Когда денег нет, а действовать надо. Находчивость в трудных условиях

5. Долгосрочное развитие или сиюминутная прибыль

«Если контракт с военными принесет более высокую прибыль, то мы должны бороться за него. Я уже вложил в эту компанию большую часть своих сбережений, и доходность в 3 % — это слишком мало. Я надеюсь, что доходность превысит этот показатель», — громко заявил один из акционеров.

«Мы все на это надеемся», — ответил Майин, председатель совета директоров и генеральный директор компании «Майин». Компания «Майин» была основана его отцом, и сейчас он ведет второе общее собрание акционеров после выхода компании на биржу. В зале царила некоторая суматоха, и другой акционер продолжил: «Каким образом вы собираетесь приложить все усилия? В долгосрочной или краткосрочной перспективе? С соблюдением моральных норм или без них? Если бы это был ваш отец, он наверняка сказал бы, что разработка и производство военного снаряжения — это аморально».

«Повторю ещё раз: мы приложим все усилия для управления этой компанией, и я хочу особо подчеркнуть слово „мы“. Политика компании определяется на основе рекомендаций пяти членов исполнительного комитета, представленных совету директоров, а не только моим личным мнением. Остальные члены комитета сейчас стоят здесь со мной на трибуне. Если у вас есть вопросы к ним, задавайте их смело», — сказал Майн.

Долгосрочная исследовательская программа

Руководитель отдела исследований Филипп продолжил: «Я могу сказать так: в самих исследованиях нет ничего аморального или морального. Я считаю, что перед нами стоят чисто коммерческие и технические вопросы, и мы должны сделать выбор между усовершенствованием ракетных двигателей для военных и разработкой водородного топлива, которое позволит нашей компании выйти на рынок военной энергетики».

Один из акционеров спросил: «Почему бы не вести эти два направления деятельности одновременно? У компании „Дженерал Электрик“ есть самые разные направления бизнеса, почему мы не можем поступить так же?»

Майн ответил ему: «Компания General Electric в разы больше нас, и я не хочу заниматься тем, в чём не уверен на сто процентов. Я считаю, что одновременное ведение двух разных видов деятельности — это для нашей компании слишком большая нагрузка, потому что в таком случае нам понадобятся огромные средства, придётся расширять наши исследовательские мощности и нанимать много сотрудников».

Один из акционеров тут же заметил: «Другими словами, хотя номинально вы управляете публичной компанией, на самом деле вы по-прежнему рассматриваете её как семейный бизнес и не готовы идти на риск».

Майн ответил: «Я не могу согласиться с вашим утверждением. Учитывая не самые благоприятные результаты деятельности компании в последнее время, я понимаю ваши опасения. Однако с точки зрения военно-морских сил, они считают, что наши технические показатели вполне приличные. На самом деле мы пользуемся неплохой репутацией в технической сфере, и нам следует бережно сохранять это, а не подвергать риску».

На следующий день после собрания акционеров Майн созвал совещание всех членов исполнительного комитета. Он сказал: «Акционеры, похоже, становятся всё более нетерпеливыми», — и, обратившись к заместителю генерального директора и руководителю производственного отдела Рейнеру, продолжил: «Я полагаю, твоё мнение не изменилось, верно?»

Рейнер ответил: «Да, моё мнение не изменилось. Разработка водородного топлива действительно весьма привлекательна, но это долгосрочный проект. Если мы действительно решимся на это, то должны быть готовы к тому, что в ближайшие несколько лет нас ждут только вложения, а прибыли не будет».

Майн посмотрел на Филиппа и спросил: «А каково ваше мнение?»

Руководитель исследовательского отдела сказал: «Хотя военные заказы приносят высокую прибыль, нам придётся задействовать сто процентов ресурсов всей компании. Военно-морской флот обязательно возьмёт на себя надзор и контроль качества, и в результате мы даже не сможем самостоятельно принимать решения, да и у нас не останется лишнего времени и ресурсов для разработки водородного топлива».

Руководитель отдела маркетинга Хармен поддержал точку зрения Филиппа, сказав: «Я считаю, что в долгосрочной перспективе рынок водородного топлива имеет большой потенциал». Однако финансовый директор Брак полагал, что бизнес с военными позволит компании сразу же получить денежные поступления.

В тот вечер, возвращаясь домой, Майн, сидя за рулем, размышлял: «Какая ирония: когда я сменил отца на посту руководителя компании, я мог принимать любые решения; а теперь я управляю этой публичной компанией на демократической основе вместе с четырьмя опытными коллегами, но в итоге решение всё равно должен принять я».

