40 жёстких правил карьеры. Меньше лишней работы, больше денег и свободы

Том первый: «Психологическая подготовка» — сначала выжить, а потом жить хорошо

Без правильного настроя усилия могут оказаться напрасными. Эта книга поможет вам правильно определить своё место, отказаться от иллюзий и отправиться в путь без лишнего груза.

Глава 1. Вы пришли сюда не за друзьями

На работе люди прежде всего сотрудничают и обмениваются результатами труда, а не ищут друзей.

1. Жестокая правда: компания — это не ваш дом

В первый день работы сотрудник отдела кадров с улыбкой проводит вас по офису: «Мы — одна большая семья, давайте поддерживать друг друга»

Вы поверили.

И вот вы начинаете относиться к коллегам как к друзьям и откровенничать с ними; ждёте от начальника почти родительской заботы, а компании отдаёте все силы, словно родному дому.

Три года спустя опубликовали список сотрудников, попавших под сокращение, — и в нём оказалось ваше имя.

Вы отправились поговорить с менеджером по персоналу: «Я столько отдал компании — пусть у меня и нет особых заслуг, но я ведь столько работал!»

Сотрудник отдела кадров равнодушно посмотрел на вас: «Компания понимает ваши чувства, но это решение, связанное с реорганизацией бизнеса».

И только в этот момент ты понял: компания действительно не твой дом.

1.1 Сущность обмена ценностями

Основная логика трудовых отношений заключается всего в четырёх словах: обмен ценностями.

Компания платит за ваше время и способности, а вы продаёте свой труд в обмен на зарплату. Всё так просто.

Не считайте эти слова бесчувственными. Подумайте наоборот: если компания не будет зарабатывать деньги и не сможет выплатить зарплату в следующем месяце, останется ли эта «большая семья» такой же уютной?

Я более десяти лет работал в руководстве иностранной компании и видел слишком много людей, которые потерпели неудачу из-за этого заблуждения:

• Маленький А каждый день приходит первым и уходит последним, добровольно помогает коллегам, у него отличные отношения с коллегами. Во время итоговой оценки в конце года начальник сказал: «Маленький А — очень хороший человек, но его результаты средние».

• Сотрудник Б приходит и уходит ровно по расписанию, не любит участвовать в корпоративных мероприятиях, но каждый проект выполняет с превышением плана. В списке кандидатов на повышение и прибавку к зарплате сотрудник Б занимает первое место.

Кто-то заступился за Маленького А: «Маленький Б такой некоммуникабельный, почему его повышают?»

Все дело в четырех словах: «обмен ценностями».

Компания нанимает вас для решения проблем, а не для того, чтобы заводить друзей. Чем больше проблем вы способны решить, тем выше зарплата, которую вы заслуживаете.

1.2 Правда об «эмоциональном счете»

Конечно, я не призываю вас стать бездушным человеком.

Межличностные отношения на работе действительно важны, но вам нужно разобраться с одним понятием: «эмоциональный счет».

Между вами и каждым человеком существует эмоциональный счет. Когда вы хорошо относитесь к другим, это как вклады; когда вы их раздражаете, это как снятие средств.

Когда баланс счета достаточный, собеседник сможет простить вам случайную ошибку или резкое высказывание.

Когда на счете дефицит, всё, что вы скажете, будет неправильным, и всё, что вы сделаете, будет не так.

Многие путают одно с другим: думают, что заводить друзей на работе — это значит постоянно делать вклады и угождать всем.

Ошибка! Суть «эмоционального счета» — это взаимный обмен, а не односторонние усилия.

Настоящие здоровые рабочие отношения выглядят так:

• Я помогу тебе решить эту сложную задачу, а в следующий раз, когда у тебя появятся ресурсы, ты подумаешь обо мне

• На этот раз я помогу тебе с проектом, а в следующий раз ты поддержишь меня, когда у меня возникнут потребности

• В решающий момент я смогу выручить тебя, а когда тебе понадобится помощь, ты сможешь на меня рассчитывать

Вот как правильно строить профессиональные связи.

1.3 Уверенность в том, что ты нужен

У меня есть друг, который работает помощником менеджера по продажам в иностранной компании. Он типичный «добродушный человек».

Она соглашается помочь любому, кто её об этом просит, и каждый день крутится как белка в колесе, но уже три года как топчется на месте.

Однажды она пожаловалась мне: «Почему я так добра ко всем, но когда дело доходит до повышения, никто обо мне не вспоминает?»

