Игра без репетиций

Предисловие

Метаморфозы бизнеса

Последние два десятка лет промышленные гиганты кардинально изменили и своё лицо, и свои внутренние потоки, и подходы к бизнесу. «Ноги» у этих глобальных изменений растут из прошлого – из ХХ века: Россия 90-х годов не оставила шансов промышленным гигантам на существование в прежнем виде. И кроме многочисленных нововведений в новом, XXI веке, стало модным английское слово «outsource». В русской традиции, которая уже успела сложиться, прижилась ing-овая форма – outsourcing. Если говорить простыми словами, аутсорсинг – передача организацией на основании договора каких-то видов или функций производственной и предпринимательской деятельности другой компании, действующей в нужной области. В этом случае работы заказываются внешним подрядчикам – другим организациям.

И вот тут-то и порылась собака! В то время эти самые «другие» организации почти не существовали в нужном профиле или количестве. И многие промышленные гиганты просто вывели из штата непрофильные подразделения вместе с сотрудниками, создав из этого актива новые компании, обслуживающие большие бизнесы.

И тут из-за батареи выглянула и другая собака. Гиганты, выводя на аутсорс свои структуры, велеречиво обещали «молодым» всевозможную поддержку: обеспечение заказами, помощь в организации производств, списки контактов внешних потенциальных заказчиков на их услуги и прочее, и прочее, и прочее… И начиналось всё именно так, но довольно быстро ситуация начала меняться совсем в другую сторону. Гиганты втихую стали заказывать услуги другим подрядчикам, создавать новые внутренние структуры, обслуживающие их, да и списками внешних партнёров не спешили делиться. И дела у «молодых» начали катиться под гору всё быстрее и быстрее…

Собственно, по-моему, гиганты просто избавились от балласта, который им стало сложно содержать. Но балласт-то – это десятки тысяч людей, сотни единиц техники, производственные мощности и гектары промышленных площадок! И всё это требовало от руководителей новых фирм вложений. Но если нет заказчиков и покупателей на их продукцию или услуги, то и финансов на содержание всего этого богатства нет. И перед новыми компаниями, оказавшимися в открытом океане, встал вопрос: как выжить?

За последние почти десять лет я бороздила просторы нашей необъятной родины, собирая материалы для производственных книг к юбилеям этих предприятий, и своими глазами видела все эти изменения. И порой начав готовить книгу в утверждённом формате, в конце этой работы иногда приходилось прямо на ходу менять формат, потому что структура компании за эти несколько месяцев кардинально изменилась. И люди, ещё вчера занимавшие одни должности, вдруг оказывались совсем на других, зачастую не зная, что теперь делать, как исполнять новые служебные обязанности. Конечно, пройдёт время, и они сориентируются, притрутся, обживутся в новом прокрустовом ложе. Но эти периоды трансформации больно и порой жестоко пропахали глубокие борозды, разделив их жизни на до и после. Я видела растерянность на лицах брутальных мужчин и слёзы на глазах немолодых женщин. Эти люди, которые годами работали на тяжёлых производствах, обогащая своих боссов, вдруг стали не нужны крутым работодателям. Их «профсоюзные обязательства» и публичные заверения в заботе о сотрудниках звучали зачастую так невнятно и были столь ничтожны, так что не оставалось сомнений: они не более чем ширма для сокрытия главного – всех лишних за борт!

И за этим бортом остались сотни тысяч людей. Потерянные, уже никем и никогда они не будут востребованы, не обретут уверенность в завтрашнем дне. Транспортные цехи, насчитывающие тысячи сотрудников и сотни единиц техники от бульдозеров и танкеток до вертолётов и кораблей, цехи капитального ремонта, цехи научно-исследовательских и производственных работ, прокатно-ремонтные цехи эксплуатационного оборудования, цехи жилищно-коммунального хозяйства, санатории и профилактории, которые некогда создавали промышленные гиганты для своих сотрудников, детские сады для детей сотрудников и жителей городской или поселковой агломерации – всё это кануло в Лету. У гигантов осталась без лишней мишуры только профильная деятельность, внутренности которой тоже основательно встряхнули и почистили.