Однако он понимал, что на самом деле так и не принял окончательного решения: унаследовав от отца очень сильные моральные принципы, он знал, что если бы отец был жив, тот ни за что не согласился бы на то, чтобы компания занималась ракетным бизнесом. Кроме того, одним из противников был и сын Мейна, который сейчас учится в университете и категорически выступает против ядерного оружия.

Но, будучи генеральным директором публичной компании, он должен был принять решение по этому вопросу. Подписание контракта с ВМС могло бы улучшить финансовое положение компании, но как долго продлится такая ситуация? Количество подводных лодок ограничено, а количество ракет для них — тем более; что будет после истечения срока контракта? К тому же у компании «Майн» нет других технологий для освоения других рынков.

Рынок водородного топлива в долгосрочной перспективе будет иметь возможности для роста, и даже если в будущем не возникнет дефицита энергии, его цена будет неуклонно расти, однако разработка водородного топлива сложнее, чем создание ракетных двигателей. Если принять контракт с военными, компании «Майн» придётся временно отложить разработку водородного топлива, и к моменту окончания контракта конкуренты, возможно, уже опередят её.

Что должна сделать компания «Майн», чтобы обеспечить себе максимальную выгоду?

Хватит ли у компании «Майн» мужества поступить правильно и твердо верить, что ее действия принесут компании наибольшую выгоду? Если бы компания «Майн» находилась в крайне тяжелом финансовом положении, ей пришлось бы принять контракт с ВМС, чтобы быстро выбраться из затруднительного положения, но в этом случае ситуация обстоит иначе: проблема заключается в слишком низкой прибыли компании, а не в том, что она стоит на грани выживания.

Поэтому ему следует сконцентрировать имеющиеся ресурсы компании на разработке долгосрочных технологий водородного топлива. Хотя это приведет к снижению текущей прибыли или даже к ее полному отсутствию, компании все равно следует пойти на этот шаг.

Акционеры действительно немного в панике, но если компания «Майн» сможет должным образом пообщаться с ними и объяснить, что после тщательного анализа она решила инвестировать в более перспективные проекты, то их отношение будет положительным.

Сохранение полной занятости

В интересах долгосрочного развития компании «Майн» должна приложить все усилия для сохранения рабочих мест сотрудников. Хотя в этом случае этот вопрос не затрагивается, он вызывает серьезную озабоченность у многих людей.

Многие компании думают только о краткосрочных целях и никогда не задумываются о будущем, в результате чего, как только краткосрочные цели исчезают, они обнаруживают, что вынуждены уволить большое количество сотрудников.

Компания «Майн» должна четко различать, что является необходимым, а что — срочным. В этом случае под «срочным» подразумевается использование всех возможных способов для увеличения прибыли; такие меры, как правило, очевидны, и контракт с ВМС на первый взгляд действительно выглядит весьма привлекательным.

Однако производство ракетных двигателей не решает никаких проблем — оно лишь временно смягчает долгосрочные трудности компании, но при этом может усугубить их, поскольку, когда «Майн» сосредоточит все имеющиеся ресурсы на ракетных двигателях, разработка технологий водородного топлива будет отложена в долгий ящик, и поэтому по окончании контракта с ВМС у компании не останется ничего.

Однако это не означает, что «Майн» должна полностью отказаться от ракетной программы: она может предоставить свои технологии в области водородного топлива другим компаниям, продать их или оставить у себя и найти одну-две компании для совместного создания новой компании. Поскольку «Майн» пользуется значительной репутацией в технологической сфере, это поможет компании наладить сотрудничество с другими партнерами.

Коммерциализация промежуточных результатов исследований

Майн может собрать менеджеров по финансам, маркетингу и другим направлениям, сформировав группу для поиска соответствующих возможностей. Хотя водородное топливо — это долгосрочный проект, это не означает, что в краткосрочной перспективе невозможно создать реальные продукты на основе уже разработанных технологий. Он должен потребовать от всех участников этой работы как можно скорее вывести на рынок соответствующие продукты и дать им понять, что стоит учитывать даже самые незначительные идеи — компания должна коммерциализировать результаты научных исследований.

Даже если это не удастся, это не имеет значения; гораздо важнее то, что неудача — не беда, ведь успех во многих делах рождается из множества мелких ошибок.

Наряду с реализацией долгосрочных планов компания «Майн» должна также по возможности искать краткосрочные возможности, из которых она сможет извлечь много полезного опыта.