Я задала ей вопрос: «Если завтра ты уволишься, насколько сильно это повлияет на компанию?»

Она онемела.

Ответ был болезненно честен: практически никакого.

Потому что та «помощь», которую она оказывала, состояла из рутинной работы, которую легко заменить. Это мог делать кто угодно, просто она делала это чаще других.

Потом я предложил ей сделать три вещи:

проанализировать все свои текущие задачи и отсортировать их по степени важности

Исключить те «помощи», которые имеют низкую ценность и являются чисто затратными

сосредоточиться на ключевых задачах, которые напрямую влияют на результаты

Через год она стала самым незаменимым сотрудником в отделе, а её зарплата выросла почти вдвое.

Запомните: чувство уверенности на работе зависит не от того, насколько вы популярны, а от того, насколько вы нужны.

II. Независимое мышление: берегите свой ум как сокровище

Если первый урок на рабочем месте заключается в понимании сути обмена ценностями, то второй урок таков: берегите свой ум.

2.1 Ловушка «они говорят»

Вы слышали такие высказывания:

• «Говорят, что после 35 лет работу найти уже невозможно»

• «Говорят, что девушки не могут работать на технических должностях»

• «Говорят, что эта отрасль уже не перспективна»

• «Говорят, что работа на государственной службе — самая стабильная»

Каждый раз, когда слышу слова «они говорят», у меня возникает только одна реакция:

«Кто эти „они“?»

Скорее всего, собеседник не сможет назвать конкретных имен. Либо он сошлёт на какого-то «эксперта», либо скажет: «Все так говорят».

Это типичная ловушка информации из вторых рук.

Чужое мнение ≠ факт. Мнение можно выслушать, но решение должно основываться на фактах и данных из первых рук.

2.2 Факты vs мнения

Умение отличать факты от мнений — это базовая способность мышления любого взрослого человека.

Рассмотрим несколько примеров:

Утверждение

Тип

Зарплата на этой работе слишком низкая

Мнение

Месячная зарплата на этой работе составляет 5000, что на 30 % ниже среднего уровня по отрасли

Факт

Босс настроен против меня

Мнение

За последние три месяца 5 моих предложений были отклонены, в то время как у коллег за тот же период показатель одобрения составил 80%

Факт

У этой компании нет будущего

Точка зрения

Показатели компании падают на 15 % два года подряд, а текучесть ключевых сотрудников составляет 40 %

Факт

Заметили разницу?

Факт — это проверяемая информация, а точка зрения — субъективное суждение.

Многие сотрудники, несмотря на многолетний стаж, до сих пор не могут различить эти два понятия. Услышав какую-то точку зрения, они сразу принимают её за факт, а затем на основе этого «факта» принимают важные жизненные решения.

Результат можно предсказать.

2.3 Пять вопросов для развития критического мышления

Как развить способность к независимому мышлению? Предлагаю вам пять вопросов, которые следует задавать себе при получении любой информации:

Who (кто это сказал): каков источник информации? Каков опыт этого человека? Какие у него интересы?

What (что сказано): это факт или мнение? Подкреплено ли это данными? Надежны ли источники информации?

When (когда это было сказано): насколько актуальна эта информация? Не является ли это устаревшим выводом?

Where (где сказано): через какой канал была опубликована информация? Это авторитетная платформа или независимый блог?

Why (почему это сказано): каковы мотивы собеседника? Какой цели он хочет достичь?

Привыкните задавать себе эти пять вопросов, и вы превзойдете 90 % людей.

III. Практическое руководство: начните меняться уже сегодня

Вы поняли суть, но что делать дальше?

3.1 Пересмотрите распределение своего времени

Возьмите лист бумаги и перечислите все свои рабочие задачи за прошедшую неделю.

Затем рядом с каждым пунктом отметьте:

• Какую непосредственную ценность принесло это дело? (Рост доходов / Снижение затрат / Повышение эффективности / Удовлетворенность клиентов)

• Каковы будут последствия, если завтра вы не сделаете это?

• Может ли кто-то другой выполнить эту задачу? Насколько хуже он справится с ней по сравнению с вами?

Выполнив это упражнение, вы будете удивлены: оказывается, 70 % времени уходит на малозначимые или даже бесполезные дела.

Начиная со следующей недели, откажитесь от тех «помощников», без которых можно обойтись, и сосредоточьтесь на том, что отражает ваши основные ценности.

