители нанимаются для затыкания дыр. Появляются отделы, которые начинают работать в своем ритме. Команда делится на «стариков» – тех, кто по привычке может зайти в кабинет генерального без стука, и новеньких – тех, кто вынужден соблюдать иерархию. Движение компании, пусть и не очень системное, зато в заданном направлении, уступает место реальному хаосу. Коллектив начинают раздирать противоречия, генеральный директор загнанным зверем носится по офису: он уже не в состоянии удержать фокус на всех важных вопросах развития бизнеса. Каждый норовит урвать свой кусок внимания, выбить выгодное для себя решение, усилить влияние. Компания превращается в поле битвы. Все идет не так и не туда, но никто не понимает почему.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
Notes
1
CEO (Chief Executive Officer) – генеральный директор, высшая руководящая должность в организационной структуре компании. Здесь и далее приводятся термины на английском языке, если не указано иное. – Прим. ред.
2
COO (Chief Operating Officer) – операционный директор, ключевой топ-менеджер компании, отвечающий за организацию и контроль всех внутренних процессов.