Кроме того, «Майен» должна поручить руководителям отделов маркетинга и исследований, а также их менеджерам, и даже привлечь внешних экспертов, проанализировать, насколько все возможные краткосрочные цели согласуются с долгосрочными, и потребовать от них представить отчет в течение полугода — в любом случае, реализация этого долгосрочного плана займет довольно много времени.

Совместное рассмотрение долгосрочной стратегии, краткосрочных возможностей развития и вопроса о «ракетном ускорителе» может привести к результатам, которые окажутся лучше и быстрее, чем могут себе представить как компания «Майн», так и её акционеры.

[Размышления об операционной деятельности]

Временные крупные сделки могут снять давление с компании, но не решают её фундаментальных проблем.

Результаты научных исследований необходимо коммерциализировать, причём лучше всего — поэтапно. С одной стороны, это позволит получать прибыль, а с другой — усовершенствовать научно-исследовательские программы.

Долгосрочная стратегия должна сочетаться с краткосрочными мерами: ни одна компания не сможет развиваться, сосредоточившись исключительно на долгосрочных целях и отказавшись от краткосрочной выгоды.

6. Отражение реальной мощи: следует ли создавать множество «пустых» компаний?

Компания «Наньхуа» недавно обрела заметное преимущество в условиях жесткой рыночной конкуренции, и вопрос выживания предприятия уже не стоит — на повестку дня генерального директора г-на Вэя вышел вопрос развития. «Наньхуа» фактически является частным предприятием, и, несмотря на завоеванное на рынке преимущество, существующий бизнес не имеет большого потенциала для роста. Развитие с помощью традиционной стратегии расширения масштабов деятельности затруднительно, поэтому важную роль играет стратегия диверсификации.

Сегодня генеральный директор Вэй созвал руководителей компании для обсуждения вопросов развития.

«Компания должна использовать имеющиеся ресурсы для ведения разнообразной деятельности», — сказал заместитель генерального директора Ли. «Наши годовые расходы на представительские цели составляют примерно 400 000 юаней, поэтому мы вполне можем заняться ресторанным бизнесом».

«У компании более 20 автомобилей, и ежегодные расходы на ремонт и топливо немалые. Нам следует открыть собственную ремонтную мастерскую и построить автозаправочную станцию. Ведь не стоит тратить деньги на посторонних», — сказал менеджер производственного отдела Сунь

.

«Сейчас рекламный бизнес процветает, у компании тоже немало рекламных заказов в год, поэтому нам следует создать собственную рекламную компанию», — поддержал его менеджер финансового отдела Лю.

«Кроме того, планируется перенести офис компании в центр города, и мы должны воспользоваться этой возможностью. Помещение, которое мы найдём, должно позволять не только вести офисную деятельность, но и заниматься разнообразными видами бизнеса», — с энтузиазмом добавил генеральный директор Вэй.

«Позволю себе высказать личное мнение», — сказал менеджер отдела планирования У. «Упомянутые только что проекты по диверсификации — на самом деле это пустые оболочки компаний, которые, помимо ведения дел нашей компании, вряд ли смогут чего-то добиться. Если не все пойдет как надо, они могут стать обузой для компании».

Генеральный директор Вэй, услышав это, немного недовольно нахмурился. Он считал, что компания должна демонстрировать свою мощь. На его визитной карточке была указана только одна компания, что едва ли отражало её реальный потенциал. Если открыть ещё несколько компаний, то компания станет целой корпорацией, и только тогда она будет выглядеть по-настоящему сильной.

По окончании собрания генеральный директор Вэй поручил заместителю генерального директора Ли оформить лицензию на ведение бизнеса и приступить к подготовке открытия входящих в группу компаний: ресторанного бизнеса, авторемонтной мастерской, автозаправочной станции и рекламного агентства.

Благодаря поддержке существующей компании все формальности были оформлены очень быстро, а визитная карточка генерального директора Вэя стала складной — на ней он фигурировал как генеральный директор пяти компаний, чем он остался весьма доволен.

«Пустая» диверсификация стала обузой для компании

Новым офисом компании стало двухэтажное здание. Генеральный директор Вэй решил обустроить первый этаж под ресторан, где планировалось проводить все деловые приемы компании, а также обеспечивать сотрудников обедами; конечно, ресторан также был открыт для внешних посетителей.

Через несколько месяцев г-н Вэй обнаружил, что, за исключением автозаправочной станции, которая удерживалась на плаву, остальные новые компании работали в убыток.