3.2 Составьте свой «список фактов»

Перед каждым важным решением (смена работы, переход на другую должность, принятие проекта) заставляйте себя составлять список фактов:

• Какие объективные данные подтверждают это решение?

• Какие объективные данные свидетельствуют против этого решения?

• От кого я услышал эти «мнения»? Какова их позиция?

• Если отбросить мнения всех остальных, какой выбор я бы сделал, опираясь только на факты?

Как только вы это запишете, решение станет ясным.

3.3 Управляйте своим эмоциональным балансом

Составьте список из 5 самых важных для вас партнеров по работе (начальники/коллеги/подчиненные).

По каждому из них спросите себя:

• Когда я в последний раз «пополнил» его счет? Что я сделал?

• Баланс нашего эмоционального счета положительный или отрицательный?

• Что я могу сделать в течение следующего месяца, чтобы увеличить этот баланс?

Помните: вклады должны быть постоянными, а снятие средств — осторожным.

Глава 2. Эмоции — самая дорогая роскошь

Кто первым потеряет самообладание, тот и проиграет.

I. Цена потери контроля над эмоциями

1.1 Реальная история

В моей прежней компании был один коллега, чрезвычайно способный, с отличными техническими навыками, он был опорой отдела.

Единственная проблема заключалась в том, что он был эмоционально нестабилен.

Когда проект шёл гладко, он был звездой команды; когда же возникал стресс, он превращался в «бомбу замедленного действия».

Однажды на встрече с клиентом тот задал несколько острых вопросов по поводу предложения. Он тут же взорвался: «Да вы что понимаете? Непрофессионал дает советы профессионалу!»

В конференц-зале мгновенно воцарилась тишина. Клиент побледнел.

Что было дальше?

• Проект провалился, убытки составили несколько миллионов

• Ему вынесли серьёзное дисциплинарное взыскание, и годовая премия улетучилась

• Через полгода его «оптимизировали»

В день ухода он сказал мне: «Я просто человек прямолинейный, говорю то, что думаю. Почему меня не принимают?»

Я ответил: «Дело не в том, что тебя не принимают, а в том, что твои эмоции обходятся слишком дорого, и компания не может себе этого позволить».

1.2 Формула расчета стоимости эмоций

Многие не осознают, что эмоции имеют свою цену, причём очень высокую.

Давайте посчитаем:

Предположим, что ваша месячная зарплата составляет 20 000, вы работаете 22 дня в месяц по 8 часов в день.

Ваша почасовая ставка составляет примерно: 20 000 ÷ 22 ÷ 8 ≈ 114 юаней/час

Если из-за потери самоконтроля вы:

• поссорились с коллегой и потратили 2 часа впустую = 228 юаней

• весь день находитесь в плохом настроении, что снижает эффективность вдвое = 456 юаней

• импульсивно уволились, период безработицы — 3 месяца = 60 000 юаней

• Провалил важный проект, что повлияло на повышение по службе = потенциальные долгосрочные убытки в размере нескольких сотен тысяч юаней

И это ещё не учёты скрытых затрат:

• ухудшение межличностных отношений

• Ущерб личному имиджу

• Упущенные возможности

• Проблемы с физическим и психическим здоровьем

Потеря самоконтроля — возможно, самое убыточное поведение на рабочем месте.

1.3 Признаки эмоциональной зрелости

Что такое эмоциональная зрелость?

Это не отсутствие эмоций, а:

способность распознавать свои эмоции: я знаю, что сейчас испытываю гнев/тревогу/обиду

Умение понимать источник эмоций: я знаю, почему у меня возникла эта эмоция

Способность выбирать способ реагирования: я могу решить, как выразить это чувство

Готовность нести ответственность за последствия своего выбора: я готов отвечать за то, как я выражаю свои мысли

Большинство людей застревают на первом этапе: они даже не понимают, что с ними происходит, и просто поддаются эмоциям.

II. Три уровня управления эмоциями

2.1 Первый уровень: не причинять вреда другим

Это минимальное требование.

Как бы ни был силен гнев, не переходите на личные нападки; как бы ни было обидно, не устраивайте публичных ссор; как бы ни было тревожно, не заражайте команду своими негативными эмоциями.

Как это сделать?

Техника «кнопки паузы»:

Когда чувствуете, что эмоции берут верх, заставьте себя:

трижды глубоко вдохнуть

Про себя просчитайте 10 секунд

Спросите себя: «Буду ли я сожалеть через час о том, что сейчас говорю/делаю?»

Если ответ «да», то замолчите, уйдите с места событий и поговорите, когда успокоитесь.