Тем временем оставшиеся за бортом оказались перед выбором: выжить или умереть. Не всем удалось справиться с задачей. Кто-то начал хиреть и сейчас влачит жалкое существование не в силах организовать даже простые действия вроде своевременной замены перегоревших лампочек, которые когда-то приходил менять по графику электрик из головной организации. Они довольствуются крайне скудным количеством клиентов, не могут свести концы с концами, задерживают зарплату сотрудникам, у них текут краны и отваливаются обои в коридорах, и они не сворачивают бизнес только потому, что закрытие обойдётся в астрономическую для них сумму.

Но есть и хорошая новость: есть и те, кто смог! Смог удержаться на плаву, выбраться на берег. Не без потерь. Не без перестройки производства. Не без перестройки сознания. И не без боли. Была ли нужна эта боль? На этот вопрос у меня нет ответа.

И в этой книге я хочу поделиться примером одной компании, которая как раз и была той самой мишурой в составе промышленного гиганта и которая чуть больше пятнадцати лет назад была выведена гигантом на аутсорс. Конечно, я не скажу, как она называется, и даже сырьевой сектор, в котором она существует, постараюсь не озвучивать. Но этого и не требуется, потому что процессы, которые в ней происходили, и метаморфозы, которые сотворили новые владельцы и сотрудники, в принципе, едины для многих аутсорсеров. А вот их пример и обретённый опыт может пригодиться другим оставшимся за бортом. Конечно, ни один рецепт не универсален, и ни одно лекарство не действует одинаково на всех. Но я надеюсь, что вы сможете почерпнуть из этой книги нечто полезное, что не даст вам пойти ко дну, а, напротив, поможет остаться на плаву, выйти на новые благодатные берега и достичь новых рубежей.

Итак, главный действующий герой – Компания’Х, которая некогда была выведена Головной Компанией на аутсорс со всеми производственными мощностями и людьми.

Глава I

Мы оглянулись посмотреть

Окидывая взором пройденный Компанией’Х за 15 лет путь, можно увидеть компанию, совершенно отличную от той, что когда-то начинала свою деятельность. Первые 10 лет ушли на создание своего мира, в котором теперь предстояло существовать. Во многом успех был очевиден: создано разветвлённое производство, решено множество высокотехнологичных задач, достигнуты конкретные цели. Но действительность никому не давала остановиться. Не дала она такой возможности и Компании’Х. Наступили перемены, которые невозможно было игнорировать: мировой тренд снижения цен на базовый, исходный ресурс и определённый экономический спад в России. Эти два события заставили пересмотреть взгляды на бизнес всех, в том числе и их основного заказчика – Головную Компанию, из которой когда-то вышли. Флагман промышленности начал пересматривать не только внутренние процессы, но и свои отношения с внешним миром, в том числе и с Компанией’Х, своим генподрядчиком. Это отразилось на всей работе, так что тоже пришлось начать следующий этап перемен. Результат – Компания’Х не только не исчезла с бизнес-карты страны, но по некоторым направлениям входит в тройку и пятёрку лидеров.

Но что стои́т за этими изменениями, которые удалось осуществить? Через что Компания’Х прошла, чтобы проекты воплотились в жизнь и удержали её на плаву? Что пришлось преодолеть, когда под воздействием ситуации она была вынуждена покинуть тихую гавань и выйти в открытый океан свободного бизнеса? Сказать, что был осуществлён целый комплекс мероприятий – ничего не сказать. Это следствие тех сложных и многоступенчатых процессов, которые как лава в жерле вулкана, кипящая и таящаяся до поры до времени, но рано или поздно вырывающаяся наружу. Только эта лава не разрушающая, а созидающая. Этот вулкан сотворил мир совершенно иной не только внешне, но, в первую очередь, внутренне. Ибо всё начинается там, глубоко в жерле этого вулкана – в душе, в сердце, в мыслях. Только так можно что-то изменить вовне.