Первоначально планировалось, что ресторан компании, опираясь на 400 тысяч, выделенных на представительские расходы, точно не будет убыточным.

На самом деле, из-за невысокого уровня ресторана подавляющая часть корпоративных мероприятий компании проводилась в более престижных заведениях; кроме того, из-за неудачного расположения ресторана, помимо обеспечения сотрудников обедами, у него не было других источников дохода.

То же самое касалось и рекламного агентства. Так называемое рекламное агентство представляло собой бывший отдел планирования: помимо двух офисных кабинетов в нём работало всего несколько человек, которые, помимо выполнения рекламных заказов компании, не имели ни сил, ни возможностей для ведения внешней деятельности.

Что касается авторемонтной мастерской, то, помимо обслуживания собственной компании, у неё практически нет внешних заказов.

Помимо того, что инвестиции в эти недавно открытые компании в размере 500 000 юаней так и не окупились, головной офис ежемесячно вынужден брать на себя расходы в размере почти 100 000 юаней. Генеральный директор Вэй, чувствуя сильное давление, пригласил менеджера У из отдела планирования для обсуждения ситуации.

«Реализация стратегии диверсификации не заключается в том, чтобы просто открывать компании, не имеющие рыночной базы, — сказал менеджер У. — Несколько компаний, открытых в этом году, по сути, являются расширением существующих функциональных подразделений компании или даже просто сменой вывески. Это не стратегия диверсификации, а попадание в ловушку модели «малое, но всеобъемлющее».

«Новые инвестиционные проекты обязательно должны иметь рыночную основу, и только при наличии у компании достаточных ресурсов — таких как кадры и капитал — у них есть шанс на успех. Реальные возможности компании не измеряются наличием нескольких пустых оболочек», — продолжил менеджер У.

«Сейчас все эти компании работают в убыток. Как, по-вашему, поступить?» — спросил генеральный директор Вэй.

«Я считаю, что нужно анализировать каждую ситуацию отдельно», — ответил менеджер У. «Что касается автозаправочной станции, то, учитывая её удачное расположение, следует увеличить инвестиции — с прибылью не должно возникнуть проблем. Что касается ресторана, посмотрите, можно ли сдать его в аренду; остальные компании лучше закрыть и вернуть часть ресурсов».

«В любом случае, одно нужно четко понимать», — продолжил менеджер У: «Вновь открытые компании должны быть отделены от существующих предприятий и не могут существовать за счет финансовой поддержки старых компаний».

После ухода менеджера У генеральный директор Вэй так и не смог принять окончательного решения. Расширение масштабов компании всегда было главной целью генерального директора Вэя. Его прежний бизнес на самом деле был гораздо сложнее, чем деятельность этих новых компаний, и ему удалось добиться успеха. Почему же при благоприятных условиях все новые компании потерпели неудачу? Неужели развитие действительно настолько сложно?

Развитие — важная задача для предприятий, достигших этапного успеха, особенно после того, как прежний бизнес вступает в стадию зрелости. Как правило, предприятие должно поддерживать определённый темп развития, чтобы удовлетворить внутренние потребности компании.

Сотрудники компании по мере увеличения стажа работы неизбежно рассчитывают на повышение заработной платы и продвижение по службе. Единственная стратегия решения этой проблемы — развитие. Только развиваясь, компания может на основе поддержания определенной прибыли повышать доходы сотрудников и предоставлять больше возможностей для карьерного роста. Именно поэтому развивающаяся компания обладает большой привлекательностью для сотрудников.

Устранение неэффективных инвестиционных проектов

Поскольку существующий бизнес компании «Наньхуа» вступил в фазу зрелости, возможности для расширения за счет увеличения масштабов текущей деятельности, по-видимому, ограничены, поэтому стратегия диверсификации должна стать разумным выбором для компании «Наньхуа». Однако компания «Наньхуа» допустила ошибку, стремясь к развитию ради самого развития, что привело к тому, что сейчас она оказалась в затруднительном положении.

Сейчас генеральному директору Вэю следует принять предложение менеджера У из отдела планирования и провести реорганизацию вновь открытых компаний. При этом нельзя применять универсальный подход. В компании, способные приносить прибыль, необходимо назначить компетентных сотрудников и увеличить инвестиции, чтобы они стали полноценными предприятиями, а не просто вспомогательными подразделениями головной компании; в отношении компаний, у которых действительно отсутствует рыночная основа, следует принять решительные меры, поставив во главу угла избавление от этого бремени, а во-вторых — максимально возможный возврат ресурсов.