Это не трусость, это профессионализм.

2.2 Второй уровень: не причиняй вреда себе

Многие люди вежливы с посторонними, но жестоки к себе.

• Не справились с работой — мучаетесь угрызениями совести

• Получив критику от других, они снова и снова переживают эту боль

• Столкнувшись с неудачей, отрицают всю свою жизнь

Это называется эмоциональным самоистязанием.

Каковы последствия эмоционального истощения?

• Бессонница, тревога, депрессия

• неуверенность в себе, потеря уверенности

• Потеря способности действовать, чем дольше лежишь, тем сильнее беспокойство

Как остановить внутреннее истощение?

Относитесь к себе как к другу:

Представьте, что ваш лучший друг оказался в такой же ситуации. Как бы вы его утешили?

Вы бы сказали: «Ты просто неудачник, даже с такой мелочью не можешь справиться»?

Нет. Вы бы сказали: «На этот раз действительно было непросто, но ты уже сделал всё, что мог. Давай посмотрим, как можно улучшить ситуацию в следующий раз».

Так почему же вы не можете так же относиться к себе?

2.3 Третий уровень: превратите эмоции в топливо

Это уровень мастера.

Гнев можно превратить в мотивацию: «Ты говоришь, что я не способен? Я тебе докажу, что ты ошибаешься». Тревога может стать толчком к действию: «Беспокоиться бесполезно, лучше сделать что-нибудь, чтобы избавиться от тревоги». Обида может стать стимулом для роста: «На этот раз я признаю свою ошибку, но в следующий раз не допущу, чтобы такое повторилось».

Эмоции сами по себе не бывают хорошими или плохими, главное — как ты их используешь.

Я знаком с одним директором по продажам, который каждый раз, когда получал отказ от крупного клиента, распечатывал это письмо и вешал на стену.

Кто-то спросил её: «Разве это не доставляет тебе лишних переживаний?»

Она ответила: «Это мое топливо. Каждый раз, когда мне хочется полениться, я бросаю на это взгляд и понимаю, сколько битв мне ещё предстоит».

Впоследствии она стала лучшим продавцом в компании с годовым окладом в миллион.

III. Стратегии реагирования на типичные эмоциональные ситуации

3.1 Когда вас критикует руководитель

Инстинктивная реакция: защита, возражение, обида, гнев

Профессиональный подход:

Сначала выслушайте: даже если собеседник не прав, дайте ему договорить

Разграничьте факты и мнения: что является объективной проблемой, а что — субъективной оценкой

Извлеките полезную информацию: даже если тон был грубым, есть ли в содержании что-то ценное?

Формула ответа: «Спасибо за замечание + мое понимание + план улучшений»

Пример:

«Спасибо, господин Ван, за то, что вы указали на эту проблему. Я понимаю, что вы имеете в виду, что в аспекте XX необходимо внести улучшения. К среде я переработаю версию плана, уделив особое внимание оптимизации упомянутых вами моментов, и тогда прошу вас еще раз проверить его».

Преимущества такого подхода:

• демонстрация профессионализма

• Превращение конфликта в сотрудничество

• Удерживает инициативу

3.2 Когда коллега перекладывает ответственность на вас

Инстинктивная реакция: немедленно ответить, вступить в переписку по электронной почте, пожаловаться руководству

Профессиональный подход:

Сбор доказательств: электронные письма, записи чатов, протоколы совещаний

Обсудить в частном порядке: сначала дать собеседнику возможность выйти из ситуации с достоинством: «Может, это какое-то недоразумение?»

Чётко обозначить границы: мягко, но твёрдо изложить факты и распределение ответственности

При необходимости перейти на более высокий уровень: если собеседник продолжает придираться, обратиться к руководству с доказательствами

Пример (личное общение):

«Ли, я понимаю, что у тебя может быть некоторое давление в связи с этим проектом. Однако, согласно протоколу совещания прошлой недели, эта часть работы, как было оговорено, находится в ведении вашей команды. Я готов оказать содействие, но ведущую роль должны играть вы. Что ты об этом думаешь?»

3.3 Когда рабочая нагрузка становится настолько большой, что приводит к нервному срыву

Инстинктивные реакции: терпеть, не спать по ночам, жаловаться, уходить от проблем

Профессиональный подход:

Признать свои пределы: я не Супермен, если не могу — значит, не могу

Расстановка приоритетов: использовать метод «четырёх квадрантов», чтобы различать важность и срочность

Управление отношениями с руководством: своевременно общайтесь с руководителем: «У меня сейчас три задачи — A, B и C. Какая из них, по вашему мнению, имеет наивысший приоритет?»