Эта книга по большому счёту не о Компании’Х и не о её продуктах. Она именно о том, что произошло за те пять лет, что минули с момента десятилетнего юбилея. И цифры говорят за себя: некогда один заказчик – та самая Головная Компания – обеспечивал 98% всех заказов. Сегодня это соотношение сместилось к отметке 70%. И год от года уровень сторонних заказов только растёт, позволяя Компании’Х чувствовать себя всё свободнее. Сегодня она уже не зависит от одного заказчика, а работает самостоятельно. Сомнений не было в этом, просто не знали, что можно так работать.

Но это не появилось само по себе. Это следствие действий. Но что это были за действия? Только ли в том секрет, что закупили современное оборудование, стали выпускать больше продуктов, оказывать дополнительные услуги? Совершенно точно – нет, потому что этого недостаточно! Этот результат появился в любом случае не благодаря новым станкам, оборудованию или продуктам. Это результат глубокой внутренней работы, которая была проделана. Легко ли это было? Конечно, нет. Потому что ломать внутреннее всегда тяжело. Ведь созданный и наработанный годами мир – это так привычно, так успокаивает, так усыпляет. Но люди нашли в себе силы проснуться. И вот парадокс: когда-то они даже немного боялись открытого океана, но, покинув тихую гавань и приняв на себя шквал за шквалом, полюбили эту открытую стихию, опасную и непредсказуемую. И прежнее тихое пристанище уже не манит своим покоем и безопасностью. Им стало там тесно. Они могут больше.

Их общий корабль – Компания’Х – стал прочным и надёжным благодаря усилиям всех и тому, что они смогли совершить. И Директор – их капитан на этом корабле, видит это и без подзорной трубы. А ещё он видит курс в будущее. И он знает: каким бы галсом им ни пришлось идти – правым или левым – они пойдут уверенно и всегда найдут фарватер даже в самом бурном океане.

Глава II

Исходная точка

Когда-то решение детально оцифровывать работу и затем мониторить результаты стало ключевым моментом в развитии Компании’Х, исходной точкой – точкой отсчёта всего. На этом базисе и был выстроен весь рабочий процесс. Был создан и новый словарь, одной из главных строчек в котором стало понятие KPI – Кеу Performance Indicators – ключевые показатели эффективности. Его использование дало возможность оценить реальное положение вещей, создать и трезво оценить стратегии развития и контролировать не только деловую активность сотрудников и подразделений, но и всей компании в целом.

Десятилетие Компания’Х встретила уже вполне успешной структурой. Но никто не знал тогда, что это только начало преобразований, потому что никто не знал, какие экономические предпосылки будут влиять на будущее. И за пять постъюбилейных лет произошло, наверное, больше событий, чем за первые десять.

Некогда почти полная зависимость от Головной Компании – материнской компании-гиганта – сменилась бо́льшей от неё свободой. Сегодня у Компании’Х почти 300 уникальных заказчиков, а уровень сторонних объёмов вырос до 30%. У компании восемь управляемых ОООшек разных производственных направлений: ООО—1, ООО—2, ООО—3, ООО—4, ООО—5, ООО—6, ООО—7, ООО—8, а все руководители ООО подчиняются УК Компании’Х. Рыночный объём по некоторым ООО дошёл уже до 100%, другие ООО подняли уровень сторонних объёмов до 80%. При этом новые продукты и услуги, которые позволяют заказчикам улучшать собственную эффективность, Компания’Х предлагает и генерирует в процессе обсуждения и переговоров с самим заказчиком. И стратегия – повышение качества собственных услуг, поиск ответов на самые разные вопросы, в конечном итоге приводит к тому, что заказчики видят в этих предложениях эффективное решение вопросов собственной деятельности. А это, в свою очередь, увеличивает и количество партнёров, и долю сторонних объёмов.