Поскольку стратегия диверсификации компании в этом году фактически закончилась провалом, генеральный директор Вэй столкнётся с тремя проблемами.

Во-первых, фактические убытки компании составят около 1 миллиона юаней. Для такой компании, как компания генерального директора Вэя, это, хотя и не подорвет её фундамент, всё же является огромной потерей. Поэтому генеральному директору Вэю следует принять соответствующие меры, чтобы не допустить утяжеления положения головной компании и возникновения рыночных рисков. Необходим определённый период передышки, чтобы компенсировать убытки от ошибочных решений и накопить новые ресурсы.

Во-вторых, цель диверсификации, которую генеральный директор Вэй преследовал в этом году, с одной стороны, заключалась в развитии предприятия, а с другой — в поощрении сотрудников. Ведь в ходе прошлогодней борьбы за рынок сотрудники компании, несомненно, приложили значительные усилия. Признав ошибочность решения о диверсификации в этом году и проведя реорганизацию, генеральный директор Вэй столкнётся с конкретными кадровыми вопросами, а именно с тем, как поступить с генеральными директорами ликвидируемых компаний.

Оптимальным решением будет передача существующих компаний в подряд действующим генеральным директорам на льготных условиях.

В-третьих, и это самый важный вопрос: как же компания будет развиваться дальше? Помимо извлечения уроков из ошибок этого года, генеральный директор Вэй должен разработать правильную стратегию развития. Анализ данного случая показывает, что компании не хватает четкого направления развития и талантливых кадров; в том числе менеджер У из отдела планирования не является идеальным кандидатом (если бы он действительно обладал необходимыми способностями, то в начале года предложил бы правильные проекты развития, а не просто выступал против неудачных инвестиционных проектов).

Генеральный директор Вэй должен выйти за пределы существующего круга и искать новые инвестиционные проекты и талантливых специалистов в более широком масштабе. Имеющиеся у генерального директора Вэя ресурсы для развития включают определенные финансовые средства и персонал с определенным опытом работы; при наличии хорошего инвестиционного проекта вероятность успеха все же довольно высока.

Прагматичное развитие

Развитие компании «Наньхуа» является необходимым, и, поскольку существующий бизнес уже вступил в фазу зрелости рынка, для развития следует применять стратегию диверсификации — в этом генеральный директор Вэй не ошибается; однако диверсификация, заключающаяся в простом расширении существующих функциональных подразделений компании, является ошибкой. Многие китайские предприятия страдают от подобного порока: ни форма «маленький, но всеобъемлющий», ни форма «большой, но всеобъемлющий» не соответствуют требованиям общественного разделения труда, и такие дочерние предприятия, как правило, вынуждены полагаться на финансовую поддержку головного офиса, чтобы выжить.

Генеральный директор Вэй должен понимать одно: стратегия диверсификации компании «Наньхуа» на самом деле не связана с существующим бизнесом и должна реализовываться совершенно по-новому. Помимо предоставления финансирования и надлежащей кадровой поддержки, все остальные аспекты должны быть полностью независимыми. Для реализации эффективной стратегии диверсификации генеральный директор Вэй должен опираться на следующие основы: во-первых, это инвестиционные проекты, имеющие рынок сбыта; во-вторых, компания «Наньхуа» должна быть способна преодолеть барьеры при входе в новую сферу деятельности, включая профессиональные знания и кадры, финансирование, подходящих руководителей, а также наличие реалистичного плана; в-третьих, поскольку ни генеральный директор Вэй, ни нынешний персонал компании «Наньхуа» не очень хорошо разбираются в новой сфере деятельности («другая отрасль — как другая гора»), необходимо полностью передать ответственность генеральному директору; однако это одновременно поднимает вопрос о контроле над новым направлением бизнеса, который генеральный директор Вэй должен решить, иначе в развитии нового направления возникнет множество проблем.

В бизнесе любой успех является лишь этапным достижением; предстоит генеральному директору Вэю ещё долгий путь, и он не должен обременять себя лишними переживаниями из-за сиюминутных успехов или неудач. После устранения последствий неудачных инвестиционных проектов генеральному директору Вэю следует уделить первостепенное внимание повышению собственного уровня знаний. Китайские предприятия являются типичными «предприятиями талантливых руководителей»: уровень развития компании напрямую зависит от уровня профессионализма генерального директора.

[Практические соображения]

Развитие предприятия не может идти по пути «мало, но все».

Неудачные инвестиционные проекты следует своевременно ликвидировать.