Обращение за поддержкой: просите помощи, когда это необходимо, и делегируйте полномочия, когда это уместно

Помните: «Кто громче плачет, тот больше получает», но плакать нужно профессионально.

IV. Ежедневные упражнения по управлению эмоциями

4.1 Дневник эмоций

Ежедневно уделяйте 5 минут записям:

• Какая эмоция была сегодня самой сильной?

• Какое событие вызвало эту эмоцию?

• Как я отреагировал в тот момент?

• Если бы всё повторилось, как бы я поступил?

Продолжайте так в течение месяца, и вы по-новому поймёте свои эмоциональные паттерны.

4.2 Создание системы поддержки

Найдите 2–3 надежных старших коллег или коллег по профессии и регулярно общайтесь с ними.

Не для того, чтобы высказать недовольство, а для того, чтобы:

• чтобы было к кому обратиться за советом, когда возникают затруднения

• чтобы в моменты упадка настроения было с кем поговорить

• чтобы поделиться успехами

Одиноким людям легче потерять контроль над своими эмоциями.

4.3 Развивайте эмоциональный буфер

Найдите то, что поможет вам быстро прийти в себя:

• Заняться спортом в течение 30 минут

• Прослушивание любимой музыки

• 15-минутная прогулка

• 10 минут медитации

Это не пустая трата времени, а зарядка ваших эмоциональных батареек.

Глава 3. Не путайте платформу с профессиональными навыками

Сколько вы будете стоить, уйдя из компании?

I. Иллюзия «ореола» платформы

1.1 Кто вы?

«Я работаю менеджером в компании XX». «Я директор в компании из списка 500 крупнейших компаний мира». «Я руковожу командой из нескольких десятков человек».

Вам знакомы эти фразы?

Многие, представляясь, говорят не о том, кто они сами, а о том, в какой компании работают, какую должность занимают и сколько человек у них в подчинении.

Почему?

Потому что, если убрать все эти ярлыки, они не знают, о чём ещё можно говорить.

1.2 Пронзительный эксперимент

Был проведён один эксперимент.

Я попросил двух друзей представиться по-разному:

Вариант А (версия для платформы):

«Я работаю старшим менеджером в одной из иностранных компаний, входящей в список 500 крупнейших компаний мира. Отвечаю за бизнес в Восточно-Китайском регионе, управляю командой из 15 человек, годовой бюджет составляет 50 миллионов».

Вариант B (ориентированный на компетенции):

«Я специализируюсь на создании систем продаж с нуля и за последние три года помог компании увеличить показатели на 300%. Я умею налаживать отношения даже с самыми сложными крупными клиентами, а также готовить новичков к роли лучших продавцов».

Затем он спросил рекрутера: «Если бы перед вами лежали эти два резюме, с кем бы вы предпочли встретиться?»

Ответ рекрутера был очень прямым: «Версия B. Потому что я знаю, на что он способен, а в версии A я знаю только, где он находится».

Платформа принадлежит другим, а способности — только вам.

1.3 Три вещи, которые дает вам платформа

Объективно говоря, крупная платформа действительно может дать вам три вещи:

Репутационная поддержка: престижные университеты и известные компании действительно служат трамплином

Ресурсный рычаг: большой бюджет, большая команда, крупный бренд — так работать гораздо проще

Широта взглядов: общение с лучшими специалистами, участие в крупных проектах, приобретение нового опыта

Но вопрос в том: сколько из этого останется после ухода с платформы?

• Авторитет теряет свою ценность (аура прежнего работодателя освещает лишь первые три строчки резюме)

• Ресурсный рычаг исчезнет (никто больше не выделит вам бюджет в 50 миллионов)

• кругозор и масштаб мышления застынут (вы, возможно, видите мир глазами платформы, а не своими)

Поэтому каждый раз, когда кто-то хвастается передо мной: «В нашей компании всё так-то и так-то», я задаю один вопрос:

«Если убрать название компании, убрать вашу должность, убрать вашу команду, что у вас останется?»

II. Список переносимых компетенций

2.1 Что такое переносимые навыки?

Переносимые навыки = навыки, которые остаются ценными даже при смене компании, отрасли или даже страны.

К распространённым переносимым навыкам относятся:

Тип навыка

Конкретные проявления

Переносимость