В 2015 году случился кризис, которого никто не ждал, и получилось почти по Мандельштаму: «Мы живём, под собою не чуя страны…». Упали цены на основное сырьё, что повлекло за собой и резкое снижение инвестиционных программ в этом секторе от основного заказчика: выручка от заказов Головной Компании упала на 1 млрд. Это стало отправной точкой всех дальнейших событий и преобразований в Компании’Х. Пришлось и тормозить производственную деятельность, и снижать собственные затраты, а чтобы сохраниться, некоторые направления вообще заморозить до лучших времён. Это была цепная реакция: сначала сырьевая составляющая сбавила темпы, и это повлекло снижение темпов добычи сырья, что сделало не очень нужным ремонтное обслуживание оборудования. Казалось тогда, что вот ещё чуть-чуть, и всё вообще остановится: замрут поршни станков, смолкнут ремонтные цеха, люди превратятся в тени самих себя. От выручки осталось только 10%. Просчитав будущее, все увидели, что ждёт компанию через десять лет, если так пойдёт и дальше. Это означало, что надо менять стратегию и что-то срочно делать, иначе придётся закрыться.

Как поведал Директор Компании’Х, ситуация тогда сложилась непростая: они долго выпускали продукцию, которая была востребована только одним заказчиком. И в один момент она стала ему не нужна. При этом все понимали, что есть особенности сырьевых месторождений и культуры добывающих компаний, а общий принцип добычи этого сырья был у всех примерно одинаковый. Компания’Х осталась не у дел, и нужно было как-то выходить из этого тупика, иначе её ждал крах и забвение. Но решение нашли: сделали оценку собственных продуктов, провели бенчмаркинг, определили, что работает, а что нет. Потенциал Компании’Х к тому моменту был уже достаточно высок: у неё были сформированы структуры, отношения между сотрудниками внутри структур. Стало понятно, что из кризиса выведет только внутренний пересмотр и внутренние же изменения. И все взялись за дело.

Головная Компания – основной заказчик – начала активно переходить на рельсы рыночной экономики. И сразу стало понятно, что в новой схеме Компания’Х – почти лишний элемент, что-то вроде пятого колеса у телеги. Работа на одного заказчика оставила за бортом потенциал, который просто не был востребован за ненадобностью, а развивать продукцию, которая в одночасье оказалась не нужна, стало неактуально, хотя возможности такие были. И в 2015 году вышли на внешний рынок с последним товаром.

К этому моменту все уже понимали, что изменения могут сотворить только люди. Но для изменений, для получения другого результата надо и действовать по-другому. Но люди не могут действовать по-другому, если их не научить. И тогда на первый план вышли компетенции. В Компании’Х к тому моменту уже год внедряли бережливое производство. При всех его отрицательных моментах именно оно помогало пересмотреть отношение и к самому процессу сотворения, и к затратам, и к тому, как с этим надо работать. И когда произошли изменения на рынке, оценка производственных направлений показала, что некоторые из них либо совершенно неэффективны, либо малоэффективны, но на них тратились те же ресурсы, что и на эффективные. И уже исходя из новых реалий эффективности бизнес-направлений и были определены новые точки развития и сформирована новая стратегия развития всех предприятий Компании’Х.

Оценка имеющихся и необходимых компетенций привела к пониманию тонких мест, как и где с ними нужно работать. Где надо доучить и доучиться, где улучшить и какие из них активно развивать, при этом продолжая постоянно расширяться и максимально увеличивать объёмы и персонал. В Компании’Х тогда работало 3 600 человек. И вся команда от директоров ООО до заместителей и помощников Директора Компании’Х составила ядро единого управления. Была сформирована такая система управления, что все стратегические вопросы обсуждались только коллегиально. В действие вступил принцип демократии при исполнении принципа диктатуры: если совместное решение принято, его надо выполнить. Система была сформирована так, что позволяла контролировать, мониторить и нести ответственность, которая определена.

К 2016 году стало понятно: от некоторых бизнес-направлений придётся отказаться, что незамедлительно сказалось на прибыли. Этот горький и трудный этап пришлось пройти от начала до конца.

Глава III

Новый взгляд на привычное

Долгими и непростыми дорогами Компания’Х шла к новой миссии, которую пришлось прорабатывать заново. После этого были определены ценности, и началось их активное внедрение. Это было просто жизненно необходимо, так как изменился внешний рынок. Начало меняться всё: и государство, и клиенты, и Компания’Х.

Стало очевидным и то, что на самом деле ей просто не хватило дальновидности, способности прогнозировать. С одной стороны, ничто и не предвещало беды. Никаких, даже слабых сигналов к тому, что надо кардинально и срочно менять стратегии и резко двигаться в какие-то другие стороны, просто не было. Хоть и велись разговоры, что скоро наступят времена, когда Головная Компания начнёт всё закупать на общих основаниях, по рыночному принципу, и будет работать правило лучшей цены, лучшего сочетания цена-срок-качество. Но, с другой стороны, их и не могло быть. Решения и общее положение дел – это не решения одного человека. Все задачи на этом уровне ставятся задолго до исполнения, и движут ими рыночные требования, а не отдельная личность. И Компания’Х просто не была готова к перемене событий и в совокупности с некоторой инертностью мышления просто начала терять позиции. И это поняли все!

Периодически даже велись в кулуарах разговоры, но этим всё и заканчивалось: никаких дальнейших действий для изменения ситуации не совершалось. Все просто двигались в спокойном режиме. И когда шквальный ветер с грохотом распахнул все окна, сорвав половину из них с петель, стало ясно, что Компания’Х не была готова к внешнему миру системно. Внутри самой структуры было много противоречий. Но оставался один нюанс: компания существовала, в ней работали несколько тысяч человек, и если срочно не придумать выход, то все, начиная с директора и заканчивая рабочими, окажутся на улице.

Заместитель Директора по развитию производства Компании’Х вспомнил, что они оказалась в патовой ситуации. Головная Компания как основной заказчик, столкнувшись с кризисными явлениями, конечно же, понимала, что ей нужно оптимизировать свои затраты. И на арену вышли конкуренты, зачастую маленькие, не обременённые накладными затратами, с серой зарплатой, но готовые поставлять то же самое, что и Компания’Х, но по более сходной цене. Насколько качество продукции мелкоты отвечало необходимым нормам, пока ещё никто особо не задумывался. Пока на первый план вышла только сходная цена. И гигант – Головная Компания – увидела, что есть варианты! И в один прекрасный момент Компания’Х оказалась почти что «на камчатке», то есть неконкурентоспособной. Это повергло всех в шок. Ведь ещё недавно всё было хорошо и всё шло по накатанной. И вдруг в одночасье рынок, который беспроблемно забирал все произведённые товары, рухнул. Земля у всех ушла из-под ног…

Заказы по сервису вообще ушли на сторону: Головная Компания все свои заказы разместила у себя же, на своих производственных мощностях, просто волевым решением передав их механическому заводу в соседней деревне. Наступил коллапс, и решить эту проблему за один день было нельзя.

Рынок аналогичной продукции пришлось переосмыслить и оценить свои возможности. Для увеличения продаж создали и активизировали службу маркетинга. Пока работа шла в одни ворота: на одного заказчика, каковым была Головная Компания, необходимости в этой службе не было вообще. А зачем? И так всё купят! Есть заказчик, есть производство, а основное управление на стороне заказчика. И тут же был получен первый урок. Один из основных товаров, с которыми вышли на большой рынок, служит 35 лет. Компания’Х предоставляла заказчику калькуляцию затрат, а рядом стояла цена конечного товара. Но Головная Компания уже начала менять свои взаимоотношения с подрядчиками – менять свою закупочную политику, и её перестала устраивать жёсткая цена. Тогда взоры были обращены вовне. А там, вовне, оказалось, что Компания’Х со своим товаром в арьергарде. Первое отторжение – высокая цена, которую определяют затраты. Внешний вид оказался также не самым порой привлекательным. Вроде бы и горды тем, что выполнили заказ вовремя, но упаковали почти что тяп-ляп, а тут немного солидола прилипло, тут грязь осталась. Заказчик получил, посмотрел, сказал, что молодцы, конечно, но брать-то неудобно. И неприятно: товар грязный!

Заместитель Директора по развитию производства в то время занимался сторонними объёмами, и Головная Компания в его компетенцию не входила. Но когда она перевела стрелки, для восполнения вакуума по заказам приняли решение увеличить сторонние заказы. Но это оказалось сложно, так как за сторонние заказы надо было бороться по правилам непростого открытого рынка. И для вхождения в него необходимо было менять всю стратегию развития. Первое, что выяснилось: в Компании’Х высок уровень накладных затрат. Головная Компания позволяла им жить в режиме, когда цена компенсировала эти затраты. Попросту говоря, заказчик платил за всё. Но на открытом рынке оказалось, что цены Компании’Х иногда были в два раза выше, чем у конкурентов. При таком перевесе шансы на добычу сторонних контрактов стремились к нулю.

Дальнейший анализ ситуации показал, что работа почти в парниковых условиях сыграла плохую шутку: компания работала, всё было сбалансировано, нормы прибыли выполнялись, предприятие функционировало нормально. И зачем идти дальше? Конечно, задумывались над тем, что нужно улучшаться, но ведь и улучшаться можно по-разному. Можно каждый день по чайной ложке, а можно раз в месяц – ух! – взяли и подняли производительность и оптимизировали затраты. Пришлось тогда тщательно проанализировать всю оргструктуру предприятия и бизнес-процессы. Тогда-то и был выявлен целый ряд необъективных затрат, которые было можно и нужно ликвидировать.

Инициировали проект, по которому перешли от административного управления к процессному. Проект был поделён на три условные части. Первая – оптимизация затрат на производство продукции. Вторая – оптимизация организационной структуры с целью снижения накладных затрат. Третья – повышение производительности. Отработав эти три блока, Компания’Х получила неплохой экономический эффект: затраты сократились почти на 40 млн рублей в год от общей затратной массы всего сервисного ООО—6 в 850 млн, то есть на 5%. Но, к сожалению, это не помогло, потому что 5% – показатель относительный. Есть мнение, что сокращение затрат только на 1% даёт 4% прибыли. То есть, если уменьшить затраты на 1%, то автоматически в компании на 4% прибыли становится больше. Исходя из этой идеологии, прибыль должна была составить 20%. Но этого не случилось.

Также в ООО—6 привлекли внешнего консультанта для независимой оценки эффективности. С ним и был реализован проект, который показал, где есть резервы, с которыми можно и должно работать. По его результатам цена на продукцию упала на 25%, а после докрутки затрат снизилась ещё. Тогда же стало понятно, что внешний вид товаров, на который раньше не обращали особого внимания всё по той же причине – единственный заказчик-потребитель купит и такое – также нуждается в доработке. Эстетическая составляющая – один из краеугольных камней. Также важна и упаковка. И не только её внешний вид, но и качество и прочность. У Компании’Х есть покупатели в ста километрах от базы, а есть и в пяти тысячах. И от того, насколько в целости и сохранности доедет товар до самых отдалённых заказчиков, напрямую зависит, захочет ли он снова заказывать новую партию. Выводы были очевидны: кроме качества, которого у Компании’Х было с лихвой, нужна адекватная цена, управление затратами и внешняя эстетика товара.

Началась грандиозная работа по формированию контрактной базы. На самом деле, на рынке заказчиков в этой области от пятидесяти до ста, если масштабировать. Но все большие заказчики, которые формируют 80% рынка, требуют проведения опытных испытаний оборудования. И если кто-то думает, что им достаточно поставить продукцию и на этом всё закончится, глубоко ошибается. Это только начало! Всё общение с этими гигантами отрасли многостадийные. Сначала изготавливаются опытные образцы для лабораторных испытаний в течение четырёх месяцев. Если лабораторные испытания прошли успешно, начинаются испытания промысловые, во время которых строятся испытательные модели частей оборудования. И эти этапы обязательны, если исполнитель хочет доказать эффективность своего оборудования. Также у каждой компании есть и свои особые системные требования, а вот единой методологии определения эффективности какой-то конкретной продукции в России нет.